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亞馬遜，一家萬億市值的電子商務(wù)公司。分析亞馬遜、淘寶、京東等早期電商的文章很多，經(jīng)常會(huì)把成功歸就于“線上效率高于線下”。但是，這場(chǎng)效率變革帶來的更大改變，卻常常被忽視。
當(dāng)?shù)谝槐緯鴱木W(wǎng)上寄出，商業(yè)規(guī)則就從“二八原則”變成“長(zhǎng)尾效應(yīng)”，一條新的價(jià)值曲線被解鎖。
2019年中國圖書零售市場(chǎng)碼洋規(guī)模1022.7億元，哪一部分圖書貢獻(xiàn)更大？這很容易讓我們想到“二八原則”，即20%的圖書支撐了80%的銷售額。
但是實(shí)際上，根據(jù)開卷2019年數(shù)據(jù)，1%的頭部圖書貢獻(xiàn)了約60%的銷售額，剩下的99%的圖書貢獻(xiàn)了40%的銷售額。頭部圖書、長(zhǎng)尾圖書成為了可以分庭抗禮的兩部分。這造成了大眾市場(chǎng)的玩法的改變。在“二八原則”指導(dǎo)下，重要的是要事優(yōu)先，抓小放大，管好20%頭部的選品即可。在“長(zhǎng)尾原則”指導(dǎo)下，因?yàn)檫@條尾巴越來越大，要搞好大眾市場(chǎng)，就需要妥善處置長(zhǎng)尾。
1.一直存在的長(zhǎng)尾需求
長(zhǎng)尾的需求一直存在。不信？讓我們?nèi)サ絹嗰R遜創(chuàng)建的第一年，也就是1995年看一看。那一年和亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)的，是年銷售額20億美元的一站式線下圖書購物中心——巴諾書店。
巴諾書店成立于1873年，起初只是一家出版社。1917年巴諾書店在紐約開設(shè)第一家門店。20世紀(jì)70年代，巴諾嘗試過小型的折扣書店，后來終選擇了一站式的大型書店。而開在曼哈頓的巴諾旗艦店，藏書超過15萬冊(cè)。
有趣的是，巴諾書店戰(zhàn)勝小型書店是因?yàn)樗貢鴶?shù)量更多，而幾十年后他又因?yàn)橥瑯拥脑?，被藏書更多的亞馬遜戰(zhàn)勝。需求曲線的尾巴，越來越長(zhǎng)。誰越能制造并擁抱長(zhǎng)尾，誰越能獲勝。用海洋和陸地來形容這段歷史比較合適，市場(chǎng)是一片海洋，而露出的陸地是消費(fèi)者接觸到圖書。貨架有限、門店有限、消費(fèi)者接觸書和找書成本高等等供給瓶頸抑制了需求曲線長(zhǎng)度，并不是需求本身如此。當(dāng)技術(shù)幫助解決了供給的瓶頸，海平面下降，真正的需求曲線才慢慢顯現(xiàn)，那條被忽視的尾巴被越拉越長(zhǎng)。
小書店，藏書量1萬本。
巴諾書店，藏書量15萬左右。巴諾書店通過建立大型實(shí)體店（書店面積為當(dāng)時(shí)普遍面積的5倍以上）、在店內(nèi)增加各種座位、洗手間等營造閱讀氛圍的手段，將海平面降低，讓消費(fèi)者可以接觸到更多的圖書。
亞馬遜線上書店，藏書量百萬以上。從有限貨架變成無限貨架，降低搜索和獲得成本，進(jìn)一步將海平面降低，讓消費(fèi)者可以接觸到更多的圖書。
2.長(zhǎng)尾的難點(diǎn)是信噪比
“長(zhǎng)尾”帶來了巨大的紅利，也引發(fā)了新的問題——信噪比（信號(hào)和噪音的比例）。如果不能減少長(zhǎng)尾里面的噪音，那么長(zhǎng)尾對(duì)于用戶毫無意義，長(zhǎng)尾就是“垃圾”。
1997年，一個(gè)名叫邁克爾·羅伯遜的企業(yè)家創(chuàng)辦了一個(gè)看似典型長(zhǎng)尾企業(yè)的網(wǎng)站。它允許任何人上傳音樂文件。羅伯遜認(rèn)為這樣的服務(wù)能繞開傳統(tǒng)的唱片公司，為藝術(shù)家和音樂迷們搭建一個(gè)直接聯(lián)系的橋梁。樂隊(duì)支付的網(wǎng)站宣傳費(fèi)將是MP3.com的收入來源。唱片公司的專制將被粉碎，一個(gè)百花齊放的時(shí)期將會(huì)來臨。但是，盡管MP3.com的成長(zhǎng)速度快得驚人，沒多久便擁有了數(shù)十萬首曲目，但那些苦苦拼搏的樂隊(duì)仍舊找不到足夠多的新聽眾，獨(dú)立音樂圈也沒有任何變革可言。事實(shí)上，MP3.com被扣上了一頂名副其實(shí)的臭帽子：一個(gè)良莠不分的蹩腳音樂大雜燴?！堕L(zhǎng)尾效應(yīng)》
抖音、快手、今日頭條、小紅書等內(nèi)容平臺(tái)，解決長(zhǎng)尾的主要的手段在于——去中心化。無需選擇，滑動(dòng)手指，就會(huì)有千人千面的個(gè)性化無盡的信息流以供瀏覽。
可是對(duì)于電商平臺(tái)來說，長(zhǎng)尾的解決方案里去中心化和中心化同樣重要。這非常矛盾，但是又很合理。
因?yàn)閷?duì)于電商平臺(tái)來說，首先得有明確的頭部商品，然后用戶才有對(duì)于長(zhǎng)尾的探索。對(duì)于一站式購物的平臺(tái)來說，如果你只有尾部的商品，很快就會(huì)讓進(jìn)入平臺(tái)的消費(fèi)者手足無措。
在亞馬遜之前，已經(jīng)出現(xiàn)了很多商家，把線下的交易流程搬到了線上。比如早于亞馬遜100年西爾斯直郵目錄銷售——郵寄一本786頁的書以供用戶選購，上面列出了世上的所有商品，而且價(jià)格都低得讓人難以置信。但是亞馬遜的技術(shù)創(chuàng)新，有效的解決了長(zhǎng)尾的信噪比問題，后來居上。亞馬遜讓這條長(zhǎng)尾對(duì)于用戶不再是滿是噪音的“垃圾”。
去中心化推薦：1996年，貝佐斯來到一位工程師的辦公室，趴在地上開玩笑著說“我甘愿向你俯首稱臣”。這位工程師參與的項(xiàng)目是新的推薦功能，即把具有相同購買記錄的顧客集中在一起，然后列出每一組感興趣的書單。推薦功能上線之后，銷售額暴漲。
中心化排名：1998年，亞馬遜推出”銷售排行榜功能“，不只是列出排名top圖書的排行榜，而是把所有圖書進(jìn)行銷量排名。
姜太公公小結(jié)：長(zhǎng)尾需求一直存在，但是供給瓶頸抑制了尾巴的長(zhǎng)度。誰越能制造并擁抱長(zhǎng)尾，誰越能獲勝。而擁抱長(zhǎng)尾難以避免的是解決信噪比問題。
長(zhǎng)尾商品導(dǎo)致的供給端變革如何呢？回看互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)級(jí)玩家，或多或少都經(jīng)歷了關(guān)于“有效供給”的頓悟時(shí)刻。
1.美團(tuán)的彎道超車
2011年，美團(tuán)聘請(qǐng)了阿里巴巴B2B負(fù)責(zé)銷售的副總干嘉偉。在次年春節(jié)，當(dāng)其他團(tuán)購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在放假時(shí)，干嘉偉提出“越是別人打盹的時(shí)候，越要打起精神，步步為營”。同時(shí)，制定春節(jié)期間銷售人員激勵(lì)政策。
春節(jié)期間，美團(tuán)的地推銷售們非常努力的簽單，讓美團(tuán)網(wǎng)市場(chǎng)份額從大概11%一下子增加到14%。
市場(chǎng)份額的提升讓干嘉偉明白有效供給帶來銷售的增長(zhǎng)，只要抓拜訪、抓工作量，業(yè)績(jī)就會(huì)好起來。2012年美團(tuán)銷售的方向明確為“狂拜訪、狂上單”，增加有效供給。要做本地生活服務(wù)的電商，第一步就是電子化，就是將店面都搬到網(wǎng)上去，用高效率、低成本、不失真的方式全部都搬上去。
2.微博的二次爆發(fā)
微博成立于2009年，早期的策略是“大V化”。薛蠻子、李開復(fù)等投資人，姚晨、徐靜蕾等演藝明星在微博平臺(tái)上迅速成為“大V”。2011年左右開始出現(xiàn)持續(xù)的增長(zhǎng)低迷，2014年上市 市值為30億美元。而在2016年，新浪微博市值達(dá)到113.2億美元，超過了Twitter的112.3億美元。
這其中的原因來自于內(nèi)容供給的下沉，開放多樣化的垂直化細(xì)分領(lǐng)域，流量扶持自媒體等。除了頭部供給外，拓展有效供給量，補(bǔ)充長(zhǎng)尾供給。
3.亞馬遜的供給三階段
貝佐斯曾有一個(gè)被員工稱為荒謬的想法——“法戈計(jì)劃”。即購買每位生產(chǎn)商的每一件貨品，然后把它貯存在物流中心中。這樣，消費(fèi)者可以在亞馬遜上找到任何想要的商品，并且立即買下它。
為了達(dá)到這個(gè)狂熱的夢(mèng)想，亞馬遜經(jīng)歷了三個(gè)階段：
階段一 不斷擴(kuò)充自營品類。從1998年開始不斷擴(kuò)展自營品類
階段二 開放第三方平臺(tái)。2001年，亞馬遜推出第三方開放平臺(tái) Marketplace 。根據(jù)2016年5月數(shù)據(jù)，亞馬遜共擁有35371萬商品，其中自營商品數(shù)1223萬，第三方商品數(shù)34147萬（第三方商品數(shù)量是自營商品數(shù)量的28倍）。2017年Q4第三方商品銷售額比例54%，亞馬遜兼具自營電商和平臺(tái)電商屬性。
階段三 為第三方商品提供倉儲(chǔ)物流服務(wù)。2007年 亞馬開始向第三方賣家提供外包物流服務(wù)FBA（Fufillment by Amazon）。第三方賣家將商品存儲(chǔ)在亞馬遜倉庫，由亞馬遜負(fù)責(zé)挑選、打包、配送商品、提供客戶服務(wù)并收取倉儲(chǔ)費(fèi)、基礎(chǔ)服務(wù)費(fèi)和配送費(fèi)。
小結(jié)：長(zhǎng)尾的需求，決定了對(duì)于大量供給的需要。
對(duì)貝佐斯影響很大的概念，可能是吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中提出的“飛輪效應(yīng)”。飛輪效應(yīng)是指在商業(yè)模式中找到核心的幾個(gè)關(guān)鍵ABC要素，A能增強(qiáng)B，B能增強(qiáng)C，C回過來又能增強(qiáng)A。這樣，即使一開始推動(dòng)A很難，但只要持續(xù)用力推，ABCA之間就能形成“正反饋效應(yīng)”，令巨大的組織像飛輪一樣高速旋轉(zhuǎn)起來。飛輪效應(yīng)，是亞馬遜公司不斷宣揚(yáng)的生存和發(fā)展指導(dǎo)指南。
貝索斯設(shè)計(jì)的亞馬遜飛輪由兩部分組成。首先，更多的用戶會(huì)吸引更多的賣家，更多的賣家會(huì)提供更多選擇，更多的選擇吸引更多的用戶。這是第一個(gè)正反饋循環(huán)。其次，更多的用戶帶來更多的利潤(rùn)，更多的利潤(rùn)投入到基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中，得到更低的價(jià)格，更低的價(jià)格帶來更多的用戶。這是第二個(gè)正反饋循環(huán)。
我們看到的規(guī)模效應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其實(shí)都是飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)結(jié)果。亞馬遜是通過有效的處理長(zhǎng)尾的需求和供給，利用飛輪不斷轉(zhuǎn)動(dòng)轉(zhuǎn)動(dòng)到規(guī)模效應(yīng)上。
轉(zhuǎn)大的是市值，轉(zhuǎn)遠(yuǎn)的是長(zhǎng)尾。
分析亞馬遜、淘寶、京東等早期電商的文章很多，經(jīng)常會(huì)把成功歸就于“線上效率高于線下”。但是，這場(chǎng)效率變革帶來的更大浪潮，卻常常被忽視。當(dāng)?shù)谝槐緯鴱木W(wǎng)上寄出，商業(yè)規(guī)則就從“二八原則”變成“長(zhǎng)尾效應(yīng)”，新的價(jià)值曲線被解鎖。
長(zhǎng)尾的需求：長(zhǎng)尾需求一直存在，但是供給瓶頸抑制了尾巴的長(zhǎng)度。
長(zhǎng)尾的供給：長(zhǎng)尾的需求，決定了對(duì)于大量供給的需要。
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2)單個(gè)帳號(hào)多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容；
3)多個(gè)廣告帳號(hào)互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容；
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2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚(yáng)低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實(shí)信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實(shí)性錯(cuò)誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實(shí)夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個(gè)人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機(jī)構(gòu)或個(gè)人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測(cè)字、占卜、解夢(mèng)、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對(duì)具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運(yùn)勢(shì)，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實(shí)或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費(fèi)、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動(dòng)「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號(hào)召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號(hào)」形式刷量控評(píng)等行為
5)通過「蹭熱點(diǎn)」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會(huì)公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評(píng)述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭(zhēng)行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對(duì)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報(bào)兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺(tái)氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個(gè)用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對(duì)帳號(hào)進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號(hào)的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊(cè)、使用帳號(hào)，或者濫用多個(gè)帳號(hào)發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺(tái)管理經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對(duì)本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進(jìn)行反饋。
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