Dollar Shave Club（下文簡稱為DSC）創(chuàng)建于2012年，提供1美元每月的剃須刀訂閱服務。2015年營收1.5億美元，在網(wǎng)購剃須刀市場份額達到51%，遠超寶潔的吉列（吉列這個領域的占有率只有21%）。DSC用4年時間單刀直入，做到了線上領域的行業(yè)第一。

吉列的剃須刀8美元，DSC的剃須刀1美元，這生意貌似很好理解，低價策略嘛！本文要講的是，DSC確定了“低價策略”之后的故事

缺低價的商家么？不缺。打開某多多，就能看到生產力是多么的過剩。DSC的剃須刀1美元，中國甚至可以做到1元。垃圾袋可以4塊錢400只，衛(wèi)生紙可以8元48卷，并且還包郵。在DSC之前，與吉列競爭的就是這樣低價低質的剃須刀，活的也都很好。

但是問題是，這門生意不夠大、利潤不夠多。那么DSC是怎么逆風翻盤，以小博大的呢？

營銷學將產品劃分成三個層次，來探索如何刺激消費者消費。

第一層 產品核心：滿足消費者需求的實物形態(tài)，比如床、枕頭

第二層 產品屬性：滿足消費者期望得到的屬性，比如新的床、香香的枕頭

第三層 產品附加值：包括購買產品時所獲得的全部附加信息和利益，包括送貨、維修、保證、安裝、培訓、指導等

“產品屬性”就是給實物產品加上一個形容詞。一個世紀以來，吉列一直圍繞著“產品屬性”不斷加碼，不斷給“剃須刀”添加屬性形容詞，比如 彈簧剃須刀、旋轉頭剃須刀、雙刀剃須刀、鋒速剃須刀、3層刀片剃須刀、4層刀片剃須刀、5層刀片剃須刀等……

這種戰(zhàn)略讓吉列戰(zhàn)勝了在“產品屬性”上薄弱的低價商品。吉列在美國男士手動剃須刀的市場份額峰值達到90%。

那么DSC如何擴大低價產品的市場份額呢？答案是找到無人地帶。

1.找到競爭對手舍棄的產品層次

吉列舍棄了“產品附加值”，而DSC就重點做附加值。

吉列有附加服務么？沒有。傳統(tǒng)的零售模式，購買后頂多需要的是退換貨。

DSC采取了創(chuàng)新性的銷售渠道——訂閱制。1次簽約后，按月扣款，按月自動送貨上門。付款流程和物流上都更加便捷。渠道的服務增加了低價剃須刀的附加值。與此類似的渠道品牌有很多，比如名創(chuàng)優(yōu)品通過便捷的門店服務，增加了低價杯子、低價指甲油的附加值。

在產品層次上側重點不同，決定了吉列是“消費品品牌”，而DSC是“渠道品牌”

2.找到競爭對手舍棄的定位

吉列的定位是各種高科技的產品屬性，舍棄的定位是低價。在DSC之前，低價剃須刀一直存在，但是消費者認為低價低質。DSC通過自制廣告，主張“低價的正義性”，那些剃須刀花里胡哨產品屬性都沒用，都是為了騙錢的，剃須刀已經(jīng) good enough了。

“你真的需要剃須刀的震動把手、閃光燈和背撓嗎？你帥氣的爺爺只用一個刀片，他刮的很好”

“你花20元買刀片，19元都給了費德勒（吉列的明星代言人），憑什么？”

——取自 DSC剃須刀的廣告 

DSC的主張引爆了網(wǎng)絡，播放量2000余萬次，大部分人看過DSC的廣告后都會覺得花高價錢買吉列很蠢。DSC是第一個將低價高質的定位釘?shù)搅讼M者腦子里。還是舉名創(chuàng)優(yōu)的例子，低價百貨也是一直存在的，但是“低價高質”的定位是通過在高租金的地點開門店，通過消費者線下的門店觸感、物體手感砸出來的。

3.避免被反攻擊

找到競爭對手的無人地帶，有一個好處就是避免正面交鋒，減少被反攻擊。比如吉列會開始降價么？吉列會開始也做附加服務？大公司的定位造就了它“現(xiàn)有的價值鏈”。在吉列的百年歷史中，價值鏈的重研發(fā)、明星代言、渠道曝光費用高成本，造就了它行業(yè)第一的地位。

吉列最初憑借“藍色刀鋒”及隨后推出的“超級藍色刀鋒”占據(jù)了剃須刀市場。不久后，吉列推出了“特拉克Ⅱ”，這是世界上第一款雙刀片剃須刀?！疤乩刷颉钡某晒Φ於思兄蟮膽?zhàn)略方針，正如它在廣告中所說：“雙刀片總比單刀片好”。吉列的顧客很快就開始購買新產品，并認為“比單片的超級藍色刀鋒好用”

6年之后，吉列又推出了“阿特華”，這是第一款可調節(jié)的雙刀片剃須刀，吉列指出，此款新產品比無法調節(jié)的雙刀片剃須刀“特拉克Ⅱ”還要好。隨后，吉列又毫不猶豫地推出了“好消息”（Good News），這是一款廉價的一次性剃須刀（雙刀片）。

吉列繼續(xù)無情地發(fā)動自我攻擊的戰(zhàn)略。它推出了“皮沃特”（Pivot），這是第一款一次性可調節(jié)的剃須刀，這次公司的“好消息”成了被攻擊目標。它的最新產品——“鋒速3”（Mach 3），是第一款三刀片剃須刀。

定位可能好修改，但是企業(yè)的現(xiàn)有價值鏈很難重構。在汽車行業(yè)，大眾品牌第一輛小型汽車是在1949年出現(xiàn)的，但是通用轉變價值鏈用了10年時間，直到1959年第一臺通用汽車的小型車才上市。吉列的價值鏈是為了打造“消費品品牌”，而DSC的價值鏈為了打造“渠道品牌”，反攻擊阻力很大。

另外，成熟企業(yè)的上行視野也是避免被反攻擊的一個要素。

姜太公公小結：“低價+服務”的組合拳，讓DSC和吉列的產品進行了區(qū)隔。只有“低價”屬性的剃須刀的市場份額是10%，“低價+服務”的剃須刀的市場份額是50%。如果我們也想要以小博大，可以從DSC上學到的啟示——找到無人地帶

利潤來自于競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)沒有辦法找到自己的競爭壁壘，市場競爭會將你好不容易攢好的利潤，壓干到0。我們可以對比同樣是做訂閱制、低價位的鮮花賽道。

1.鮮花賽道

中國的鮮花訂閱起步于2015年，采用99元每月 4束花的模式，代表玩家花加和花點時間等先后在2年時間里，融資總金額6億以上。

消費者調查結果表示，第一次選擇在鮮花訂閱平臺消費的購買動機，價格便宜占比49% ——艾瑞《中國鮮花電商行業(yè)及用戶的研究報告 2018年》 

渠道品牌的核心競爭優(yōu)勢逃不開兩個，要么是成本領先優(yōu)勢，要么是差異化優(yōu)勢。但是，鮮花訂閱的這個渠道，并沒有找到自己的競爭優(yōu)勢。進入門檻低、產品同質化、營銷同質化。參賽者們陷入價格戰(zhàn)的泥潭，在茍活的過程中，降低著鮮花的質量。

消費者調查結果表示，不愿意繼續(xù)使用鮮花訂閱平臺的原因，收到商品和圖片不符合占比36.8%，花材不新鮮品質較差占比35.0%?！稹吨袊r花電商行業(yè)及用戶的研究報告 2018年》

2.如何建立優(yōu)勢？

如果走成本領先優(yōu)勢，要求渠道高效率，管道化，以量取勝。名創(chuàng)優(yōu)品通過店鋪內托管，店鋪外放權，全面精細化運營，很大的提高了坪效。名創(chuàng)優(yōu)品毛利率分給加盟者38%，自己只留8%，所以你可以知道名創(chuàng)其實做的是一個毛利率50%的生意。而日本的10元店行業(yè)毛利率水平大概是40%。

如果走差異化優(yōu)勢，要求渠道更加的服務化。DSC采取的是建立差異化優(yōu)勢，強調渠道的差異化。DSC無論是第一條引爆的廣告，還是后續(xù)的營銷策略，都非常強調共鳴和歸屬感，營造普通人“群像”和生活方式club的概念。

服務化的增長路徑是圍繞人群擴張產品矩陣。DSC的品類目前也已經(jīng)從單純1美元剃須刀擴展到高中低價位剃須刀、沐浴露、洗發(fā)洗臉洗護用品等……通過1元剃須刀的誘餌爆品，鎖定人群的洗護場景。

小聲比比：其實看DSC的廣告，非常的……非常的像……凡客（但是凡客的基本盤的低價優(yōu)質和便利沒有進行保障……） 

回看DSC的這門生意，找了一家剃須刀外包制造公司，找了一家物流合作商，接入成熟的支付技術，然后專注做營銷差異化。其實，按照這個角度看，很多消費品都有這樣的潛能。讓我們等待一個點燃人群的廣告創(chuàng)意 和一個被過度開發(fā)的產品被顛覆吧。