作者：李夢冉 編審：鶴翔

出品：零售商業(yè)財經(jīng) ID：Retail-Finance

4月16日，宜家中國高級副總裁弗朗索瓦·勃朗特表示，宜家中國未來3年擬投資63億元，其中不僅包括持續(xù)性地價格投資，也會聚焦全渠道的整合與優(yōu)化等方面，以提升宜家的可觸達性。

就在一周前（4月9日），宜家全球首家低價精品店落地上海前灘太古里。

對于低價精品店究竟是曇花一現(xiàn)還是長期動作的行業(yè)探討，弗朗索瓦·勃朗特表示：“我們的低價策略是長期執(zhí)行的，不是短期促銷。接下來我們在西安、上海和深圳都會擴張門店，其中有些是標準業(yè)態(tài)，有些則是新試水的小店業(yè)態(tài)。”

近年來在探索新模式上頻繁出招的宜家，似乎并沒有發(fā)展出一種能夠稱之為“第二增長曲線”的業(yè)務抓手。

2019年，宜家在廣州開出全國首家宜家咖啡館，試水咖啡業(yè)態(tài)；同年，在上海徐匯商場落戶國內(nèi)首個宜家烘焙工坊；此后，宜家接連打造上海靜安城市店、上海徐匯全球首家“未來家體驗空間”等新業(yè)態(tài)……只可惜，地理位置最為優(yōu)越的宜家上海靜安寺店在去年年底宣布停業(yè)，經(jīng)營時間也不過兩年。

「零售商業(yè)財經(jīng)」認為，不論是跨領(lǐng)域業(yè)態(tài)拓展，還是以“低價精品店”為代表的新店型試水，不過是宜家為追趕“中國速度”、不被內(nèi)陸市場拋棄的順勢之舉。

值得思考的是，當宜家開始“燒錢”走向折扣化，這究竟是緩解縮水業(yè)績的正解還是市場逆行？

01.“縮小”的宜家，縮水的業(yè)績

宜家在其標志性藍色為背景基調(diào)的快閃店上，打出了“精打細算的好商品店”宣傳語，商品層面，宜家降價清單上的多款產(chǎn)品也都能在這家低價精品店里看到，如9.9元的澆水壺、售價幾十元的大型瑞莎收納筐等以及多款低價日常商品。

不只是低價，宜家似乎想要打破“大倉庫賣大件”的固有印象，用更小的門店來迎合國內(nèi)零售“折扣化”風潮。

精打細算的宜家，再次將選址瞄準了精打細算的滬圈繁華地帶。這也意味著向來與精致都市白領(lǐng)捆綁的宜家開始“燒錢”走向折扣化，黃金地段的天然優(yōu)勢和打卡送禮品等營銷造勢讓宜家精品店“未開先熱”，但也讓不少消費者疑惑：“這錢，燒得有意義嗎？”

圖源：宜家官方小紅書

對宜家的質(zhì)疑聲并非空穴來風。

艾媒咨詢報告顯示，宜家中國在2015財年銷售額增速達到27.9%的巔峰后便一路走低。受疫情影響，2020年宜家全球營收總額更是出現(xiàn)了近十年來的首次下滑。

制圖：零售商業(yè)財經(jīng) 李夢冉

在2023財年，雖受疫情影響較小，但官方也不得不承認：雖然銷售額有所增加，但銷量和產(chǎn)品銷量卻有所下降。

圖源：宜家官網(wǎng)

上漲的營收，下降的銷量，看似南轅北轍的事卻真實發(fā)生在宜家身上。

這也給出了一個警示：要么宜家以漲價來維持好看的業(yè)績單；要么消費者對宜家的“性價比”不再買賬，轉(zhuǎn)而奔向宜家的高端線。

前者尚且可以在動蕩的大環(huán)境中歸結(jié)于客觀原因，可宜家對自己“性價比”口碑的“糟蹋”卻堵不住悠悠眾口。

在2023第七屆家居品牌大會上發(fā)布的“2022-2023家居十大質(zhì)量事件”，其中“宜家家居6個月內(nèi)6次曝出產(chǎn)品質(zhì)量問題”上榜，累計罰款金額超百萬元。

圖源：網(wǎng)絡

除了相關(guān)部門對宜家的嚴格抽檢外，在網(wǎng)絡上關(guān)于“宜家產(chǎn)品質(zhì)量差”的吐槽也不少。而其中出問題的產(chǎn)品包括但不限于：沙發(fā)靠墊、桌子、柜子等主營產(chǎn)品。

左圖：微博；右圖：小紅書

本來日子就不好過的宜家，產(chǎn)品質(zhì)量漏洞百出、中心位置負擔不起、下沉市場也闖不進去。終于在今年，宜家選擇在黃金地段開設(shè)了一家專注低價的“縮小版宜家”。

此舉看似一舉兩得，但醉心繁華上海的宜家，此次精品店的落地成果真能彌補中心地段位置缺欠的遺憾，甚至成為撬動宜家在內(nèi)陸高速發(fā)展的杠桿嗎？

在弗朗索瓦·勃朗特的最新發(fā)言中，他強調(diào)中國市場是宜家全球最重點關(guān)注的市場之一。

目前，宜家在中國市場的布局涉及產(chǎn)品設(shè)計、測試、生產(chǎn)、采購、倉儲及配送、零售、購物中心、數(shù)字創(chuàng)新等領(lǐng)域。未來3年擬投資63億元，其中不僅包括持續(xù)性地價格投資，也會聚焦全渠道的整合與優(yōu)化等方面，以提升宜家的可觸達性。

02.形勢、敵手、自己，三重壓迫下宜家絕地求變

1998年，宜家在上海徐匯區(qū)開了國內(nèi)第一家家具賣場。

彼時國內(nèi)建材市場敵手眾多，而初來乍到的宜家略顯生澀，既要著手本土化改造，還要應對國內(nèi)市場的你爭我奪。

圖源：網(wǎng)絡

早期宜家產(chǎn)品定位和所謂的“低價”打法在國內(nèi)市場毫無優(yōu)勢。

彼時經(jīng)濟環(huán)境的差異性使得宜家的產(chǎn)品價格對于廣大群眾來說并不廉價，原本的戰(zhàn)略打法使其水土不服，于是宜家迅速調(diào)轉(zhuǎn)車頭，改變產(chǎn)品定位，北歐風的設(shè)計，年輕時尚的元素和小資的價格使其與都市白領(lǐng)深度捆綁。

圖源：宜家官網(wǎng)

后來宜家在中國的發(fā)展情況也足以驗證此次決策的正確性。

然而好景不長，2018年宜家在中國市場的銷售額同比增長僅有9.3%，這也是自2011年以來，宜家的銷售額同比增速首次下降至個位數(shù)。

疫情黑天鵝讓宜家雪上加霜，集裝箱價格在疫情期間飛漲，某些航線上單個集裝箱的運費漲了10倍，引發(fā)了一場全球供應鏈危機。

這無疑成為壓向宜家的第一座大山。

宜家首席執(zhí)行官喬恩·亞伯拉罕森·林面對疫情危機曾表示，“宜家原材料短缺的挑戰(zhàn)持續(xù)時間比危機開始時想象的要長”，而宜家為渡過難關(guān)做出的戰(zhàn)略決策也更直接明了——漲價。

2021年底宜家宣布：“由于運輸和原材料成本增加，全球市場商品的平均售價將提升9%，具體漲價幅度根據(jù)各地所面臨的供應鏈問題程度而定”。其中原本售價1199的馬爾姆6屜柜價格從1199元漲到了1499元，天貓旗艦店為1299元。

圖源：網(wǎng)絡

原本以全球化采購、高效供應鏈作為制勝法寶的宜家，面對高昂的物流成本，最終不得不將“鐮刀”揮向了消費者。

但宜家忽略的是，此時消費者已然捂緊口袋，進而倒逼企業(yè)開始內(nèi)卷。“極致性價比”成為消費市場的主旋律，宜家顯然與之相悖。

動蕩不安的市場條件的確讓所有人都無法置身事外，客觀因素的癥結(jié)讓我們無法對宜家妄下定論。但在服務和營銷等一系列主觀決策上，宜家顯然跟不上隊伍。

宜家的第二重壓迫，是除了不得不向巨變的形勢低頭，也要分出手去應付越來越強悍的對手。

國內(nèi)市場以紅星美凱龍、居然之家為首的一眾本土品牌在戰(zhàn)略制定上比宜家有遠見謀算。2018年中國電商風口正盛，而宜家也正是這一財年業(yè)績增速回落至個位數(shù)增長。

宜家中國總裁在復盤2018財年業(yè)績時稱：“主要還是因為宜家線上與線下的融合做得不夠。”而對比未能“趕上趟兒”的宜家，紅星美凱龍等一眾國內(nèi)老牌卻早在2013年就開始布局線上。

除了老牌企業(yè)的緊咬不放，還有以O(shè)CE、NOME為代表的模仿宜家的小眾品牌奮起直追。

原本高性價比是宜家的核心競爭力，但這一優(yōu)勢在模仿者和競爭對手的圍攻下并不明顯，尤其是在人均可支配收入較低的下沉市場。

圖源：網(wǎng)絡

如此窘境之下，宜家卻好似從未正確認識到自己的問題，這亦是它的第三大問題所在。

服務策略方面，2018年宜家開始布局線上，但截至目前，宜家在線上商城做出的策略打法卻并不能為其找到一絲生機。

據(jù)了解，宜家大件物品的配送額根據(jù)地區(qū)劃分，最低也是89元，超出150公斤則每增加50公斤就加收50元，甚至連小件物品也需要9.9元，每超出3公斤就加收5元；此外上門安裝費除去安裝外還有一項上門費49元為固定收費……另一邊的紅星美凱龍卻承諾非極端偏遠地區(qū)免費上門安裝。

圖：（左三）宜家郵費及安裝費細則；（右）紅星美凱龍

執(zhí)拗的宜家，仍舊放不下身段，線下專注江浙滬不說，到了線上戰(zhàn)場對比競爭品牌，昂貴的運費和裝修費卻并不能讓人看出它的誠意。而早被“9.9包郵”慣壞的中國消費者是否會買它的賬還需另說。

品牌營銷方面，以家居為主業(yè)的宜家在網(wǎng)絡上往往依靠網(wǎng)紅鯊魚玩具、肉丸、冰激凌等作為宣發(fā)手段。此舉看似掌握了流量密碼，卻也讓人在“買家具”時第一時間很難想到它。

市場動蕩時期，網(wǎng)紅鯊魚的斷貨也使得宜家線下客流銳減，宜家2021財年數(shù)據(jù)顯示，宜家全球門店共接待7.75億次消費者，低于上一財年的8.25億次，門店銷售額也下降了8%。

圖源：網(wǎng)絡

此外，宜家的體驗式營銷讓人摸不著頭腦。一方面，強化沉浸式體驗的確有助于達到良好的銷售業(yè)績；但另一方面，不知從何時開始，體驗式營銷成了“蹭睡大軍”的駐扎地。

這不禁讓人浮想聯(lián)翩：在目標客戶上門挑選體驗產(chǎn)品時看到試用產(chǎn)品上躺著一個正在酣夢的陌生人……

此舉真的不會適得其反嗎？

值得一提的是，宜家在動線設(shè)計方面（消費者從進門到出門必須走完整個門店）雖然能讓自身產(chǎn)品最大化展示、讓消費者完成全方位沉侵體驗，但對于消費者而言也“一言難盡”。

試問，若有消費者突發(fā)急事，是否也需要懷著忐忑急躁的心情來完成一場“沉浸體驗”？

模糊了主營重點，妄圖以“蠅頭小利”承托起公司業(yè)務，在流量散去后只會更加不堪一擊。

內(nèi)憂外患、前狼后虎。舉步維艱的宜家，被迫求變。

03.對癥下藥還是逆勢而行？

宜家的全球化采購和自己的完善的物流體系使其在產(chǎn)品和運輸成本上能精準控制，實現(xiàn)最大化壓縮，這也是宜家能從一眾家居品牌中脫穎而出的主要原因之一。

目前宜家在全球的5個最大的采購地分別是中國、波蘭、瑞典、意大利、德國，全球供應商達到1220家，遍及26個國家。其中在中國的采購量已占到總量的18%，在宜家采購國家中排名第一。

此外，上海奉賢區(qū)有整個亞太地區(qū)最大的戰(zhàn)略采購中心和物流樞紐。通過本士化采購戰(zhàn)略，宜家在中國的產(chǎn)品價格優(yōu)勢明顯。在供應鏈上，上游的研發(fā)設(shè)計和下游的分銷由宜家把持，把制造外包出去，這也是宜家能推行“低價策略”的根本原因。

圖源：網(wǎng)絡

宜家引以為傲的物流和采購優(yōu)勢在疫情期間大受創(chuàng)傷，當?shù)蛢r、折扣成為零售行業(yè)主風向，宜家的低價優(yōu)勢是否可持續(xù)還需打一個問號。

在宜家的最新規(guī)劃中，企業(yè)將低價的可持續(xù)化落腳到“平衡成本，比如提升供應鏈效率、運用AI技術(shù)、打造規(guī)模經(jīng)濟等來控制成本。”

但如今消費者的需求在變化，實體零售業(yè)態(tài)要隨著消費者的變化而改變，除了商品，還有更多的挑戰(zhàn)等待宜家去克服。

以品宣為例，目前網(wǎng)絡上暫無有關(guān)低價精品店的更多種草信息，而過去打卡的消費者更關(guān)心的是有沒有吃的、禮品袋何時送完……

圖源：網(wǎng)絡

這樣一看，宜家好似又偏離主線，連宣發(fā)都未在重點之上。這不禁讓人疑惑，此舉是否又是宜家為承托企業(yè)發(fā)展而做出的“蠅頭小利式”改革？

在行業(yè)人士看來，宜家快閃店仍舊是以高昂的租金成本為代價，只不過是曇花一現(xiàn)的試水之舉。

若宜家真想從“折扣”市場分一杯羹，不惜“燒錢”走向折扣化，那為何不在大店推行？究竟是想“燒錢”折扣？還是花錢買一時的流量？

無論是產(chǎn)品定位、選址還是營銷造勢，宜家透露出用流量砸開“折扣市場”大門的意圖，但在價格優(yōu)勢褪去、競爭對手林立的當下，不順應市場和消費者，任憑流量盤子做得再大、人氣壘得再高，終究不過是竹籃打水。