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　　快消品行業(yè)，特別是食品、飲料行業(yè)，雖然市場容量大，絕對剛需，但同時，產品同質化嚴重，買方市場，市場競爭非常激烈。

　　需要做好整體的市場研究和品牌營銷策劃。

　　1、戰(zhàn)略的核心是競爭優(yōu)勢。

　　競爭優(yōu)勢怎么形成？就是差異化、與眾不同。從0到1，而不是從1到N。這是彼得?蒂爾在其著作《從0到1》最形象的描述。戰(zhàn)略最根本的原因還是因為競爭因素，沒有競爭是不需要戰(zhàn)略的。但在移動互聯(lián)時代，企業(yè)依然需要戰(zhàn)略，因為傳統(tǒng)企業(yè)不可能沒有競爭對手。

　　2、戰(zhàn)略持續(xù)的基礎是用戶黏性。

　　那么，要怎么保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢呢？傳統(tǒng)的做法是主要盯住競爭對手，在營銷價值鏈上某一個或者幾個優(yōu)勢便可以了，不需要全面領先，只需要某些關鍵環(huán)節(jié)的領先和超越。

　　移動互聯(lián)時代，企業(yè)要保持領先和持續(xù)的領先就必須要增加用戶的黏性。只要有粉絲，何愁事不成。有消費者不是核心，關鍵是你有多少粉絲，這才是最根本的，什么是粉絲？就是被品牌和產品打動和征服，愿意一輩子跟著你走的消費者。

　　大企業(yè)一般喜歡采用跟隨戰(zhàn)術，為什么？傳統(tǒng)營銷，會把營銷看成是一場戰(zhàn)爭，按照戰(zhàn)爭原理，領導者有兩次贏得勝利的機會。比如，小企業(yè)開發(fā)了一款產品，大企業(yè)覺得不錯，只要模仿就能成功。也就說你可以先起步，后面，我只要跟你一樣，你就輸了，這就是領導者的優(yōu)勢。也就造成大企業(yè)不愿意創(chuàng)新，而采取跟隨戰(zhàn)術。

　　如娃哈哈也一直采取跟隨策略。娃哈哈之前靠營養(yǎng)液、水制品起家，都做成了一個全國家喻戶曉的大單品，前幾年，靠營養(yǎng)快線，做到200億，支撐了其780億左右的年度銷售額。但這幾年再也沒有成功的超級單品出現(xiàn)，hello c屬于戰(zhàn)術產品，而啟力、格瓦斯表現(xiàn)也不盡如人意，正因為如此，娃哈哈的銷售額每年都徘徊在700億左右，而2014年已經下滑了7%，去年下滑到540億左右，至于1000億的目標，靠老產品的增長太大。

　　怎么創(chuàng)新？

　　農夫山泉推出的三款高端水，也是雷聲大雨點小。

　　農夫山泉的創(chuàng)新，是在差不多20年前的天然水和純凈水之爭，這其實不是創(chuàng)新，而是創(chuàng)新了一個概念——天然水，現(xiàn)在的高端水，農夫山泉的創(chuàng)造又是什么？創(chuàng)造了一個“低鈉水”概念，與之前的炒作思路如出一轍?？上У氖?，消費者關心什么、核心需求是什么？都沒有清晰的界定。

　　移動互聯(lián)時代，產品及包裝需要創(chuàng)新，更需要從根本上找到消費者的痛點，給消費者一個理由，最好是一個有力的點，打動購買者。如功能，某種天然的微量元素，結合消費者的消費場景給出一個飲水的解決方案。

　　鐘老板給出的塑造高價值和購買理由有三：稀缺的天然水源、天然均衡的礦物元素含量、能夠體現(xiàn)深厚的自然或人文內涵。

　　關于稀缺，很多品牌在長白山都有水源保護地，消費者也不知道哪個泉是最好的，或者到底有沒有最好的，所謂認知大于事實。關于低鈉，難道不能進行技術的處理？自然或者人文，那就更不是幾幅圖片和插畫所能解決的了。個人認為以上均不足以支撐高端，更不能讓人立刻產生購買的沖動。

　　高端水難做的原因：

　　核心原因兩個：一是根本沒有解決品牌價值；二是沒有解決顧客購買理由。

　　單純的產地包裝很難讓消費者掏腰包，需要找到功能+場合（場景）；功能+解決方案，這將是成功的開始。如果一定要有故事、有文化和精神底蘊那就需要很長時間去沉淀了。

　　1、忘記傳播，讓消費者形成口碑。

　　娃哈哈銷售持續(xù)下滑，董事長宗慶后總結了四點，其中一點是：廣告宣傳形式發(fā)展太快。要減少央視等媒體的投放，注重精準的互聯(lián)網(wǎng)、自媒體的投放。

　　這個媒體碎片化的時代，高度集中的廣告宣導和洗腦的時代已經去過，傳播要更加人性化、個性和精準化。

　　高質量內容的自媒體已經成為主戰(zhàn)場，包括產品本身已經是一個媒介，產品本身也是品牌，因此傳播也需要從0開始，跳出競爭。

　　2、從渠道推動到全渠道營銷。

　　傳統(tǒng)營銷，企業(yè)最怕的不是產品不好，而是不知道怎么賣，也就是說找不到誰來賣、在哪賣、賣給誰這三大難題，而在移動互聯(lián)時代，三個問題都可以集中解決。

　　第一，誰來賣，也就是渠道和分銷系統(tǒng)，有些產品確實難以找到經銷商，但通過電商、微商、眾籌就可以解決經銷商問題，信息透明、對等，互聯(lián)網(wǎng)的長尾效應。

　　第二，在哪里賣，即終端問題。自建終端難度大、風險高、時間慢，找終端賣，真不知道哪類終端合適，甚至沒有現(xiàn)成的終端。這個時候，電商、微商、眾籌都可以解決這個問題，還壓縮了渠道的層級；如，可以直接開店，也可以進行網(wǎng)上平臺的代理分銷，投入和風險小很多，主要進行店鋪的裝修和運營即可。

　　第三，賣給誰？移動互聯(lián)，直接面對消費者，如微商、眾籌和基于微信的分銷系統(tǒng)，不但可以找到代理，還解決了消費者的難題，可以自己做代理，也可以開發(fā)代理；眾籌還解決了第一批顧客的問題。分銷體系只要你一鍵分享出去的鏈接所產生的銷售，你就會自動獲得一定比例的分成，做到大分銷、全渠道和人人分銷。

　　3、引領消費潮流，成為一種精神和夢想化身。

　　產品很重要，但如果僅僅停留在產品層面顯然又是不夠的。很多時候，消費者購買的是一種綜合感受和精神體驗。如褚橙，我們吃的僅僅是一個橙子嗎？表面是，但更多的是褚時健永不放棄的一種精神。冰糖橙最早還不是云南的產品，如果但從產品本身而言，沒有任何值得塑造和大放異彩的地方，但跟褚時健相關了，跟各種大咖，如王石、柳傳志、韓寒、蔣方舟等聯(lián)系在一起，那就是一種勵志精神了。褚橙——勵志橙，由此而來。

　　第一步：策略性研究市場；

　　包括了行業(yè)，渠道，市場，競品、消費者等研究。

　　做這個就是為了深度洞察市場和消費心理，為后續(xù)的品牌、產品，模式，推廣提供參考意見和指導意見。

　　第二步：品牌超級IP打造；

　　包含了兩個部分的內容，一個品牌價值系統(tǒng)，定位，核心價值，品牌個性，廣告語，形象等，另外是品牌賦能，人格化的品牌，品牌勢能，內容能力和話題能力，能夠產生流量和連接能力；

　　第三步：場景化產品策劃；

　　場景是產品的解決方案，場景是流量，場景之下產生剛需。因此，我們對產品的認知要提升，產品不僅僅是功能，更是體驗和精神的愉悅。有5種方式來進行產品的策劃和升級。

　　1、人格化（三只松鼠、小茗同學、褚橙）、

　　2、產品體驗化（可以吸的果凍、喝前搖一搖），

　　3、產品價值化（完整價值塑造，特侖蘇，6大價值塑造，不是所有牛奶都叫特侖蘇），

　　4、產品稀缺性（精神屬性，人性關輝）、

　　5、產品場景化，讓產品成為一種場景。場景是產品的邏輯，更是互聯(lián)網(wǎng)時代產品的解決方案。

　　第四步；渠道商業(yè)模式設計

　　B端賦能，服務C端，聯(lián)手在C端裂變；

　　互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷有兩種實現(xiàn)方式：一種是從C端入手；另一種是從B端入手。

　　從C端入手，就比較傳統(tǒng)，但需要教育市場，啟動慢，前期需要有較大投入，如果產品策劃包裝，背書建立到位，也可以做起來。

　　從B端入手，利用互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，分享模式，市場啟動快，前期投入較小，可以快速引爆市場，形成現(xiàn)金流，但對技術、運營及團隊要求高。

　　第五步：自媒體精準營銷及推廣；

　　從推廣到大數(shù)據(jù)，自媒體精準營銷。

　　大數(shù)據(jù)精準定位，自媒體深度接觸服務用戶，引爆市場和消費。

　　首先，進行自媒體矩陣建設，百度信息沉淀和生態(tài)構建，升級網(wǎng)站和網(wǎng)站SEO優(yōu)化6大內容，全網(wǎng)營銷有13個方面。

　　再通過建立跟消費者、用戶的深度聯(lián)系，形成粉絲和社群，積累精準數(shù)據(jù)，實現(xiàn)銷售和轉化。以上，需要有策略和完備的系統(tǒng)運營，進行消費者精準到達和市場引爆及變現(xiàn)。

　　第六步：團隊及運營；

　　銷售和運營的組建和培訓。

　　一個幾人的運營團隊，勝過銷售的千軍萬馬。

　　社群可以通過小規(guī)模高質量種子用戶快速實現(xiàn)口碑，并通過B端賦能，在C端進行裂變。

　　這就是小眾產品、非剛需產品的市場機會。但不是直接去做C端，而是賦能B端，借助B端和整合資源，在C端啟動切入點和引爆市場。

　　線上的社群運營，線下的渠道和網(wǎng)絡建設配合轉化。

　　首先，不要自己打敗自己。“自己打敗自己”是目前食品飲料企業(yè)的通病，我寫過一篇“啤酒的互聯(lián)網(wǎng)+的解決方案”的文章；還寫了一篇健力寶怎么復興的文章。文章中提到兩個觀點，一個是固守傳統(tǒng)的產品不變，永遠停留在產品的基本功能層面，這樣的品牌一定會變弱，銷售肯定會下滑。第二個是無任何新意、重復的新品開發(fā)成活率很低，業(yè)績也會下降。這些都是食品飲料企業(yè)自己的問題，并不是什么互聯(lián)網(wǎng)的影響。要說有互聯(lián)網(wǎng)的影響，那也是傳統(tǒng)企業(yè)沒有“互聯(lián)網(wǎng)化”和“聯(lián)網(wǎng)思維”進行改造品牌和產品的結果。

　　其次，主動出擊，積極創(chuàng)新。跟隨式的產品開發(fā)策略已經很難在市場上有所作為了。以前，大企業(yè)都不愿意引領創(chuàng)新，是因為不愿意花大量的時間去試錯，培育消費者，等小企業(yè)做到一定程度，趕緊去模仿、改良一下，通過媒體投放、渠道、團隊等綜合優(yōu)勢，迅速超越小企業(yè)。

　　但在互聯(lián)網(wǎng)時代，這樣的方式顯然不再奏效了，上面提到的那些大佬們，不正是固守老產品，在不斷通過跟隨、模仿來贏得市場嗎，現(xiàn)在看起來，都是失敗的，也是造成大佬們業(yè)績下滑重要的一個因素。

　　引領時代的顛覆式創(chuàng)新策略才是大企業(yè)在新時代的競爭法寶。

　　再次，聚焦自身資源優(yōu)勢，打造新品類下的超級單品和爆品。

　　僅僅是個人看法和建議，如不同意，請大力拍磚。那就挨個來吧。

　　先說大名鼎鼎的食品飲料行業(yè)巨頭，也是多年來排名第一的娃哈哈。確實娃哈哈是一家值得尊敬的企業(yè)，其創(chuàng)立的“聯(lián)銷體”也成為中國二、三級及以下市場的渠道致勝的法寶。不過，最近兩年，娃哈哈的銷售增長出現(xiàn)了明顯的起伏甚至大幅下滑。

　　娃哈哈董事長宗慶后認為是環(huán)境變化、消費趨勢改變、渠道改變和媒體接觸習慣改變，影響了娃哈哈的銷售增長。我覺得，根本的原因是娃哈哈的業(yè)務“不聚焦”以及新品開發(fā)創(chuàng)新能力下降造成的，“不聚焦”是娃哈哈在過去幾年介入太多額行業(yè)，如童裝、奶粉、賣場、白酒等等；產品跟隨式開發(fā)而不是開發(fā)基于廣泛價值的新品類產品。

　　解釋一下，跟隨式很好理解，啟力、格瓦斯等功能飲料的開發(fā)，采取的就是跟隨式策略，但僅僅是跟隨，沒有任何創(chuàng)新；那么，娃哈哈最近兩年有沒有創(chuàng)新的產品呢，也有，但屬于概念式的、模糊的創(chuàng)新，甚至是有違常識的創(chuàng)新，如富氧水；小陳陳也許是最近娃哈哈最有“創(chuàng)意”的產品，也富有互聯(lián)網(wǎng)的思維、包裝、渠道也接近互聯(lián)網(wǎng)思維了，可惜，這是一個太過于小眾的品類，難以快速做大。在新品類下開發(fā)有廣泛需求、剛性需求的新產品卻沒有。

　　個人認為，娃哈哈需要在自身資源聚焦和匹配的情況下開發(fā)類似于營養(yǎng)快線的產品，如含乳飲品品類下的新產品，并將其做成一個大單品，方能帶動其他新品，形成一個新產品組合的集群效應。這也是娃哈哈業(yè)績突破千億的唯一可行的方案，而不是進入更多的行業(yè)和跨界經營。

　　先做好基礎性的品類，方便面，這是生存的基礎，然后再把茶飲料做好。既然以前康師傅可以將冰紅茶做成一個殺手級的品類，那么，在除了冰紅茶、茉莉花茶系列之外，可否還有在茶品類下的新產品出現(xiàn)呢？在這些戰(zhàn)略性的品類確定之后，才會有新的增長點，提升整體的銷售業(yè)績。

　　康師傅的瓶裝水、酸棗汁等都屬于補充性品類，這類產品可以作為渠道的滑潤劑，如禮品，贈品等，酸梅汁、酸棗汁等可以短期提升渠道的毛利，但只能是短期產品。

　　可口可樂碳酸飲料在全球銷售都出現(xiàn)下滑，但通過非常精彩的昵稱瓶、歌詞瓶和臺詞瓶的傳播活動，讓可口可樂品牌再一次鮮活起來，也增強了品牌的體驗感，非常精彩。但可樂的下滑是一種趨勢，不可逆轉。

　　可口可樂要做的是功能性飲料需要加大力度去做，也要像做可樂一樣精彩，那么就能將功能性飲料做成可口可樂公司的一個戰(zhàn)略性品類，如脈動一般，成為達能集團中國品牌中的超級大單品。

　　我覺得極為有可能，至于飲用瓶裝水、茶飲料等是補充性品類，沒有競爭優(yōu)勢，很難做大。

　　做好水，尤其是中高端水是農夫山泉保持增長和發(fā)展幾乎唯一的出路。做果汁，現(xiàn)在是產業(yè)鏈致勝，做茶葉飲料要么是品類殺手，要么是品類致勝，留給農夫山泉的機會不多。

　　聚焦做中高端水的方向是正確的，但產品的價值、價格、品牌價值等個人認為還遠遠不夠，因為，這畢竟不再是概念炒作的年代了，需要理性的價值塑造和價值傳遞，這方面，善于公關和傳播的農夫山泉，還有很長一段路要走。

　　至于還有一些曾經的大佬，如匯源果汁、銀鷺、統(tǒng)一，基本的思路還是需要聚焦資源和自身的優(yōu)勢，鞏固傳統(tǒng)的優(yōu)勢外還需要在自己擅長的品類下開發(fā)出有廣泛剛性需求的新品，并成為企業(yè)的大單品，只有如此，才能在互聯(lián)網(wǎng)時代重現(xiàn)食品飲料行業(yè)的生機和光輝，我堅信，無論任何時代，快消品的營銷一定會回歸實體經濟和線下消費和體驗。

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　　現(xiàn)在的快消品公司，很多并不對用戶體驗負責，把商品生產出來以后，就把消費者從此扔進了零售的汪洋大海，交給經銷商和終端門店去解決一切問題，消費者找門店，門店找經銷商，也許對消費者來說只是一次金額不大的消費，但整個過程中存在巨大的可優(yōu)化空間，假如改變了這種「用戶體驗」，會不會讓品牌開始變得不一樣呢。

　　近幾年我們注意到很多新起的品牌如小米，蔚來汽車，都極其重視對用戶社群的構建，沒有品牌團隊自身的堅定參與和執(zhí)行，社群是很難被構建成功。我們甚至看到這些成功的品牌上至老板，下至基層員工機會都全員參與到社群運營，更是親自下場，跟用戶在各種線上社區(qū)和線下場景直接互動。

　　蔚來汽車早期，每到晚上10點，創(chuàng)始人自己就會空降蔚來微信社群，花一兩個小時在近200個社群里發(fā)紅包，將平時沒人說話的社群，瞬間活躍到極點，由此培養(yǎng)出第一批蔚來的鐵粉，在蔚來內部的升職制中有兩條明確的考核要求，一個是“你跟用戶溝通的次數(shù)”，另一個是“在蔚來APP，follow你的用戶有多少人”。

　　反觀快消品行業(yè)，可能前面一百年來，大家也只是負責生產，渠道，零售，至于用戶這塊似乎一直離得很遠。前段日子我們?yōu)橐粋€品牌創(chuàng)建了一個基礎的用戶和品牌溝通載體，突然有了一個可以直面交流的平臺，用戶蜂擁而至嚇得廠家直接叫停了這個本可以發(fā)展起來的社區(qū)，最終回歸到了老套守舊的營銷方式。

　　很多品牌都明白“二八法則”，一個老用戶帶來的消費能力是新用戶的10倍，但是當要為老用戶提供服務時，又很容易回到顧客思維，消費者思維，流量思維，諸多的品牌為了拉新，為了流量，或者新品專享，瘋狂燒錢渠道補貼，而老用戶獲得的服務和政策卻幾乎沒有。

　　也許很多品牌會說我們有面向老用戶的各種積分還禮活動，但是這些真的能做到提升用戶忠誠度嗎，我們不但要有政策，有服務，有待遇，有特權，有行動，有優(yōu)惠，最重要的是重視，心理上的重視和規(guī)則上重視，只有這樣我們才可以留住用戶的心。

　　對老用戶的重視不是放棄其他客戶，最終目標是提升面向全部用戶的服務水平。

　　快消品通常會根據(jù)銷售情況動態(tài)調整各區(qū)域的銷售價格，但銷量只能解決庫存和應收賬款周轉率，在消費者層面接觸過商品的人更多，卻對老用戶沒有很好的照顧，隨著老用戶流失，口碑依然不高，收入不增反減，收入減少，只能進一步降價吸引用戶，最終利潤越來越薄。

　　在2017年的蔚來上市敲鐘儀式上，創(chuàng)始人和團隊并未親自敲鐘，而是邀請了12位蔚來的用戶來完成這個儀式，以顯示對“用戶至上”的詮釋。

　　“超級用戶”這個詞最早是被小米運營團隊提出，之后被很多品牌發(fā)揚光大并走向成功。蔚來APP負責人、用戶數(shù)字產品部高級總監(jiān)張羿迪曾經說過這樣一段話“我們連政策都是跟用戶一起商量出來，在這個過程里為一個車主用戶，一個車企的政策都是我參與制定的，他會有一種這個公司是我在當家作主的感覺?！?

　　NIO DAY是蔚來用戶決定并發(fā)起的大型活動，每年的這一天，品牌會和用戶選擇一個城市歡聚在一起，品牌還會請來很多明星助陣，從外場的入場開始，NIO Day給人的氛圍就是一場蔚來車主的大型節(jié)日，車主們拍照、錄視頻、互相寒暄，親密得像一家人。更離譜的是，他們非常多的人都互相認識，或者認識他們在蔚來APP里邊的用戶名，所以這也是一次大型的蔚來網(wǎng)友見面會，這群人讓品牌變得更強大。

　　今天的消費者已經不像十年前那樣，接觸信息的渠道只有廣播，電視，報紙等有限的幾個渠道，他們的時間被各種載體占據(jù)，品牌方不可能覆蓋全部媒介渠道，請個明星代言，就可以讓用戶真正選擇我們。只有將用戶發(fā)展成我們的家人才是真正長遠低成本且有效的營銷策略。

　　是否我們可以組織用戶在一起品嘗產品，聚會，聊天，通過用戶的分享讓品牌被更多人知曉，講述生活和快消品之間的生活故事，一起喜怒哀樂。

　　很多快消品近幾年都建立了自己的商城和會員中心，但是真正在里面消費的用戶其實并不多。沒有社區(qū)基礎的商城是沒有靈魂的，簡單地放一些自有商品和貼牌紀念品對用戶而言毫無吸引力，也無法有效的形成商業(yè)價值的觸達效果。

　　2021年，蔚來“神秘”的高端社區(qū)EP Club（2018年成立），浮出水平，刷了把熱度，更是被 媒體群嘲“1000萬的智商稅”、“人類高質量”的社交圈。EP Club會員作為蔚來商城購物第一梯隊消費力，2021年人均商城現(xiàn)金消費6.4萬元。

　　在《社群運營的藝術》書中，作者給“內圈”模式非常正面的評價：每個人都想擠身于某個負有盛名的內圈中，或許并不只是為了得到權力和尊重，也為了找到新的方式參與集體并做出貢獻，這種渴望的力量非常強大，讓我們很難滿足于現(xiàn)有所身處的圈子。

　　“蔚來不行，大概已經是全世界的共識，只有真的買了蔚來汽車的人，不這么看”；

　　“做蔚來車主，真是不容易?；?0多萬，還要與全世界為敵”；

　　“本以為最近大家應該很慌，但沒想到，大家都在互相打氣”；

　　“蘇州那名被撞的蔚來車主，已經打算再買一輛蔚來”。

　　——《蔚來李斌，2019年最慘的人》

　　蔚來的未來還是用戶運營，快消品的未來難道只有口感和價格嗎？