新一代書店的倒下

我曾經(jīng)參與過兩個書店從0到1的建立，對書店所面臨的困境稍有了解。最近言幾又多家門店倒閉的消息傳出，又引起一些討論。有一個很久沒聯(lián)系的朋友找到我聊關于書店的經(jīng)營。我們聊了挺久。但之后我覺得好像自己的想法還有一些沒有表達完的。寫下一些思考。

2022年8月27日，打開言幾又的官方小程序界面，其顯示的門店只有9家，而據(jù)網(wǎng)上消息稱實際上開門營業(yè)的只有三家，與鼎盛期其近60家門店時相比，令人唏噓。

很多人可能腦子里會冒出這個問題，怎么會這樣？

然而于我看來，這個狀況已經(jīng)出現(xiàn)得晚了?；蛘哒f，言幾又真的又多撐了幾年。

自從電商以圖書為第一個起家品類算起，傳統(tǒng)書店的“苦日子”就已經(jīng)開始了。

從那時起，“書店怎么辦”的話題，幾乎每一年都會被談論起。

超過95%的人向美學復合空間方向沖了去，而活下來的看起來只有往另一個方向探索的西西弗。

實際上，無論是國內(nèi)還是國外，西西弗用自己的成功已經(jīng)向世人表明了“書店怎么辦”的答案。

但是，大家就是不愿意接受，“書店是個生意”這個本質(zhì)。

01、民營書店的幻覺

書店是整個出版行業(yè)的終端，負責將書賣給消費者，離市場最近。

在建國后的大部分時間里，國營書店是主流。民營書店的黃金期，是80年代末期至2000年前的十幾年之間。

那是知識分子創(chuàng)業(yè)最體面的工作，幾乎可以去掉之一。

從用詞上，就看得出對自己的標榜——獨立書店。這種拋卻客觀屬性用詞“民營書店”的稱呼，讓書店加諸了一層浪漫的光環(huán)。

如今，網(wǎng)絡上依然留存著各個地方獨立書店的浪漫傳說。70后和80后的青年啟蒙，有很大一部分源于從獨立書店里獲得的書籍。

這是民營書店在那個年代活得下來（甚至不錯）的時代特點——國營書店的產(chǎn)品“喂不飽”那一兩代年輕人。

因此，知識分子精英為創(chuàng)始人的獨立書店，一般都具有獨到而豐富的選書門道，這是這些書店致勝的法寶。也是前互聯(lián)網(wǎng)時代的另一種“知識變現(xiàn)”。

從底層邏輯上來看，其與蔦屋書店的定位是一致的：生活方式提案。

只不過，蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭先生早早就洞察了書店的本質(zhì)，對“書店怎么辦”的問題有自己明確的主觀意識和洞察。但國內(nèi)絕大多數(shù)的獨立書店，都認為那時的成功是源于自己的文化修為。

一兩代人的啟蒙橋梁+善于營造情懷的氛圍+自帶的文藝屬性，民營書店開始加諸進越來越多的浪漫幻覺。

以致于大家紛紛忘了，書店也合該是門生意。

這一切，在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，被摧毀得體無完膚。

圖書這種產(chǎn)品，具有標準、易運輸、高毛利、邊際成本低等屬性，被電商瞄上成為“互聯(lián)網(wǎng)改造”的第一個商品品類。

當年那些被民營書店啟蒙而起的浪漫學子們，用自己的選擇，開啟了第一代民營書店的倒閉潮。

進入21世紀后，民營書店出現(xiàn)大面積倒閉潮。2014年，當當、京東、亞馬遜3家電商的線上售書營業(yè)額達124億元，超過了全國127家大型書城。

電商的沖擊，讓“書店怎么辦？”的話題再次進行了一輪激烈的討論。

以言幾又、鐘書閣、方所為代表的這一代民營書店，基本上出現(xiàn)于2014年之后。他們被視為蔦屋書店和誠品書店的學子，以“美學復合空間”的新概念重新打造書店，試圖探索一種全新的書店經(jīng)營道路。

成立于1993年的西西弗書店，選擇了與之相左的道路。

近10年后，新一代民營書店再次迎來了倒閉潮。而西西弗進一步擴張和穩(wěn)固了自己的品牌。

這一次，民營書店們的幻覺還不舍得放棄嗎？

02、“言幾又們”的探索代價

蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭先生在《知的資本論》一書中明白無誤地闡述了書店行業(yè)衰落的原因：“書店的問題就在于它在賣書……對顧客而言，有價值的不是作為物體的書，而是包含在書中的提案。沒錯，應該賣的是書的內(nèi)容。”

回看“言幾又們”，他們試圖在探索什么道路？

將書店打造為現(xiàn)代城市人的文化空間。

“我們從創(chuàng)立這個品牌之初，就將它定義為一個文化綜合體，就是復合型的書店。除了圖書是我們核心的經(jīng)營產(chǎn)品，我們還會融入更多與文化、設計、創(chuàng)意，或者與生活方式相關的產(chǎn)品品牌，這是在最早的時候就定下來的。”言幾又的創(chuàng)始人但捷在接受采訪時曾說。

這是一個延續(xù)自上世紀90年代的浪漫道路，但加諸了當代的審美理念和以自我經(jīng)驗為邏輯的洞察。

是“我們想做什么”，不是“消費者需要什么”。

當我們用商業(yè)邏輯來檢驗這條道路時，會發(fā)現(xiàn)其千瘡百孔。

從商業(yè)模式上來看，實際上書店算不上一個很好的生意。傳統(tǒng)來看，書店的經(jīng)營成本的大頭是兩塊：門店租金和人工。當“言幾又們”調(diào)整了自己的商業(yè)模式后，用戶定位也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。過去，前一代民營書店一般不大，依賴于周邊居住的居民的復購。但是，“言幾又們”為了提升自己的品牌檔次，將書店開在寸土寸金的商場里，還動輒拿下上千平米的空間。這種空間實際上瞄準的是整個城市的高端用戶。

這種定位使得“言幾又們”的門店租金比前一代民營書店提升了不止十倍。此外，大空間又使得“言幾又們”在員工數(shù)量上大幅提升，與此同時對員工的文化素質(zhì)要求卻沒有降低，在人員培養(yǎng)上如何實現(xiàn)“快速培訓上崗和標準化操作”的平衡是一個重要的挑戰(zhàn)。過去的老獨立書店，一般員工都不會超過5個人（包括老板），起碼人工成本不算高。而“言幾又們”面對這樣的團隊（數(shù)量和質(zhì)量）要求，人工成本必然只升不降。

成本的高企，并不代表商業(yè)模式不成立。反觀同樣開在商場的大空間業(yè)態(tài)，一般皆為餐飲。其特點是，剛需、消費頻率高、品牌力強、產(chǎn)品有競爭力。而“言幾又們”，又都不具備餐飲業(yè)態(tài)的這些特點。如果以零售業(yè)態(tài)的要求來觀察，以書這種產(chǎn)品為核心的文化空間，其特點是，產(chǎn)品迭代速度快，盡管毛利比較高，但購買頻率較低，而所有的競爭力，來自于消費者對書的需求，而不是對書店的需求。本質(zhì)而言，書店是出版機構的渠道代理商之一，書店沒有自己的核心產(chǎn)品，而需要以“空間”為核心競爭力。

這正是“言幾又們”始終糾結卻依然沒有解決的商業(yè)模式之困：到底賣什么來賺錢？

賣空間，意味著把自己的競爭范圍擴展到星巴克們的賽道上，卻又沒有自己的核心品牌吸引力；

賣產(chǎn)品，卻依然以書（別人家的）和文創(chuàng)產(chǎn)品（別人家的）為核心，始終沒有建立自身的產(chǎn)品矩陣。

從消費者洞察上來看，書店提供的所有服務，目前都稱不上“剛需”——除了教材，這不在民營書店的討論范圍內(nèi)。而書店究竟能給消費者提供什么？

新時代的年輕人，可以在家窩一個月不出門。他們的精神空間，恐怕是在手機上。書店的沒落，本質(zhì)上是年輕人的精神需求已經(jīng)大比例依賴于互聯(lián)網(wǎng)，而不再依賴書籍，因此“書”這個核心產(chǎn)品無人問津，進而導致了書店被拋棄。

哪怕是要學知識，年輕人也更愿意結合網(wǎng)絡的課程來對照教材——這個學習場景，需要互動的私人場所，而不是公共空間。

從產(chǎn)品到空間，年輕人都已經(jīng)不再需要書店了。

“言幾又們”的解法是，活動。通過大量的線下活動來豐富空間的體驗，但實際上這不必開一個書店來呈現(xiàn)這樣的服務。更不必說，絕大部分的活動跟書店里的書基本上關系不大。

最本質(zhì)的問題是，這種洞察，完完全全依賴于創(chuàng)始人自身經(jīng)驗。

一場疫情，使得所有的脆弱浮出水面。當消費者不能出門時，首先拋棄的就是“非剛需”業(yè)態(tài)——“言幾又們”的商業(yè)邏輯泡沫，吹不動了。

實際上，所有書店的解法都傾向于去解決“到店問題”時，卻忽視了這個問題本身的缺陷。

書店要解決的核心問題是“到店”嗎？

03、回歸生意本質(zhì)

當互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在第一輪浪潮時摧毀了書店的根基時，在第二波浪潮又沒有帶上書店一起玩。

2016年1月，上海盒馬鮮生（金橋店）誕生。其被稱為“中國新零售第一店”。幾個月后，阿里提出了“新零售”的概念。當時，還是阿里巴巴CEO的逍遙子（張勇）提到，他認為，新零售就是用大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)重構“人、貨、場”等現(xiàn)代商業(yè)要素而形成的一種新的商業(yè)業(yè)態(tài)。

2018年7月31日，騰訊召開了第一屆智慧零售大會。而在此之前的至少一年，騰訊已經(jīng)從資本層面鋪墊了初步布局：入股永輝超市旗下的超級物種，攜手永輝入股家樂福，入股步步高和海瀾之家。

書店這個業(yè)態(tài)，沒有搭上互聯(lián)網(wǎng)巨頭這一波高速發(fā)展的“列車”。

原因有很多。但我認為本質(zhì)上還是因為，書店這個業(yè)態(tài)不夠“剛需”，購買頻率低，遠不及生鮮和商超這類業(yè)態(tài)在戰(zhàn)略上對互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的重要性。

但是，并不是沒有書店品牌在為此努力。

西西弗的成功有很多個面向，而我認為最關鍵的，是理念的轉(zhuǎn)變。西西弗完全使用連鎖經(jīng)營的理念來做書店——這是大眾生意的做法，而不是文藝小眾的做法。這種理念之下，所有的配套環(huán)節(jié)都需要重新改造。其中，關鍵點之一是，如何實現(xiàn)門店標準化。

試舉一例：西西弗的選品邏輯。

“言幾又們”的選品依據(jù)，大多數(shù)是“配得上我的定位”以及團隊的文化素養(yǎng)。而西西弗的選品依據(jù)，是消費者的喜愛。

要實現(xiàn)這樣的選品依據(jù)，必須借助數(shù)字化手段。西西弗的數(shù)字化探索，甚至比互聯(lián)網(wǎng)巨頭還早。

西西弗對“書”這一核心產(chǎn)品的選擇，不是來自創(chuàng)始人或店長的個人喜好，而是基于大數(shù)據(jù)的分析。西西弗有一套專屬自身的數(shù)控模型，每個業(yè)務單元都有三個職能部門：產(chǎn)品部、商品運營部和渠道管理部。不同時期、不同門店的書籍陳列都由綜合數(shù)據(jù)決定，形成各個門店屬于自身的商品采購和調(diào)配比例，目標只有一個：提升門店的運營效率。

這個目標，是連鎖零售業(yè)的目標，不是傳統(tǒng)書店的目標。

但西西弗并不是沒有文化體驗。只是，他的所有體驗、活動，都來自于數(shù)控模型的總結和分析。

從這個角度來看，西西弗探索出了這樣一種獨特的道路：統(tǒng)一的文化空間及體驗+大數(shù)據(jù)匹配的個性化產(chǎn)品。

即便如此，據(jù)我私下了解，西西弗的書籍銷售也僅能覆蓋門店的運營成本。大部分的利潤，都來自于咖啡和文創(chuàng)產(chǎn)品的銷售。

能一直生存下去，才是對情懷的最大尊重。

在“言幾又們”的探索鎩羽而歸之后，我認為未來書店的可能性有三個：

商業(yè)模式上，既要解決“到店業(yè)務”，更要關注“到家業(yè)務”。這是新零售/智慧零售一直在探索的一種可能性。盡管盒馬的發(fā)展一直磕磕絆絆，但其從來沒有放棄對“到家業(yè)務”的追求。這個“既要又要”的商業(yè)模式，或許可以解決書店一直糾結的“究竟是賣空間還是賣產(chǎn)品”的定位——“到店賣空間，到家賣產(chǎn)品。”

在產(chǎn)品組合上，重點是“到家業(yè)務”的產(chǎn)品。究竟賣什么，才是該店附近3-5公里的消費者的剛需高頻產(chǎn)品，是必須要面臨的挑戰(zhàn)。解決了這個問題，生存就解決了一半。

在經(jīng)營手段上，必須擁抱新零售。新零售，不是開設公眾號和抖音就可以實現(xiàn)的。既然“言幾又們”可以拿到那么大筆的投資，我認為新入局者應該好好跟互聯(lián)網(wǎng)巨頭研究整個鏈條上的數(shù)字化方法論。

據(jù)《2020-2021中國實體書店產(chǎn)業(yè)報告》數(shù)據(jù)，2020年中國實體書店關閉門店1573個，新開門店數(shù)量4061個。

依然有前赴后繼的入局者。希望看到更多的新零售書店。

本文參考資料：

新消費內(nèi)參：《跌宕起伏四十年，書店是如何死里逃生的？》。

靈獸：《言幾又、誠品等相繼關店，消費者錢包拒絕新零售書店》。

新眸：《流水的書店，鐵打的西西弗》。