chinesefreesexvideos高潮,欧美极品少妇性运交,久久久国产一区二区三区,99久久婷婷国产综合精品,成人国产一区二区三区

何為渠道建設和運營？

渠道建設和運營可以分開列為兩個話題，渠道建設包括從團隊搭建、招商布局到內外部能力建設，持續(xù)賦能或創(chuàng)新，以期持續(xù)增長或更高質量增長；而渠道運營則主要是渠道政策、激勵、培訓、提升效率的方案或工具、目標文化、渠道員工發(fā)展與關懷等事務為主。渠道運營是為了保障渠道建設的目標得到實現(xiàn)的活動和手段。這兩個部分有很多內容是基于同一思路，所以合在一個主題下來講，簡單統(tǒng)稱為渠道管理。

渠道的管理，是為了實現(xiàn)渠道銷售目標，這個目標通?？煞譃闃I(yè)績或用戶增長目標、利潤增長目標。為了實現(xiàn)目標，我們做了很多工作：組織了渠道業(yè)務團隊，找到代理商伙伴合作，對他們分別進行建設和賦能，共同服務好客戶以爭取更久的持續(xù)付費，更寄望有良好口碑帶來更多的其他客戶。以上這些工作，都屬于渠道管理的范圍，但有沒有一個提綱挈領的事情，這件事情一旦能抓好，渠道的管理就有了章法，目標的實現(xiàn)也就理順了？這是第一個問題，請大家思考下自己公司抓什么？

渠道建設的關鍵路徑

通過做好什么事情，我們就能理順渠道這個業(yè)務體系？

1、是招商找對伙伴，不對的話，咱繼續(xù)招？是讓多家伙伴在一個市場競爭，有競爭和危機感，還是在一個地方找一家志同道合的伙伴集中精力幫助他發(fā)展起來？

2、幫助伙伴對員工進行批量標準化培訓？還是通過開業(yè)支持，扶上馬送一程，讓代理商伙伴能順利啟動？或者干脆讓渠道支持的經理總監(jiān)幫助代理商做好管理示范？

3、或者是多給伙伴返款，讓他有錢來建設和發(fā)展？或是我鞭打快牛，讓最好的代理商承擔更多的任務，不斷發(fā)展？是采用統(tǒng)一的政策和能力輸出，還是差異化對待，做分層建設？

4、多招商，老代理商做基本盤，重點支持新代理商，目標就更容易達成？或把渠道團隊改造或換成更有思路、更有經驗、更能拼的小伙伴？干脆換個渠道業(yè)務負責人？

每一家公司的渠道業(yè)務負責人或銷售老大，都會關心這件事兒，一方面為達成目標，另一方面要提高渠道的競爭力，讓公司在同業(yè)競賽中跑的更穩(wěn)更快。但選擇哪個點作為突破口，這個差異非常大。不同選擇的原因經常是跟下面幾個因素有關：經驗和認知；業(yè)務負責人的決策風格；資金能力和當下的業(yè)務邏輯和財務邏輯。

純粹從業(yè)務的角度看，個人總結最直接的路徑：讓代理商賺到錢，更好的是不太難就能賺到錢，最好還能持續(xù)賺到錢。當然，前提是廠商和代理商伙伴財務上是共贏的。

因為代理商追求利潤最有動力，賺錢就足以讓他激發(fā)潛力，持續(xù)投入精力，不斷完善自身。所以，應當把讓代理商賺錢當作最優(yōu)路徑來思考和設計。只要代理商賺錢，招商就是幸福的煩惱了，日常的管理和運營也更有騰挪空間了，渠道管理就理順了。

而讓代理商賺錢，可以按多個順序來思考：順序第一的，是單純咱這個業(yè)務就能賺錢；其次的是通過咱這個業(yè)務合作，能代理商的老客戶產生更多的新機會，實現(xiàn)賺錢；或是幫助代理商把本來一次性的生意做成了持續(xù)合作的生意；或因業(yè)務組合，能幫助代理商原業(yè)務更低成本拓客，實現(xiàn)賺錢。

無論是哪一種賺錢，因我而產生的賺錢，就是雙方合作的良好基礎。哪怕我們的業(yè)務對代理商利潤貢獻還不夠大，但因為業(yè)務的互補耦合，使得代理商生意模型更優(yōu)。這是SaaS渠道當下最應該關注的路徑，這個又回到了上一篇“Who”的那段，誰是我們的合作伙伴？

一旦這個判斷能成為共識，如何讓代理商賺錢，就該是渠道部門重點去關注和達成的。另外，出現(xiàn)代理商做了互補性業(yè)務的時候，我們就知道是該深挖掘還是簡單的反對代理商分心了。

找什么樣的代理商能快速實現(xiàn)代理商賺錢，廠商也實現(xiàn)業(yè)務目標？這件事能在設計之初就想好并驗證是正確的，這是最優(yōu)路徑，但也很難，因為很少人能總是一次性做對。那就需要在渠道體系里，伙伴有多樣性，渠道經理隊伍的經歷和特點也要有些多樣性，從利于代理商賺錢和發(fā)展的角度來做組合；同時保持開放和探索的心態(tài)，去發(fā)現(xiàn)優(yōu)質的代理商業(yè)務模型，去探尋關鍵要素，然后在具備條件的代理商處來組合這些關鍵要素，使得這個模型具備可復制性。

舉個例子：由于企業(yè)決定購買SaaS類工具服務是需要個——對需求和服務的——認知過程的，所以SaaS企業(yè)獲客成本就偏高；而同時企業(yè)還有較大的使用成本——因為改變員工習慣是一件類似變革的管理動作，帶來了客戶使用SaaS的效率又偏低的問題，自然續(xù)費率也就上不來了。

但如果是一個相關的咨詢公司或咨詢師是我們的合作伙伴呢？他會解決企業(yè)對需求和服務認知的問題，因為企業(yè)花錢請他來就是解決企業(yè)發(fā)展問題的；同時又解決了獲客成本的壓力，因為在咨詢服務的過程中，把SaaS的服務組合進去解決問題的；最后企業(yè)用起來的概率也會高很多，續(xù)費概率可期。反過來，SaaS改造了他的咨詢業(yè)務的模式短板，因為咨詢業(yè)務較大概率是一次性或一個周期的服務，這下子可以變成了一個每年持續(xù)收費，且可以持續(xù)關注客戶的進展，獲取新的咨詢項目機會。

類似這樣耦合特點的業(yè)務，是不是還有很多，需要不斷挖掘探索的。我經歷過一個工程機械行業(yè)的拓展案例，完全在于找對了人或合作伙伴，一個人的銷售額可以頂一個10人的總監(jiān)團隊銷售額，紛享的老兄弟們應該都知道。原本不在自己視線范圍的客戶被開拓了，同時，銷售效率提高了5倍以上，對雙方都是賺錢的好事兒。

沿著這個思考點，我們可以再深度挖掘一下，應該就是“客戶復用、業(yè)務增值”。它的前提是單一業(yè)務的獲客成本高，留存難度偏大，所以通過復用降低成本，通過價值耦合來進行業(yè)務增值和增加交易次數(shù)。同樣，遇到滿足類似邏輯的合作機會，都值得深度挖掘、反復嘗試。

如果怎么努力，都無法實現(xiàn)客戶復用來降低獲客成本，那可能SaaS渠道的創(chuàng)業(yè)機會就已經出現(xiàn)了。

總結一句話，想盡千方百計來管理，不如想方設法讓代理商賺錢。打造賺錢的代理商模型，就會讓建設的每個環(huán)節(jié)進入正向循環(huán)；反之，總是在泥沼里掙扎，整個生態(tài)凋零，互相博弈，不斷下滑，不斷招新，互相都苦不堪言。

關于渠道業(yè)績增長和能力提升

業(yè)績增長有不同的路徑，用不同的銷售公式可以看到不同的增長機會：

銷售額=人均單產*士兵數(shù)=人均單產（不含2個月新人）*成熟士兵數(shù)+新兵收入（2個月內）

銷售額=人均單產*7*合格總監(jiān)數(shù)（總監(jiān)1+7）

銷售額=客單價*客戶數(shù)=客單價*意向客戶數(shù)*成交轉化率

銷售額=新單收入+續(xù)費收入=新單收入+應續(xù)費金額*金額續(xù)費率

銷售額=新開拓單+續(xù)費收入+老客戶轉介紹收入

銷售額=10%頭部代理商銷售額+40%中堅+20%待發(fā)展+15%新伙伴+15%待淘汰（代理商銷售額）

銷售額=一線城市產出+二線城市產出+零散產出=北上廣深杭+廣東浙江江蘇山東+中部區(qū)域+其他

銷售額=小微客戶部收入+大客戶部收入=小微客戶部+各行業(yè)客戶部收入

銷售額=小微客戶部（新單人均單產*士兵數(shù)+應續(xù)費金額*金額續(xù)費率）+大客戶部（新單收入+應續(xù)費金額*金額續(xù)費率）

類似這樣的公式還可以分很多，每個不同的等式，就有不同的關注點和管理點，越往下細分，越能管理精細。而分類的能力，幾乎決定了銷售管理的能力，是否能按照分類的特點去管理，要看能力和成本。渠道體系的能力建設，就是選定增長公式，把公式的影響要素想盡辦法湊齊。這些要素可以從直銷中找，可以從優(yōu)秀代理商處找，也可以從友商處找，總之把強大的地方不斷提煉強化，最后煉成銷售團隊的絕招；對薄弱的地方，要不斷建設來彌補，避免因為這些薄弱點決堤千里。

代理商區(qū)域差異很大，比如客戶集中度差異大，當?shù)乜蛻舻男袠I(yè)和付費能力差異大，對于SaaS產品認知差異也很大，人員能力差異同樣也大，那我們用同一套輸出是否可以滿足代理商的發(fā)展訴求？而如果要差異化對待，渠道業(yè)務部門自身需要構建更強大的能力，這也成了制約很多公司往這個方向走的主要原因。

但認真想想，是否該采取差異化？這在很多公司還是有很大爭議的。一定有各種條件制約，但我認為，主要還是對這個事情認知的問題。

我對代理商發(fā)展和支持的看法，要遵循改革開放的道路邏輯：讓一部分人先富起來，讓一部分區(qū)域優(yōu)勢明顯的地方先跑起來，不同的區(qū)域可以試點采取一些不一樣的支持甚至不一樣的政策。渠道業(yè)務部門在政策、激勵和技能的輸出上，甚至扶持力度上，都可以采用差異化的方式。

那豈不是太不公平了？

公平表現(xiàn)在基本的政策和支持要統(tǒng)一標準、統(tǒng)一輸出，但條件特點不一樣的區(qū)域，根據代理商自身意愿、能力和客戶資源特點，給不一樣的支持和激勵政策，確保這些區(qū)域先一步發(fā)展起來。不斷建立不同的標桿類型，對于可復制挖掘的新標桿，給支持、給激勵，給肯定，請標桿代理商分享，請大家去參觀標桿，帶領其他人因地制宜的發(fā)展各自區(qū)域的業(yè)務增長。

一句話總結，不斷細分，構建多樣化的特點和能力，既要有統(tǒng)一嚴格的千篇一律的打法輸出，又要有不斷的新嘗試，對于新典型，找出共性，不斷復制拓展就是渠道的創(chuàng)新做法。

關于渠道運營和激勵

前面我們講渠道運營包含渠道政策、激勵、培訓、提升效率的方案或工具、目標文化、渠道經理發(fā)展與關懷等事務為主，可能還可以放進去其他內容，我們先說這幾項。

渠道政策，主要內容是代理商分級和返款政策、區(qū)域管理政策（行業(yè)客戶管理政策）、價格管理政策、沖突與合作政策，分級分層支持政策。政策的設計，主要是在公司財務或資本模型的規(guī)范約束下，盡可能多的集中資源辦重要的事。這個話題細分的復雜性較大，有機會可以單獨寫。

通過政策的導向，推動代理商伙伴在規(guī)范內充分發(fā)揮能動性、資源能力和創(chuàng)造力，所以制定渠道政策的思考點，要著眼于定規(guī)范的同時，要能推出標桿代理商。另外，提醒一點，各項政策要嚴格也要有適度（比例5%左右，不超過10%）的彈性，返款政策的彈性主要是用于集中激勵，管理政策的彈性在于容忍一定的“亂”，留一點灰度空間。只要不傷害別人的利益又有利于業(yè)績成長和發(fā)展，就適度存在，因為很多好的方法出現(xiàn)，都是因為能容忍一點“亂”。

渠道運營，一方面要把標準打法持續(xù)復制培訓——比如要把日常管理比如早會、夕會，拜訪量，新客戶數(shù)這些都堅持推行督促到位，這些屬于常規(guī)執(zhí)行的部分，需要的是日復一日的堅持、督促和塑造；另一方面，則需要創(chuàng)造新價值，核心是挖掘發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀典型，進行分析后推廣。比如，通過數(shù)據表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)比較牛的指標或優(yōu)異典型，挖掘成功要素，找出普遍性嘗試去復制。舉個例子，上面公式中的“人均單產”，主要代理商每月還在40-50萬業(yè)績時，某地代理商更少的士兵數(shù)卻在3個月做了300多萬的銷售額，分別80萬、100萬、120萬的銷售業(yè)績。這個數(shù)據就值得去分析、挖掘并采訪，發(fā)現(xiàn)其關鍵成功因素在哪里。是招聘招的好，還是目標客戶產業(yè)集中？這個級別的客戶購買產品的核心訴求是什么？銷售人員的能力特點是什么？客戶開發(fā)的策略是什么？能不能提煉出好的工具或通用可復制的方案來提升銷售效率？

當然還有很多指標比如客單價、意向客戶成交率，甚至士兵數(shù)、總監(jiān)數(shù)，這些都是有很多獨到的經驗積累下來的。需要去發(fā)現(xiàn)，然后挖掘、提煉和推廣等系列運營手段，來把這個經驗復制到可生長的土壤里。

再一個經驗是，實踐中會發(fā)現(xiàn)，在代理商伙伴中有很多牛人，有的在未來幾年后會被發(fā)現(xiàn)是個牛人，有的已經或曾經就是牛人，他們有自己業(yè)務獨到的地方，他們的智慧超越我們。很多時候，找對伙伴，然后在合適的政策和讓人沸騰的激勵下，他們都會迸發(fā)出光芒。

因為代理商為自己盈虧負責，又每天都在一線接觸市場和客戶，所以，多聽代理商對市場和內部的反饋、建議。再結合聽到的問題現(xiàn)象去深度思考，如果能把這些現(xiàn)象，結合渠道運營實際遇到的瓶頸，始終記著讓代理商賺錢和發(fā)展的這個關鍵抓手，就可能找到發(fā)展和調整的更優(yōu)路徑。

渠道激勵的核心則是能靈活設計和運用杠桿，用有限的經費和資源把激勵足夠放大，這個要學習超級女聲、中國好聲音的賽制，包括抖音、快手這些平臺的機制，它們都有一個重要的特點——就是爆紅、造富，通過對少數(shù)人的重獎，拉動更多的參與者，來推動生態(tài)系統(tǒng)的火熱。

所以激勵要重獎那些核心關注的點，這個點通常是當下需關注或打造的能力，獎勵頭部，獎勵規(guī)模下的人均效率，獎勵創(chuàng)新等等，要重獎，同時需要關注的是，如何避免出現(xiàn)為了得到獎勵而業(yè)績作弊的情況。

具體渠道激勵的操作方式和細節(jié)，這篇文章不多展開，歡迎大家聊自己經歷或知道的渠道激勵案例，我們一起分析、學習。

最后講一個是渠道業(yè)務團隊的關注，目標文化是渠道自驅持續(xù)發(fā)展的關鍵因素。團隊重視目標不光是目標跟每個人的績效和考評有關，也跟一個團隊能不能有個持續(xù)學習與成長的氛圍有關。要對渠道經理這個團隊進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設計，建議要把直銷和渠道的交流打通。讓一部分有意愿的優(yōu)秀直銷總監(jiān)和渠道經理互相輪換，建立交叉成長的通道，也防止渠道團隊丟掉一線的業(yè)務管理能力。在這個過程里，不斷給優(yōu)先級的支持和培訓，去幫助輪換的成功。同時，寧可因此產生人員損耗，也不要為了短期業(yè)務目標，放棄輪換這件事。因為渠道經理團隊：1、需要保持最新的業(yè)務能力，不要變成一個只會壓任務的差旅傳聲筒；2、需要新的成長通道，ta不一定能長期飄在外面，但回到公司，很可能又不勝任直銷的業(yè)務；3、長期出差的人，更強烈需要組織認同感。而直銷優(yōu)秀的業(yè)務總監(jiān)，一旦能培養(yǎng)成渠道經理，帶來的戰(zhàn)斗力和純粹性會更強悍。

因為渠道建設的一些思考和做的事情，其實都是一些樸素的道理和邏輯。但經常在市場中聽到兩類聲音：一類是渠道這個事兒太專業(yè)了，請教請教，或者要找什么樣的高人才能做，好像需要多少經驗和多么懂博弈才能做渠道；另一類是，大量的從業(yè)者，包括一些業(yè)務老大，總是按經驗做事兒——人家招商咱招商；人家壓任務，咱就也壓任務；人家實行獨家政策，咱也干獨家；人家返款制或者拿貨制，咱也可以那么搞；過去怎么扶持現(xiàn)在就也想怎么扶持；過去怎么搞培訓，現(xiàn)在也怎么搞。這又是典型的經驗主義，遇到什么就自動對照過去做的，屬于知其然不知其所以然。

個人總結，因為對渠道這個業(yè)務的特性認知不夠，抓不準業(yè)務的實現(xiàn)路徑，甚至設定不對目標，才出現(xiàn)了很多渠道管理的怪現(xiàn)象。而渠道常見的錯誤通常都在，單純?yōu)榱薌MV的增長不計成本，或者為了續(xù)費率的提升而用盡手段，或者單純?yōu)榱死麧櫮繕藖韷旱头悼畋壤？雌饋磉@些是為了迎合資本的某一增長邏輯，實際上是用了較單一的指標和思考維度，制定了不健康的打法，終究毀的是生意。

這篇的關鍵內容，我們可以簡單總結：渠道管理的核心抓手是讓代理商賺到錢，而代理商賺錢的關鍵不是單純靠多返款，而是客戶高效復用來降低成本提高利潤；渠道能力的提升，關鍵在于精細分類后，分門別類的管理支持能力。渠道運營的核心則是復制標準輸出，挖掘優(yōu)質典型推廣；渠道激勵的關鍵是靈活設計運用杠桿，有限的資源撬動伙伴更多的投入和產出。

事情做對了，出現(xiàn)的問題也是幸福的煩惱，事情本身就做錯了，陷入泥沼而不自知，越折騰越無法自救。朝著正確的方向努力，構建能力，解決當下必要解決的問題，就走在正確的路上了，剩下的就是快慢的問題了。這也是常說的：先做對的事兒，再把事情做正確。

作者：王東 紛享銷客前高級副總裁、前渠道部總經理