創(chuàng)造價值的根本途徑是提高質(zhì)量。我們必須堅持零缺陷管理-第一次把事情做對?？梢钥隙ǎ菏澜缟纤凶吭狡髽I(yè)，質(zhì)量卓越才能卓越！因此必須開啟質(zhì)量強企新時代。

1、“1%的失誤導致100%的失敗”

針對“零缺陷管理”，我們講一則“阿吉里斯的腳后跟”的故事。在希臘神話中有一位偉大的英雄阿吉里斯，他有著超乎普通人的神力和刀槍不入的身體，在激烈的特洛伊之戰(zhàn)中無往不勝，取得了赫赫戰(zhàn)功。但就在阿吉里斯攻占特洛伊城奮勇作戰(zhàn)之際，站在對手一邊的太陽神阿波羅悄悄用箭射中了偉大的阿吉里斯，在一聲悲涼的哀嘆中，強大的阿吉里斯竟然倒下去了。原來這支箭射中了阿吉里斯的腳后跟，這是他全身唯一的弱點，只有他的父母和天上的神才知道這個秘密。在他還是嬰兒的時候，他的母親：海洋神特提斯，就是捏著他的右腳后跟，把他浸在神奇的斯提克斯河中，被河水浸過的身體，變得刀槍不入，近乎于神。而那個被母親提著的后腳跟由于浸不到水，成了阿吉里斯全身唯一的弱點，母親造成的這唯一弱點要了兒子的命。

2003年2月1日美國“哥倫比亞'號航天飛機返回地面途中，著陸前意外發(fā)生爆炸，飛機上的七名宇航員全部遇難，全世界感到震驚。美國宇航局負責航天飛機計劃的官員羅恩?迪特莫爾被迫辭職。此前，他在美國宇航局工作了26年，并已擔任4年的航天飛機計劃主管。

事后的調(diào)查結(jié)果表明，造成這一災難的兇手竟是一塊脫落的隔熱瓦。

“哥倫比亞”號表面覆蓋著2萬余塊隔熱瓦，能抵御3000攝氏度的高溫，以免航天飛機返回大氣層時外殼被高溫所融化。1月16日“哥倫比亞”號升空80秒后，一塊從燃料箱上脫落的碎片擊中了飛機左翼前部的隔熱系統(tǒng)。宇航局的高速照相機記錄了這一過程。

應該說，航天飛機的整體性能等很多技術(shù)標準都是一流的，但就因為一小塊脫落的隔熱瓦就毀滅了價值連城的航天飛機，還有無法用價值衡量的七條寶貴的生命。在這里，一個小小的細節(jié)上的錯誤，結(jié)果豈止是一個零分了得?

有一年，浙江舟山用于出品的凍蝦仁被歐洲一些商家退了貨，并且要求索賠。原因是歐洲當?shù)貦z驗部門從1000噸出口凍蝦中查出了0.2克氯霉素，即氯霉素的含量與被檢貨品總量的50億份之一，經(jīng)過自查，環(huán)節(jié)出在加工上，原來，剝蝦仁要靠手工，一些員工因為手癢難耐，用含氯霉素的消毒水止癢，結(jié)果將氯霉素帶入了凍蝦仁。

這50億份之一的數(shù)據(jù)，正如給了我們一個重要啟示：錯誤，只要是錯誤，無論如何細小，都可能造成諾大的損失。

雪印公司是日本最大的乳品企業(yè)，曾是日本的驕傲，它的食品生產(chǎn)設備是嚴格按照航空食品要求設計的，2000年，一位員工錯把沒有洗凈消毒的器皿送入生產(chǎn)線，結(jié)果造成日本上萬人中毒入院搶救，成為日本史無前例的中毒事件，導致工廠全部停產(chǎn)，用戶強烈不滿，造成110億日元的巨額損失，總經(jīng)理因此引咎辭職，并在各大報紙作全版道歉廣告，但要恢復名譽最少得10年之久，問題出在一位員工的一個行為細節(jié)上，這就是“1%的失誤導致100%的失敗。

2、 零缺陷管理理解

所謂”零缺陷”就是：第一次就把事情做對。人們常說”錯誤總是難免的”，正是”難免論”這個低標準使做錯事成為司空見慣。過程中的”常見病”、”多發(fā)病”浪費了資源，增加了成本，影響了公司的成功。這些錯誤就是”缺陷”。傳統(tǒng)管理將處理缺陷而發(fā)生的費用看成是經(jīng)營活動正常成本的一部分。未推行質(zhì)量管理和”零缺陷”管理的企業(yè)處理缺陷的成本約占總成本的20%。克勞士比是敢于創(chuàng)新和反潮流的質(zhì)量管理工作者。他認為，任何業(yè)務工作都是一個過程。只要在過程的初始就把握了顧客的全部要求（明示的和隱含的）；這些要求全部被傳達到所有工序；全部工序都確認了這些要求；管理者為各工序準備了必要的資源，第一次就能把事情做對，從而實現(xiàn)”零缺陷”。如果一個醫(yī)院的外科手術(shù)成功率是99.99%，即失誤率為萬分之一，那么對遭遇失誤的病員來說同樣是災難。美國阿波羅登月工程的參與單位達十萬家，即使一家的一個微小的環(huán)節(jié)出了錯誤都會導致整個計劃的失敗。

近代“質(zhì)量競爭力”崛起的理論支持。

3、對主管的零缺陷認識測試

引導工作主管認識零缺陷

• 你對零缺陷的認識如何?

• 你了解零缺陷的觀念嗎?

下列表1這個測驗是為了要幫助你知道是不是真正地了解零缺陷的觀念。除了自己以外，沒有人會知道你的分數(shù)。自然地，任何少于滿分的分數(shù)都指出你需要改進。每答對一題給10分?，F(xiàn)在我們給你一點幫助——第一題的答案是錯的。

表1 零缺陷（ZD）測試

【答案】

1. 錯 ZD不是一種激勵觀念，而是一種管理的工作標準。它取代了那些”讓我們把它們做好”之類軟弱無力的口號，這種口號讓每一個人選擇自己的個人標準。由于我們在生產(chǎn)進度以及成本的領(lǐng)域內(nèi)都有精確的工作成效標準，所以也需要為質(zhì)量成效制定一個標準。卻是一種工具，可以讓管理層清楚而不會誤解地解釋質(zhì)量的標準。ZD方案，可應用墻報以及其他方法，把新標準告訴給員工。話說回來，你之所以會用到ZD，唯一的理由便是你的管理層以前沒有把他的立場講清楚。

2. 錯 ZD需要管理層的積極參與，而不只是支持。人們判斷你是否認真，正是看你所做的而不是看你所說的。如果ZD的推行完全交給下級人員，那么，他在一年之內(nèi)便會由于其本身空洞而崩潰。

3. 對 任何考慮周到的人都可以成功地主持ZD方案，他所需要的只是做一點研究，并且對公司的特殊文化有所了解。

4. 錯 錯誤的成因有兩種：缺少知識以及缺少注意。缺少設備是由這兩者之一或全部所造成的錯誤。使用能力不足的設備從而造成錯誤的人，是不應該加以責備的，除非這個設備是他自己所挑選的：設備的規(guī)劃者以及管理層的人才應當為這種錯誤負責。

5. 對 ZD創(chuàng)造了一種預防缺陷的態(tài)度，在這種環(huán)境之下，你可以運用消除錯誤成因系統(tǒng)或者其他的溝通工具。讓員工表達他們的問題而不一定需要知道解決方法。管理層和員工之間的關(guān)系會因此變得更為堅強，而雙方對于其共同問題的了解將有所改進。

6. 對 不過他們的失敗都是由于同樣的原因：他們都被管理層就地處決了。在這些失敗的個案中，都是管理者覺得只要搖旗吶喊幾下，就萬事OK了。

7. 錯 所有的企業(yè)都可以算是”制造業(yè)”，因為他們都有必須執(zhí)行的流程或者程序。預防缺陷的態(tài)度在所有的企業(yè)中都能”價值連城”。

8. 對 零缺陷是一種標準。把工作做得更好、追求卓越以及許多其他激勵的口號都是在招惹問題。在ZD方案的質(zhì)量意識活動方案中，你必須決定你們的標準。然而，零缺陷這幾個字是無可取代的，它們非常清楚，絕對不會讓你誤解。

9. 對 在開始任何管理方案以前都需要仔細地準備。許多管理者抱怨說，他們對電腦的成效非常失望，然而，機器本身并不會犯錯誤：錯誤的發(fā)生是由于程序的定義和執(zhí)行不對或資料輸入人員的培訓不夠。

10. 錯 獎品或者贊賞只需要能夠讓人相信你真的對他們的工作表現(xiàn)非常高興就可以了。如果在你的處境中需要用錢贊賞的話，那么你就應該看一看你的產(chǎn)業(yè)關(guān)系方案。人們只要能夠獲得基本生活的滿足之后，工作的目的便傾向要獲得欣賞和贊賞。獎品的給予應該帶著尊嚴和尊敬，它們的貨幣價值并不重要。此外，你也不要忘記給予管理層某些獎品。

4、克勞士比的質(zhì)量管理四項基本原則

克勞士比”零缺陷”理論和戴明、朱蘭、菲根堡姆等質(zhì)量管理大師的質(zhì)量管理理論產(chǎn)生在同一個偉大的時代，這些理論互相兼容、互相滲透，又各有側(cè)重、各有特點?？藙谑勘鹊摹绷闳毕荨崩碚搩?nèi)容十分豐富，人們從中提煉和歸納出的”四項基本原則”就是其基本概念的精華：

4.1 質(zhì)量即符合要求。

質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好。

“好、卓越、美麗、獨特”等術(shù)語都是主觀的和含糊的。一旦質(zhì)量被定義為符合要求，則其主觀色彩隨之消散。任何產(chǎn)品、服務或過程只要符合要求就是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務或過程。如果不能符合要求。就會產(chǎn)生不符合要求的結(jié)果?？藙谑勘冉o出的這個定義簡單明了地道出了質(zhì)量的真諦。不難理解，任何一個組織（有用的和值得信賴的）存在的價值就在于滿足顧客的要求。只有滿足顧客的要求，組織才能獲得利潤，才能滿足供方、員工和股東的需求。要做到這一點就必須對顧客的要求（明示的和隱含的）進行正確的描述和全面的挖掘，并把這些要求不失真地傳達到所有工序。全部工序在確認和明了這些要求之后按照組織提供的資源操作，就能一次做對。遺憾的是，現(xiàn)在絕大多數(shù)組織做不到。他們常常被”不符合”所困擾，忙于讓步接收、修理、返工和消除后果，花費了大量的成本?？藙谑勘葘⑵髽I(yè)質(zhì)量管理的成熟度分為五個階段，我們公司大致處于第三階段，處理不符合項所發(fā)生的費用約占總成本的8%~12%。如果全部工序都能一次做對，那么這筆費用是可以直接轉(zhuǎn)化為利潤的，即”質(zhì)量是免費的”。

4.2 質(zhì)量源于預防。

預防(Prevention)產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(Inspection)不能產(chǎn)生質(zhì)量。

檢驗：告知已發(fā)生的事情，問題是：

①　太遲---缺陷已經(jīng)產(chǎn)生；

②　會遺漏---些缺陷；

③　不能產(chǎn)生符合項。

預防：使某些事不發(fā)生，工作開始之前的審慎活動，這是一條較便宜的經(jīng)營之道。

這一思想已融入ISO9000標準之中。預防是一個過程開始之前管理者最重要的工作。西昌衛(wèi)星發(fā)射中心著名的格言是：把想的都做到，把做的都做對?？藙谑勘日J為，不符合項發(fā)生在下面，但根源在上面。過程開始之前管理者應做好策劃，準備好資源，將要求、標準、預防不符合的方法原原本本地交待到全部工序，并得到確認。我們的差距主要在三個方面：一是對顧客的要求描述不全面；二是傳遞要求的過程中存在失真；三是工序?qū)σ?、標準和預防方法不明了。從查找、補救到預防是質(zhì)量管理的革命性變革。

4.3 質(zhì)量的執(zhí)行標準是“零缺陷”。

零缺陷管理認為：工作標準必須是零缺陷(Zero Defects),而不是“差不多就好”。 “差不多就好”是說，我們將僅僅在某些時候滿足要求。而零缺陷的工作標準則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認真地符合我們所同意的要求的個人承諾(A Personal Commitment)。

零缺陷作為一種心態(tài)(Mind-Set)，包含：

1. 我們只有在符合全部要求時才能滿意；

2. “錯誤不能OK”；

3. “我使預防具有很高的價值”。

在零缺陷心態(tài)之下，我們才能自覺、自主、自動地采取零缺陷的行動：

1. 仔仔細細制定要求；

2. 與他人協(xié)調(diào)工作以符合要求；

3. 報告錯誤時無需害怕；

4. 非常重視預防工作；

5. 避免雙重標準；

6. 第一次就把事情做對(DIRTFT)---- Do It Right The First Time。

“可接受的質(zhì)量水平”一直是質(zhì)量管理界的傳統(tǒng)觀念?？藙谑勘葎t追求完美，追求”零缺陷”。即使”6σ標準”(每一百萬個產(chǎn)品中允許有3.4個缺陷)他也不能接受?？藙谑勘葟膩聿徽J為錯誤是不可避免的，即使是微不足道的錯誤。他改變了美國人的思維方式，世界許多知名企業(yè)將”零缺陷”納入企業(yè)文化。同時克勞士比認為，”零缺陷”并不是高不可攀的事情，員工知道了要求，知道了怎么做，”零缺陷”就成為員工輕松愉快的目標。關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變員工的理念。這和米盧創(chuàng)造”快樂足球”理念把幾個不起眼的足球隊帶入世界杯的決賽圈是同樣的道理。克勞士比對此深有體會，他說：”改變心智是最難的管理工作，但它正是金錢和機會的隱身之處。”

4.4 質(zhì)量是用不符合要求的代價來衡量的。

質(zhì)量是用不符合要求的代價(Price of Nonconformance, PONC)來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)是一種把與不符合相關(guān)的壞消息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那么管理者將永遠不會采取行動。而通過展示不符合項的貨幣價值，我們就能夠增對問題的認識。

通過浪費的錢財-浪費的時間、努力、材料-來衡量質(zhì)量，能產(chǎn)生用來努力引導改進并衡量改進成果的金錢數(shù)字。

不符合要求的代價是指當要求沒有符合時產(chǎn)生的額外的費用。

不符合要求的代價舉例：

1. 重新加工；

2. 趕工；

3. 臨時服務；

4. 計算機重復運行；

5. 存貨過多。

作為工作哲學我們在工作中應堅持：

1. 符合要求(POC) --完全了解你的全部任務的要求

2. 預防(Prevention) --在你的全部工作場所采取預防活動

3. 零缺陷(ZD) --從來不認為錯誤是不可避免的，即使是微不足道的錯誤

4. 不符合要求的代價(PONC)--知道這些是做錯事時支付的費用

克勞士比把營業(yè)總成本分為無失誤運作成本、符合要求的成本和不符合要求的代價三個部分。他把企業(yè)質(zhì)量管理成熟度分為不確定期、覺醒期、啟蒙期、智慧期和確定期等五個階段，相應的不符合要求代價分別為20%、18%、12%、8%和2 5%?？梢娰|(zhì)量回報利潤的空間是多么巨大。

消除錯誤成因(Error-Cause Removal ECR),用基本原則去支持其它的戰(zhàn)略。