'我認(rèn)為：純私域，倒臺(tái)了。'

01、企業(yè)的一些特點(diǎn)

我們大概在20年初開始做代運(yùn)營(yíng)，當(dāng)時(shí)很多中尾部的商家來找到我們，因?yàn)榧t利還在，所以整體的ROI都還不錯(cuò)，基本3-6個(gè)月就能回本，7-8個(gè)月就能開始盈利；然后從20年底到現(xiàn)在，我們一直在服務(wù)健康、餐飲、快消領(lǐng)域的頭部企業(yè)。

服務(wù)下來也發(fā)現(xiàn)一些共性：

1. 他們大多請(qǐng)頭部咨詢公司做了組織架構(gòu)的調(diào)整；

2. 團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人大多來自內(nèi)部，很少外聘；

3. 負(fù)責(zé)人一般來自策略部門或者品牌部門；

但會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)對(duì)私域的認(rèn)知是還很局限，做的事情還是做公眾號(hào)、社群、企業(yè)微信、scrm，最后的銷售一定要落到微商城當(dāng)中，同時(shí)不會(huì)用用到投放和門店的資源。

這其實(shí)和背后的商業(yè)模式有關(guān)，這些企業(yè)大多遵循精益創(chuàng)業(yè)，都是先在一個(gè)市場(chǎng)部或電商部下邊，等你做成功了才會(huì)全面打通。

與此同時(shí)，私域團(tuán)隊(duì)還不一定有價(jià)格和產(chǎn)品的決策權(quán)，所以基本不會(huì)與電商產(chǎn)生價(jià)格沖突，最多是申請(qǐng)一批專門的產(chǎn)品來做社群的活動(dòng)，這就導(dǎo)致私域團(tuán)隊(duì)全年的ROI都很低。

但他們會(huì)有另外一個(gè)指標(biāo)叫做公眾號(hào)粉絲數(shù)或者企業(yè)微信好友數(shù)，因?yàn)槿鄙賰?nèi)部資源，所以只能去做外部的投放，而投放吸引來的用戶大多是基于利益點(diǎn)來的羊毛黨，最后留存下來的人也沒有多少做精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的價(jià)值，也沒有產(chǎn)生新的商業(yè)模式。

02、操盤企業(yè)的一些變化

上邊是我在去年對(duì)私域團(tuán)隊(duì)的認(rèn)識(shí)，在今年年初又走訪了一些企業(yè)的高層，又發(fā)現(xiàn)他們對(duì)私域的認(rèn)知開始趨同：

1. 希望通過私域打造自己的新品牌；

一些企業(yè)在做私域私域之前，對(duì)自己的目標(biāo)用戶其實(shí)并沒有一個(gè)清晰的畫像，做了之后才對(duì)用戶更加了解，于是會(huì)在自己的產(chǎn)品之外探索新的機(jī)會(huì)，繼而希望這些新機(jī)會(huì)可以孵化出新品牌。還有一些企業(yè)將私域當(dāng)做新品牌探索的模式，希望通過私域去建聯(lián)年輕人這部分群體。

2. 希望用私域串聯(lián)起全域；

這些企業(yè)的私域相關(guān)的組織架構(gòu)也開始變化，逐步成為真正的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，關(guān)注點(diǎn)從過往的專注私域變成著眼全域。

首先，微商城、企業(yè)微信、用戶CRM等在KPI中的占比逐步占比降低；

其次，私域團(tuán)隊(duì)更加重視資源的打通，同時(shí)也會(huì)開放電商的資源過來，但成交還是會(huì)回原有的渠道；

再次，不再聚焦外部的投流，而是聚焦于沉淀現(xiàn)有渠道的用戶，完善標(biāo)簽分類體系，再基于用戶標(biāo)簽策劃營(yíng)銷活動(dòng)；

然后，需求上更加開放，不再局限于單一的渠道和服務(wù)商，比如會(huì)同時(shí)使用3、4家的工具和產(chǎn)品，也會(huì)嘗試抖音、快手、小紅書等多渠道；

最后，私域開始反哺公域。企業(yè)微信不再只是賣貨，而更多是承載一個(gè)和消費(fèi)者溝通的作用，社群不再只是引導(dǎo)購(gòu)買，還會(huì)引導(dǎo)大眾點(diǎn)評(píng)留言、引導(dǎo)公域電商的購(gòu)買等等。過往可能往群里扔的都是商城、小程序的鏈接，現(xiàn)在可能需要的時(shí)候，投放淘寶、京東的鏈接。

這種變化其實(shí)已經(jīng)顛覆了原本私域的概念，所以我覺得私域下一步將不再局限于私域，而是將全域的信息進(jìn)行整合，同時(shí)也能能看到企業(yè)在將市面上的SaaS和自己原有的系統(tǒng)做混合部署，形成一套全域的數(shù)字化模型工具。然后結(jié)合這套工具做用戶教育、新品的測(cè)試、發(fā)布等等。

在這樣的認(rèn)知下，企業(yè)的代運(yùn)營(yíng)需求開始發(fā)生變化，在與我們合作的品牌上大體體現(xiàn)為四點(diǎn)：

1. 私域不再是賣貨的場(chǎng)，而是品牌門戶，是一個(gè)與用戶的交互場(chǎng)；比如以前用戶會(huì)關(guān)注社群的人數(shù)、企業(yè)微信的用戶數(shù)、銷售額等等，現(xiàn)在則會(huì)更關(guān)注有沒有孵化新的模式，收回多少份新品調(diào)研，拿到了多少份用戶反饋等等，雖然也會(huì)有銷售額的指標(biāo)，但占比已經(jīng)大大降低了。

2. 微信私域不再是唯一需要關(guān)注的渠道，也要關(guān)注抖音私域、快手私域等，更看重體系內(nèi)的閉環(huán)。

3. 如何結(jié)合各家的私域工具，去補(bǔ)足自家數(shù)字化系統(tǒng)的短板。

4. 數(shù)據(jù)收集來了如何使用，活動(dòng)、產(chǎn)品如何定向收集所需數(shù)據(jù)。

但也并不是所有的企業(yè)都進(jìn)行了轉(zhuǎn)變，比如中腰部單一品牌的商家，他們會(huì)在電商部門之下成立一個(gè)私域的部門負(fù)責(zé)社群的銷售。

我現(xiàn)在有這樣一個(gè)判斷：私域的運(yùn)營(yíng)執(zhí)行工作應(yīng)該交還給品牌方，或者說現(xiàn)在的私域代運(yùn)營(yíng)還未達(dá)到電商代運(yùn)營(yíng)的階段。一方面，私域里的交付標(biāo)準(zhǔn)里，很多東西很難明確，同樣的操作方式在不同的企業(yè)中取得的是不同的效果；另一方面，代運(yùn)營(yíng)需要非常了解這家企業(yè)的文化、組織架構(gòu)流程，才能讓項(xiàng)目順利地推進(jìn)下去。

具體體現(xiàn)在兩類企業(yè)身上，一類是大的國(guó)企。

比如我們最近服務(wù)的一家，他們的起初是由戰(zhàn)略總監(jiān)組建了數(shù)字化部門，今年又在這個(gè)部門下面組建了一個(gè)私域團(tuán)隊(duì)，這時(shí)候私域就會(huì)看得更加全面，而不再只是賣貨的一個(gè)渠道。在這樣的情況下，我們會(huì)建議合作方式從代運(yùn)營(yíng)變?yōu)榕闩?，因?yàn)樵趪?guó)企當(dāng)中，其上下級(jí)關(guān)系和企業(yè)內(nèi)部文化不是外部代運(yùn)營(yíng)可影響的。

在和這樣企業(yè)的合作討論中，我們都希望內(nèi)部能有這樣一個(gè)只負(fù)責(zé)內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)資源的人，因?yàn)樵诖\(yùn)營(yíng)里，70%的運(yùn)營(yíng)人員是沒有辦法去感受一家公司的企業(yè)文化，甚至調(diào)動(dòng)全盤資源的，所以能給的是僅僅是建議、方式和方法這些東西。

另一類代表是外企。

他們的負(fù)責(zé)人一般是IT或者業(yè)務(wù)部門出身，后者大多有咨詢公司的背景，對(duì)全域的要求很高，同時(shí)格外看重?cái)?shù)據(jù)的價(jià)值。他們先會(huì)將數(shù)據(jù)沉淀到CDP，然后將這些數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)再用于廣告投放、營(yíng)銷、新品研發(fā)等等，而不是關(guān)注用戶數(shù)、銷售額這些東西，我們同樣扮演一個(gè)指導(dǎo)、建議的角色。

現(xiàn)在我會(huì)建議所有的企業(yè)采用“陪跑模式”+“自有團(tuán)隊(duì)執(zhí)行”+“部分外包”三種模式相結(jié)合的方式。

1. 大多數(shù)企業(yè)在尋求數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，大多會(huì)選擇從原企業(yè)選拔優(yōu)秀人才，但他們對(duì)“數(shù)字化”的理解可能相對(duì)單一或者說不能面面具到，所以原則上有一個(gè)陪跑人是必要的。

而單一陪跑人優(yōu)于陪跑團(tuán)隊(duì)。陪跑人的選擇應(yīng)該更注重這個(gè)人的背景和知識(shí)面是否可以和KP形成互補(bǔ)且能夠最短時(shí)間順應(yīng)企業(yè)文化。兩個(gè)人合力情況下可以提出更具有變革性，更落地的策略和執(zhí)行方向，也能更快推動(dòng)整個(gè)事態(tài)發(fā)展。

2. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功關(guān)鍵點(diǎn)在于能夠順應(yīng)該企業(yè)文化，在對(duì)多個(gè)部門產(chǎn)生影響最小的的程度上進(jìn)行。這么一來，每個(gè)板塊的首要執(zhí)行者來自己內(nèi)部公司的員工更優(yōu)，他們跨部門溝通，對(duì)企業(yè)流程能做出更直觀的判斷。

3.對(duì)于重復(fù)性或者創(chuàng)意性要求很高的事情可以外包找運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行落地。這樣可以避免因?yàn)榭蛻魡我籏P無(wú)法顧全所有專業(yè)知識(shí)，導(dǎo)致需求不明確，溝通障礙的問題。