在現(xiàn)階段，產(chǎn)品經(jīng)理崗位的職責(zé)似乎還沒(méi)有一個(gè)完全統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。不同公司對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理崗位的定位還是會(huì)有一定的出入，有些公司甚至沒(méi)有專職的產(chǎn)品經(jīng)理，而是由公司創(chuàng)始人、高層主管、主程序員、主設(shè)計(jì)師兼任產(chǎn)品經(jīng)理的崗位。雖然每個(gè)公司的情況不同，但依然有很多鮮明的職業(yè)特點(diǎn)，讓我們一起走近產(chǎn)品經(jīng)理這一備受關(guān)注的崗位。

產(chǎn)品經(jīng)理崗位職責(zé)

作為產(chǎn)品經(jīng)理，首先要明確目標(biāo)用戶是誰(shuí)，即產(chǎn)品做出來(lái)后，誰(shuí)會(huì)使用或消費(fèi)產(chǎn)品，不管產(chǎn)品面向個(gè)人用戶，還是面向企業(yè)用戶，目標(biāo)用戶群又分為主要目標(biāo)用戶群和次要目標(biāo)用戶群，即產(chǎn)品的典型用戶，產(chǎn)品經(jīng)理需要對(duì)典型用戶的特征理解得非常深刻。同時(shí)產(chǎn)品經(jīng)理還應(yīng)該走出去，不要閉門造車，多與目標(biāo)用戶群溝通交流，歸納用戶需求的痛處。

1.管理用戶需求

產(chǎn)品經(jīng)理明確產(chǎn)品的目標(biāo)用戶群之后，就要采取各種有效的方法獲取目標(biāo)用戶的需求，獲取到的需求很多時(shí)，需要評(píng)估哪些該做，哪些不該做；如果做，是什么時(shí)候做，是現(xiàn)在做還是以后做（產(chǎn)品路線圖規(guī)劃）；如果是現(xiàn)在做，先做哪些需求，后做哪些需求（需求優(yōu)先級(jí)定義）；對(duì)于要做的產(chǎn)品需求，如何管理它們，跟進(jìn)這些需求的狀態(tài)，需求從開始到結(jié)束的閉環(huán)管理。

2.完成設(shè)計(jì)文檔

了解實(shí)際需求后就要通過(guò)需求考慮如何實(shí)現(xiàn)，這樣就需要出設(shè)計(jì)文檔，功能設(shè)計(jì)是指需求調(diào)研階段客戶的需求及現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行功能調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，對(duì)將要實(shí)現(xiàn)的功能進(jìn)行合理化設(shè)計(jì)。這個(gè)過(guò)程不僅可以梳理需要實(shí)現(xiàn)功能的開發(fā)思路，還可以以此倒逼需求調(diào)研的合理性，為后續(xù)順利開發(fā)提供必不可少的依據(jù)。完成設(shè)計(jì)文檔是產(chǎn)品經(jīng)理非?；A(chǔ)性的工作，也是產(chǎn)品經(jīng)理必備的基本功。

3.善于項(xiàng)目管理

產(chǎn)品經(jīng)理的工作貫穿整個(gè)產(chǎn)品的生命周期，在研發(fā)階段，需要與團(tuán)隊(duì)成員評(píng)估需求變更，是變更還是不變更，如果變更，要評(píng)估一下影響范圍有多大，是當(dāng)前迭代變更還是下一個(gè)迭代變更，這個(gè)工作需要產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)驅(qū)動(dòng)。作為產(chǎn)品經(jīng)理，要積極跟進(jìn)開發(fā)進(jìn)度，積極測(cè)試并驗(yàn)證需求完成的質(zhì)量，并有權(quán)決定產(chǎn)品是否達(dá)到了上線的標(biāo)準(zhǔn)。

4.分析總結(jié)數(shù)據(jù)

很多產(chǎn)品經(jīng)理在產(chǎn)品上線之后，感覺(jué)終于可以松口氣了，可以撒手不管了，這也是產(chǎn)品經(jīng)理的一大禁忌，產(chǎn)品經(jīng)理要時(shí)刻關(guān)注運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，對(duì)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)要十分敏感，需要分析出數(shù)據(jù)異常的地方，并分析導(dǎo)致數(shù)據(jù)異常的原因，知道數(shù)據(jù)背后的真相后，采取相應(yīng)的解決方案，真正做到以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)。

產(chǎn)品經(jīng)理常犯錯(cuò)誤

人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)，產(chǎn)品經(jīng)理也經(jīng)常犯錯(cuò)誤，從某種程度上說(shuō)，犯錯(cuò)越多的產(chǎn)品經(jīng)理，經(jīng)過(guò)自己的反省和頓悟，就會(huì)變得越來(lái)越優(yōu)秀，能力也越來(lái)越強(qiáng)。犯錯(cuò)不要緊，重要的是能否從錯(cuò)誤中領(lǐng)悟到什么，總結(jié)出什么，避免再次出現(xiàn)類似的錯(cuò)誤。

1.盲目跟風(fēng)抄襲

很多產(chǎn)品經(jīng)理知其然，不知其所以然，看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做什么，自己也跟著做同樣的事，看到什么產(chǎn)品功能火了，也不思考火的背后原因是什么，就生搬硬套地將功能嫁接在自己的產(chǎn)品上，不倫不類，對(duì)用戶來(lái)說(shuō)沒(méi)有什么價(jià)值，也沒(méi)有解決用戶的需求痛處。作為產(chǎn)品經(jīng)理，平時(shí)工作中多問(wèn)幾個(gè)為什么，不要盲目相信表象，不要讓表象的塵埃蒙住雙眼，摸清事物發(fā)展的原因和本質(zhì)才是產(chǎn)品經(jīng)理的王道。

2.拙于溝通交互

產(chǎn)品經(jīng)理很大一部分時(shí)間除了撰寫需求文檔外，就是與各個(gè)部門溝通，與用戶體驗(yàn)部門、研發(fā)部門、測(cè)試部門、運(yùn)營(yíng)部門、市場(chǎng)銷售等業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通。由于溝通對(duì)象存在較大的差異，如果不根據(jù)溝通對(duì)象采取不同的溝通策略和方法，輕則使項(xiàng)目受到影響，重則造成與各個(gè)部門之間的矛盾和隔閡。

3.項(xiàng)目管理混亂

在有的公司，由專職項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)管理項(xiàng)目，而在有的公司，由產(chǎn)品經(jīng)理兼著項(xiàng)目經(jīng)理的職位來(lái)管理項(xiàng)目。有的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理時(shí)，每天不開會(huì)，也不溝通，項(xiàng)目的最新進(jìn)展也不知道，哪些任務(wù)完成了，哪些任務(wù)沒(méi)有完成，沒(méi)有完成的原因是什么也不知道，也沒(méi)有采取相應(yīng)的解決方案，造成項(xiàng)目延期，對(duì)于項(xiàng)目中出現(xiàn)的突發(fā)事件不知所措，手忙腳亂，事先也沒(méi)有做好風(fēng)險(xiǎn)控制的應(yīng)急方案。一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)入項(xiàng)目管理前，預(yù)先獲悉項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些，如果發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對(duì)之策是什么，做好風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)的預(yù)防工作。

4.不做計(jì)劃總結(jié)

產(chǎn)品經(jīng)理的工作比較雜亂和繁瑣。如果產(chǎn)品經(jīng)理都不知道今天應(yīng)該做哪些事，哪些事是重要緊急的，哪些事是重要不緊急的，哪些事是緊急不重要的，哪些事是不緊急也不重要的。對(duì)任務(wù)劃分出優(yōu)先級(jí)，而不是抱頭亂串，毫無(wú)計(jì)劃性。計(jì)劃總結(jié)也很重要，不管是需求文檔、原型設(shè)計(jì)、流程圖，還是項(xiàng)目管理，每一次迭代都會(huì)出現(xiàn)不少問(wèn)題，或者犯下不少錯(cuò)誤，如果對(duì)這些錯(cuò)誤或問(wèn)題不加以總結(jié)、反省，估計(jì)下次再犯的概率會(huì)很大。因此計(jì)劃總結(jié)對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)是非常重要的能力。

新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

國(guó)外研究表明，每7個(gè)新產(chǎn)品創(chuàng)意中有4個(gè)能夠進(jìn)入開發(fā)階段，有1.5個(gè)可以進(jìn)入市場(chǎng)，最后只有1個(gè)能夠成功?？梢?jiàn)即使進(jìn)了開發(fā)階段，產(chǎn)品成功率也僅僅是25%。新產(chǎn)品開發(fā)途中充滿了障礙，產(chǎn)品經(jīng)理就要有很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，識(shí)別可能的風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然。

1.需求管理風(fēng)險(xiǎn)

在需求分析和需求管理方面，需要檢查以下幾個(gè)方面是否存在風(fēng)險(xiǎn)：

·是否真正理解客戶的需求？

·產(chǎn)品需求定義是否明確、沒(méi)有歧義？

·項(xiàng)目經(jīng)理和開發(fā)人員是否真正理解了產(chǎn)品需求？

·產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求是否能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品需求？

·項(xiàng)目經(jīng)理和開發(fā)人員是否自作主張變更了需求？

2.開發(fā)能力風(fēng)險(xiǎn)

產(chǎn)品經(jīng)理需要評(píng)估企業(yè)內(nèi)部的開發(fā)能力，需要檢查以下幾個(gè)方面是否存在風(fēng)險(xiǎn)：

·開發(fā)人員是否有類似產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)？

·該產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)難度有多大？

·開發(fā)人員是否掌握了開發(fā)該產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)？

·開發(fā)人員是否重視質(zhì)量、測(cè)試等環(huán)節(jié)？

·有產(chǎn)品平臺(tái)嗎？產(chǎn)品平臺(tái)成熟嗎？是否一切都從零做起？

·是否熟悉和理解相關(guān)產(chǎn)品的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)？

3.項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)

產(chǎn)品經(jīng)理需要評(píng)估開發(fā)項(xiàng)目管理方面的風(fēng)險(xiǎn)，需要檢查以下幾個(gè)方面是否存在問(wèn)題：

·開發(fā)任務(wù)分解明確嗎？是否有遺漏？

·項(xiàng)目進(jìn)度安排是否合適，時(shí)間緊張嗎？有緩沖的時(shí)間嗎？

·開發(fā)人員充足嗎？合格嗎？

·開發(fā)成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等因素考慮充分嗎？

·開發(fā)溝通機(jī)制健全嗎？

·開發(fā)文檔管理健全嗎？

4.干系人的風(fēng)險(xiǎn)

產(chǎn)品經(jīng)理評(píng)估開發(fā)項(xiàng)目干系人方面的風(fēng)險(xiǎn)，需要檢查以下幾個(gè)方面是否存在問(wèn)題：

·項(xiàng)目經(jīng)理有類似的經(jīng)驗(yàn)嗎？

·項(xiàng)目經(jīng)理有領(lǐng)導(dǎo)能力嗎？溝通能力如何？

·核心開發(fā)人員是否穩(wěn)定？

·項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間團(tuán)結(jié)嗎？

·項(xiàng)目成員能集中精力在該項(xiàng)目上嗎？

·項(xiàng)目成員對(duì)該開發(fā)任務(wù)有信心嗎？士氣如何？

·項(xiàng)目成員所在的部門經(jīng)理支持該項(xiàng)目嗎？

·公司高層領(lǐng)導(dǎo)支持該項(xiàng)目嗎？

與項(xiàng)目經(jīng)理的區(qū)別

在軟件公司，產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理都是關(guān)鍵性崗位，兩個(gè)職位有什么區(qū)別呢？實(shí)際上產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理可以是同一個(gè)人，也可以是不同的人。在中小型公司，一般是產(chǎn)品經(jīng)理兼著項(xiàng)目經(jīng)理。大公司一般有專門的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)管理項(xiàng)目，產(chǎn)品經(jīng)理在項(xiàng)目中的角色主要是跟進(jìn)和驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目。

1.兩者概念區(qū)別

產(chǎn)品經(jīng)理是驅(qū)動(dòng)和影響設(shè)計(jì)、技術(shù)、測(cè)試、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)等人員推進(jìn)產(chǎn)品生命周期的經(jīng)理人。項(xiàng)目經(jīng)理是對(duì)成功完成項(xiàng)目負(fù)全面責(zé)任的人，通過(guò)一系列的領(lǐng)導(dǎo)與管理活動(dòng)，使項(xiàng)目的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)并使項(xiàng)目利益相關(guān)者都獲得滿意的人。產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)。

2.兩者業(yè)務(wù)區(qū)別

產(chǎn)品經(jīng)理重在策劃。產(chǎn)品經(jīng)理是做正確的事，其所策劃的產(chǎn)品是否符合用戶和市場(chǎng)的需求，是否解決了目標(biāo)用戶的需求痛處，評(píng)估哪些需求該做還是不該做，科學(xué)定義需求的優(yōu)先級(jí)，產(chǎn)品上市是否能給公司帶來(lái)商業(yè)價(jià)值，是否實(shí)現(xiàn)公司的商業(yè)目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理重在執(zhí)行。項(xiàng)目經(jīng)理是把產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)的正確的事情做正確，執(zhí)行到位，在時(shí)間、成本和資源約束的條件下完成既定的目標(biāo)。

3.兩者職責(zé)區(qū)別

產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)主要是明確產(chǎn)品的目標(biāo)用戶群、典型用戶的特征；獲取用戶的需求，評(píng)估用戶的需求，管理用戶的需求；撰寫產(chǎn)品需求文檔，制作完整的原型文檔和流程文檔；精通用戶體驗(yàn)、交互設(shè)計(jì)和信息架構(gòu)技能；產(chǎn)品生命周期的項(xiàng)目管理，需求變更管理，技術(shù)跟進(jìn)和需求質(zhì)量檢驗(yàn)，配合技術(shù)和測(cè)試等其他部門，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品保質(zhì)保量上線；提供運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、銷售等支撐。

項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)是建立組織，明確權(quán)責(zé)；建立交流渠道，進(jìn)行溝通、理解；建立工作基準(zhǔn)和目標(biāo)；制定客觀、可行、留有余地的項(xiàng)目工作計(jì)劃，包括進(jìn)度計(jì)劃、溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃等；溝通、檢查、跟蹤、度量、反饋、分析并調(diào)整項(xiàng)目工作計(jì)劃；控制并盡量減少各種變更；識(shí)別項(xiàng)目可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略；處理項(xiàng)目過(guò)程中的突發(fā)事件，并提供解決方案；建立完整的項(xiàng)目管理文檔和有效的文檔簽署制度以及項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核。

優(yōu)秀產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)特征

即使是優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，他一個(gè)人的力量也是有限的，想打造出好的產(chǎn)品，依然需要依靠?jī)?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。在數(shù)通暢聯(lián)優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理不僅注重個(gè)人能力的培養(yǎng)，同樣注重從如下方面打造優(yōu)秀的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

1.優(yōu)秀組織領(lǐng)導(dǎo)

我們常聽(tīng)說(shuō)：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)富有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)人在找工作的時(shí)候，都想跟隨一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，原因很簡(jiǎn)單，好的領(lǐng)導(dǎo)能帶出好的團(tuán)隊(duì)。如果把團(tuán)隊(duì)比喻成一串珍珠項(xiàng)鏈，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人就是串起一個(gè)個(gè)珍珠的那條線，如果線斷了，珍珠就會(huì)散落各地。號(hào)召力、凝聚力和人格魅力是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)所必須具備的。

2.共同事業(yè)愿景

所謂愿景，是指由組織內(nèi)部的成員所制定，經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識(shí)，并形成大家愿意全力以赴的未來(lái)方向。如果團(tuán)隊(duì)成員不認(rèn)可團(tuán)隊(duì)的事業(yè)愿景，唱反調(diào)，最終的結(jié)果就是：要么成員自動(dòng)離開團(tuán)隊(duì)，要么被團(tuán)隊(duì)清除。很多團(tuán)隊(duì)最后一拍兩散，歸根結(jié)底在于團(tuán)隊(duì)共同的事業(yè)愿景存在差異和分歧。

3.清晰團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

有了共同的事業(yè)愿景之后，接下來(lái)就是制定清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，包括近期目標(biāo)、中期期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。有了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員才有積極性和內(nèi)驅(qū)力，想方設(shè)法去實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。試想一下，如果沒(méi)有目標(biāo)會(huì)怎么樣，沒(méi)有目標(biāo)就等于失去了動(dòng)力，失去了前進(jìn)的方向。團(tuán)隊(duì)成員渙散，每天無(wú)所事事，到最后整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力、競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力都會(huì)遭到削弱甚至消失殆盡。

4.互補(bǔ)成員類型

水桶效應(yīng)是說(shuō)一只水桶能盛多少水，并不取決于最長(zhǎng)的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板，也可稱為短板效應(yīng)。水桶效應(yīng)也適用于團(tuán)隊(duì)管理，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)成員或多或少存在短板，而優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中的成員都能優(yōu)缺點(diǎn)互補(bǔ)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，將每個(gè)成員的潛力和價(jià)值發(fā)揮到最大。

5.系統(tǒng)學(xué)習(xí)提升

團(tuán)隊(duì)的整體執(zhí)行力依賴于團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人執(zhí)行力的整體提升，而提高個(gè)人執(zhí)行力的最佳途徑就是學(xué)習(xí)，不管是從培訓(xùn)理論中學(xué)習(xí)，還是從項(xiàng)目實(shí)踐中學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)已經(jīng)成為一種能力，稱為學(xué)習(xí)力。團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀成員愿意將自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)分享給其他成員，這將有助于提高團(tuán)隊(duì)的整體學(xué)習(xí)力。整個(gè)團(tuán)隊(duì)營(yíng)造一種學(xué)習(xí)氣氛，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立學(xué)習(xí)型組織和知識(shí)管理體系，讓團(tuán)隊(duì)中的資訊與知識(shí)通過(guò)獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過(guò)程，不斷回饋到知識(shí)系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積。個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的知識(shí)成為團(tuán)隊(duì)智慧的循環(huán)，有助于團(tuán)隊(duì)做出正確的決策。

6.獨(dú)特產(chǎn)品文化

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)文化指的是團(tuán)隊(duì)做產(chǎn)品的一種理念，這種理念形成了一種烙印，印刻在每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員約定俗成的行為模式里。產(chǎn)品文化就像一只看不見(jiàn)的指揮棒，它在引導(dǎo)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的行為模式，而且是潛意識(shí)的。比如，從360軟件出來(lái)的產(chǎn)品經(jīng)理，身上有一種產(chǎn)品文化烙印，那就是微創(chuàng)新；從阿里巴巴出來(lái)的產(chǎn)品經(jīng)理，身上有一種產(chǎn)品文化烙印，那就是以用戶為中心；從數(shù)通常暢聯(lián)出來(lái)的產(chǎn)品經(jīng)理，身上有一種產(chǎn)品文化烙印，那就是敏捷開發(fā)。

產(chǎn)品經(jīng)理是一個(gè)復(fù)雜的職位，業(yè)內(nèi)普遍將經(jīng)理劃分為產(chǎn)品助理、產(chǎn)品經(jīng)理和高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理。一方面需要“監(jiān)護(hù)”好產(chǎn)品，另一方面還需要“無(wú)所不能”。清晰地知道自己產(chǎn)品的各種特點(diǎn)和功能，并為其發(fā)展創(chuàng)造更好的環(huán)境和條件。

產(chǎn)品經(jīng)理的成長(zhǎng)之路，可做寬也可做專，在成長(zhǎng)路途中也會(huì)遇到很多困難，問(wèn)題與困難并非導(dǎo)致工作開展艱難的原因，而決定因素往往是對(duì)待困難的心態(tài)，看待困難的角度不同造成了困難過(guò)后的結(jié)果不同，最重要的是練就認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)、堅(jiān)持到底的強(qiáng)大內(nèi)心。