十八汆作為一個(gè)獨(dú)立的品牌，對(duì)外不僅一直保持獨(dú)立，同時(shí)也極為低調(diào)。緊隨其后，海底撈陸續(xù)推出了喬喬的粉、佰麩私房面、撈派有面兒、大牟田、十八汆、飯飯林、秦小賢、苗師兄鮮炒雞等數(shù)個(gè)快餐副牌，品類涵蓋面食、米粉、小吃、日料等，但如今這些品牌當(dāng)中至少有4個(gè)品牌，出現(xiàn)不同程度的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題、閉店歇業(yè)。

其中，海底撈在鄭州的快餐品牌“喬喬的粉”，還曾引發(fā)風(fēng)波。彼時(shí)，開業(yè)初期，喬喬的粉一度被外界認(rèn)為對(duì)標(biāo)鄭州當(dāng)?shù)夭惋嬈放啤敖愕軅z土豆粉”?！敖愕軅z土豆粉”品牌創(chuàng)始人宋寶民還回應(yīng)稱：“海底撈一進(jìn)場(chǎng)，就能把我打死，說(shuō)明我該死。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是最好的磨刀石，厲害的對(duì)手會(huì)使我們變得更強(qiáng)大?！?/p>

而如今，海底撈旗下“喬喬的粉“門店全關(guān)，且同樣定位快餐的新品牌“佰麩私房面”也開始出現(xiàn)閉店現(xiàn)象。海底撈作為火鍋業(yè)的龍頭，對(duì)快餐業(yè)的進(jìn)軍，是對(duì)蜀海、數(shù)字化能力以及物業(yè)招商能力的發(fā)揮，但一眾子品牌不斷試錯(cuò)，成效并不明顯的背后，這不僅體現(xiàn)出火鍋快餐兩大細(xì)分方向的經(jīng)營(yíng)差異，同時(shí)這也意味著海底撈尋找再增長(zhǎng)力量的不順。

子品牌發(fā)展失利

從2019年第一個(gè)快餐子品牌十八汆開始，海底撈陸續(xù)推出了秦小賢、飯飯林、撈派兒有面、喬喬的粉等數(shù)個(gè)快餐品牌。與此同時(shí)，開店范圍也不斷擴(kuò)大，子品牌的門店布局從相對(duì)集中的北京區(qū)域逐漸向周邊城市拓展。

海底撈創(chuàng)始人張勇曾提及，一系列子品牌僅是員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的嘗試。但由實(shí)際來(lái)看，十八汆、飯飯林等子品牌選擇的賽道也均是米面粉等。它們具有受眾面廣、市場(chǎng)成熟且廣闊、容易復(fù)制、剛需性的特點(diǎn)。

對(duì)于海底撈這樣具備完整供應(yīng)鏈體系的餐飲頭部品牌來(lái)說(shuō)，布局平價(jià)子品牌，在成本控制上有天然優(yōu)勢(shì)。而這也是海底撈獲取流量、擴(kuò)大商業(yè)版圖的嘗試。但當(dāng)下這樣的發(fā)展卻并不順利。

目前，海底撈在鄭州的快餐品牌“喬喬的粉”已經(jīng)關(guān)門歇業(yè)。這距離其開業(yè)僅有10個(gè)月左右的時(shí)間。與十八汆等品牌類似，這家于2020年12月在鄭州開出的快餐品牌，同樣主打性價(jià)比，每碗售價(jià)8.9元。

同樣開在鄭州，以面類快餐為定位的“佰麩私房面”門店也于近期關(guān)閉。2020年9月，當(dāng)?shù)孛襟w報(bào)道中，該品牌旗下門店在鄭州中原萬(wàn)達(dá)金街外街開出，產(chǎn)品主打拌面和湯面，招牌包括油皮面、芽菜肉醬面、番茄湯面、牛肉燴面等，均價(jià)7元。

海底撈快餐品牌“撈派有面兒”開在成都的3家門店也歇業(yè)關(guān)閉。之前，“撈派有面兒”開業(yè)初期也曾因低廉而引起一番熱鬧。“撈派有面兒”的產(chǎn)品價(jià)格更加低廉，牛肉面低至6.99元一碗，特色涼面為2.99元一碗。另外，海底撈在北京酒仙橋的日料店副牌“大牟田”也已經(jīng)關(guān)閉。該門店此前主營(yíng)蛋包飯、烏冬面等日式料理，人均價(jià)格在30元左右。

在子品牌推出不久后，就有餐飲人感嘆：“海底撈四處出擊，苦的是中小餐館?！钡灿袠I(yè)內(nèi)人士表示，“海底撈此舉也僅是測(cè)試當(dāng)?shù)乜谖兜目觳?，以賽馬制看哪個(gè)城市哪種模式跑贏，勝出者才正式推向全國(guó)，所以在單個(gè)品牌上投入的人、財(cái)、物都很有限。”

再增長(zhǎng)的尋找

推出十八汆等子品牌之前，海底撈其實(shí)也是早有嘗試。

2012年7月，海底撈成立了一家餐飲企業(yè)優(yōu)鼎優(yōu)。其中，創(chuàng)始成員茍軼群、楊利娟、袁華強(qiáng)均為海底撈成員，且分別擔(dān)任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)總監(jiān)以及董事。

優(yōu)鼎優(yōu)旗下主要品牌就是U鼎冒菜，其主要通過(guò)線下門店進(jìn)行銷售。但這一品牌的發(fā)展并不理想。由于冒菜與麻辣燙相似度極高，這導(dǎo)致消費(fèi)教育成本高居不下。U鼎冒菜成立僅兩年時(shí)間，產(chǎn)品研發(fā)和門店拓展，不僅沒(méi)有取得大突破，甚至一度陷入資金困境。

從2014年開始，優(yōu)鼎優(yōu)開始接受海底撈其代墊經(jīng)營(yíng)款項(xiàng)。截至2016年8月31日，海底撈集團(tuán)共計(jì)為優(yōu)鼎優(yōu)代墊過(guò)5949萬(wàn)元，代墊款項(xiàng)主要用于采購(gòu)商品和支付工資。但即便如此，U鼎冒菜的發(fā)展依然未能如愿。

為了扭轉(zhuǎn)發(fā)展困境，海底撈創(chuàng)始人之一的施永宏與妻子李海燕以各投139.9萬(wàn)元、以共持公司63.8%股份的形式，成為了實(shí)際控制人。施永宏將海底撈的生產(chǎn)資源、人力資源、管理經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)注入優(yōu)鼎優(yōu)，甚至食材、底料也采購(gòu)自海底撈。在這樣的努力下，優(yōu)鼎優(yōu)發(fā)展到2016年，基本實(shí)現(xiàn)盈利。根據(jù)公開數(shù)據(jù)，截止2016年8月，優(yōu)鼎優(yōu)已經(jīng)有了42家門店，其中31家在北京。

隨后的2017年4月，優(yōu)鼎優(yōu)成功掛牌新三板。但進(jìn)入資本市場(chǎng)后，優(yōu)鼎優(yōu)的發(fā)展仍然不及預(yù)期，不僅門店拓店滯緩，業(yè)績(jī)也出現(xiàn)虧損。彼時(shí)，按規(guī)劃，優(yōu)鼎優(yōu)原計(jì)劃在兩年內(nèi)開店120家，但此后卻陷入波動(dòng)極大的增退衰減中。與此同時(shí)，2018年12月31日，優(yōu)鼎優(yōu)經(jīng)審核資產(chǎn)凈值為1.04億元，凈利潤(rùn)虧損額達(dá)885.71萬(wàn)元。

最終，優(yōu)鼎優(yōu)不得已從新三板摘盤、停止交易。但即便如此，海底撈還是在退市前斥2.04億元資金完成了對(duì)優(yōu)鼎優(yōu)的收購(gòu)，同時(shí)也以公告形式表達(dá)了對(duì)快餐市場(chǎng)發(fā)展前景的看好。海底撈方面解釋稱："優(yōu)鼎優(yōu)的業(yè)務(wù)可以對(duì)海底撈集團(tuán)業(yè)務(wù)提供協(xié)同效應(yīng)，這是集團(tuán)整體增長(zhǎng)策略的一部分，本公司計(jì)劃?rùn)M向領(lǐng)域收購(gòu)，購(gòu)買優(yōu)質(zhì)資源，從而增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。"

彼時(shí)，對(duì)此次收購(gòu)，業(yè)界普遍認(rèn)為這是海底撈進(jìn)軍快餐市場(chǎng)的信號(hào)。而立足當(dāng)下來(lái)看，海底撈推十八汆、飯飯林等一系列子品牌是對(duì)U鼎冒菜的延續(xù)，背后的經(jīng)營(yíng)邏輯并未發(fā)生太大變化。

經(jīng)驗(yàn)主義的陷阱

“某種程度上講，快餐、休閑餐、正餐以及商務(wù)餐的商業(yè)模型、成本結(jié)構(gòu)不同，其對(duì)應(yīng)的盈利模型也不相同?！苯?jīng)營(yíng)面食快餐品牌的孫明如分析道，“海底撈作為火鍋賽道的知名企業(yè)，確實(shí)具有一定的市場(chǎng)占有率，同時(shí)在資金、物業(yè)資源上也有優(yōu)勢(shì)，但這些都無(wú)法充分保證一系列子品牌的成功?！?/p>

首先，海底撈旗下的蜀海具有最完備的供應(yīng)鏈。這種供應(yīng)優(yōu)勢(shì)一旦發(fā)揮在快餐領(lǐng)域，海底撈就可以通過(guò)成規(guī)模成體系的門店數(shù)，實(shí)現(xiàn)整體成本的優(yōu)化調(diào)整。傳統(tǒng)說(shuō)法中，餐飲業(yè)由于行業(yè)集中度不高的原因，存在三高一低的發(fā)展弊病。而海底撈此番推子品牌的意義，更像是對(duì)過(guò)往火鍋賽道成功經(jīng)驗(yàn)的一種復(fù)制和再探索。

具體的，海底撈旗下十八汆等子品牌的點(diǎn)單結(jié)賬，采用更先進(jìn)的數(shù)字解決方案，這客觀上降低了人員成本，提升了出餐效率，也最大程度提升了整體盈利能力。另外，海底撈基于強(qiáng)勢(shì)的品牌議價(jià)優(yōu)勢(shì)，擁有最優(yōu)勢(shì)的物業(yè)資源。目前，海底撈已布點(diǎn)的子品牌門店大多集中在社區(qū)以及商業(yè)辦公區(qū)。這樣的點(diǎn)位選址，并非傳統(tǒng)的夫妻店等所能承擔(dān)。

人工、租金成本的降低，以及門店規(guī)模帶動(dòng)的食材成本下降，這必然推動(dòng)盈利空間的提升。因此，子品牌一旦成功并完成門店總數(shù)破千的目標(biāo)，海底撈極大可能完成在快餐領(lǐng)域的占位，構(gòu)建起第二增長(zhǎng)曲線。

海底撈創(chuàng)始人張勇在財(cái)報(bào)會(huì)議中反復(fù)強(qiáng)調(diào)，關(guān)注組織、供應(yīng)鏈以及新技術(shù)，這在當(dāng)下及未來(lái)不會(huì)改變的重點(diǎn)。因此，為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)穩(wěn)發(fā)展，海底撈內(nèi)部鼓勵(lì)員工嘗試新業(yè)態(tài)，當(dāng)下在營(yíng)業(yè)的、以米面粉為主的這些子品牌均是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的結(jié)果。

但這樣的發(fā)展野心及業(yè)務(wù)規(guī)劃，當(dāng)下顯然不順。海底撈在鄭州市場(chǎng)的閉店可見一斑。從表面看，這與新技術(shù)的高門檻、持續(xù)性資金投入相關(guān)，但其實(shí)并非這樣。

在孫明看來(lái)，海底撈更多是陷入了經(jīng)驗(yàn)主義的陷阱。以往，各大餐飲品牌都跨界，并嘗試過(guò)不同賽道，如大董做大董鴨、西貝做肉夾饃等。但最終，成功的也僅是少數(shù)。

一個(gè)品牌成功后，通常會(huì)形成一定的路徑依賴，也可以稱之為“成功基因”。這種依賴不存在普遍適用性，這也就導(dǎo)致一個(gè)賽道的成功無(wú)法適用于另一個(gè)賽道。而當(dāng)下的海底撈就是如此，盡管海底撈旗下的子品牌定位很平價(jià)，但這難以贏得最大范圍的消費(fèi)認(rèn)可。

過(guò)去一年，海底撈在經(jīng)歷疫情影響后，巨虧、閉店300家成為熱門話題，這實(shí)際上也將堂食為主的線下餐飲的脆弱，展現(xiàn)的淋漓盡致。如何穩(wěn)定并持續(xù)增長(zhǎng)，這是海底撈在疫情之后過(guò)后及未來(lái)都需要解決的問(wèn)題，而推出子品牌似乎是海底撈給出的答案。

但如何轉(zhuǎn)變并發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，這在眼下發(fā)展中未見成效。從嘗試到規(guī)模性復(fù)制，海底撈在快餐領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)探索仍在繼續(xù)，或在未來(lái)這種關(guān)停轉(zhuǎn)換仍將持續(xù)良久。

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