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激勵是人力資源管理的重要組成部分，也是激發(fā)員工取得優(yōu)秀業(yè)績的常用手段。

企業(yè)經(jīng)常會制定各種方案來激勵業(yè)務(wù)、團(tuán)隊或個人。大部分情況下，企業(yè)的初心是好的，但有時發(fā)現(xiàn)效果并不盡如人意，老板和HR一頓討論和測算，方案也制定了，制度也公布了，錢也準(zhǔn)備了。

結(jié)果一頓操作猛如虎，可效果卻如隔靴搔癢，事先預(yù)想的熱火朝天的幸福畫面并沒有出現(xiàn)，員工好像也并沒有太感冒，費(fèi)了一番周章卻白忙活，原因何在呢？

以個人過往經(jīng)驗看，激勵作為一種管理手段和工具，能不能發(fā)揮作用，要看4個因素。

• 方案本身的合理性

• 員工工作本身的難度

• 激勵方案的吸引力

• 激勵方案的設(shè)計初心

這些因素既與方案設(shè)計技術(shù)手法相關(guān)，也與方案的應(yīng)用場景相關(guān)，綜合在一起，決定了激勵能否達(dá)到預(yù)期目的。

針對這4個方面的因素，筆者結(jié)合經(jīng)驗談些個人感受。

員工工作本身的難度

有句俗話叫重賞之下必有勇夫，很多企業(yè)做激勵的假設(shè)是“只要給足了獎勵，員工自然會全力付出”。

這也是激勵失效時，我們常用的一個借口——錢給的不夠。

但還有句俗話叫巧婦難為無米之炊。員工是否努力，除了自身的主觀能動性，還取決于目標(biāo)的合理性和完成目標(biāo)的過程中能否調(diào)動足夠的資源，如果員工無論如何努力都難以達(dá)成目標(biāo)，或者完成目標(biāo)的必要資源他控制不了，那么激勵就很難起到作用。

實際上，「要激勵員工產(chǎn)生的行為或結(jié)果」的實現(xiàn)難度，是激勵方案能否起效的基礎(chǔ)，有時甚至決定了激勵措施有沒有必要去做。

筆者曾經(jīng)任職的一家公司，當(dāng)時公司的整體銷售業(yè)績一般，于是制定了一套力度不可謂不小的銷售激勵方案，公司原本期待用強(qiáng)激勵刺激銷售人員提升業(yè)績，但執(zhí)行了一段時間后發(fā)現(xiàn)效果不佳，大家對激勵方案期待不高，已經(jīng)批下來的獎金預(yù)算也發(fā)不出去。

后來在訪談和調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，因為公司銷售的產(chǎn)品是解決方案，銷售人員在成單過程中只起到一部分作用，整個過程還需要售前和研發(fā)的密切配合，甚至財務(wù)和法務(wù)也需要參與其中，他們的配合度和業(yè)務(wù)水平也決定著最終能否拿下單子。

而公司當(dāng)時在投標(biāo)、報價、售后和報銷等流程上還存在一定的不順暢和不明確之處，由于參與部門多，流程又不流暢，相關(guān)部門很難形成合力，銷售人員再賣力，也無法憑一己之力決定銷售業(yè)績，有時甚至被流程及分工問題搞得焦頭爛額，身心俱疲，能完成基礎(chǔ)任務(wù)已經(jīng)謝天謝地，哪還有動力和熱情追求更高的目標(biāo)。

這個激勵方案因為沒有撬動提升銷售業(yè)績的發(fā)力點而導(dǎo)致效果不如預(yù)期。

后來對方案進(jìn)行了優(yōu)化，從單獨(dú)激勵銷售人員變?yōu)榧钿N售項目，前面提到的協(xié)同部門均參與到激勵的分配中，同時公司又對銷售流程進(jìn)行了專項改進(jìn)，優(yōu)化了流程，明確了分工，將銷售工作的基礎(chǔ)進(jìn)行了加固，經(jīng)過這次改進(jìn)，公司的銷售管理效率有了明顯的提升，業(yè)績也有了一定的改觀，激勵方案又惠及參與銷售流程的所有人，比第一版方案更加合理，因此也起到了一定的激勵作用。

由此可見，激勵措施能否起到作用，前提是客觀條件是否允許。

如果想讓員工跳一跳摸到更高的目標(biāo)，除了提升向上跳的意愿度，還要幫員工解開身上的捆綁，讓員工能跳得起來。

激勵方案是不是有吸引力

激勵措施的工具和載體對激勵對象是否有價值和吸引力，在一定程度上也決定著激勵的效果和效率。

絕大多數(shù)激勵方案都集中在現(xiàn)金、股票期權(quán)或晉升等外在有形激勵。其實能激發(fā)員工的，除了外在激勵，還有內(nèi)在激勵。

員工在工作上不斷追求卓越和提升自我的動力，除了所謂“升官發(fā)財”的動機(jī)，還有很重要的一部分來自于工作本身的成就感，以及在努力過程中得到獲得的認(rèn)可，不管是外在的還是內(nèi)在的。

管理者和激勵方案制定者有時候會放大外在激勵的作用，而忽視內(nèi)在激勵的作用。

這可能產(chǎn)生兩個問題：

第一個問題是增加激勵的成本或降低激勵的效率，外在激勵因為簡單粗暴，因此相較于內(nèi)在激勵，有形成本偏高，內(nèi)在激勵更注重儀式感，有時候一個小的有象征性的物件或者儀式，就可能產(chǎn)生數(shù)倍于外在激勵的效果，而且激勵作用的持續(xù)時間可能更長，可以降低激勵成本，提升激勵效率。

第二個問題是如果只注重外在激勵而忽視內(nèi)在激勵，有可能轉(zhuǎn)移員工的動機(jī)，讓員工認(rèn)為自己是為了獎金去工作，就會計較公司給發(fā)的多了還是少了，發(fā)的規(guī)則合不合理，有沒有空子可鉆，從而與公司產(chǎn)生博弈，而忽略了工作本身的挑戰(zhàn)和自身能獲得的成長。

筆者之前任職的一家公司曾經(jīng)出臺了一個激勵政策，對研發(fā)項目除了發(fā)放獎金外，將優(yōu)秀研發(fā)項目以主要貢獻(xiàn)者的名字來命名，并張貼在公司的榮譽(yù)墻上，后來通過訪談，研發(fā)人員反饋這種激勵方式對他們來說更有激勵效果。

因為對于研發(fā)人員，每個項目和研發(fā)成果相當(dāng)于他們的作品，作品被別人所知并認(rèn)可，對他們是一種莫大的褒獎，因為這代表他們的付出和聰明才智產(chǎn)生了價值。

這種激勵效果更加強(qiáng)烈，而不僅僅像發(fā)獎金那樣有一種“一手交錢一手交貨”的感覺。

當(dāng)然，這并不是讓老板畫大餅或開空頭支票，要做激勵，真金白銀還是要掏的，只是可以思考一下砸錢是不是真的能解決所有問題，甚至有可能跑偏，有沒有更好的方法達(dá)到事半功倍的效果。

激勵方案是不是合理？

激勵效果的第三個決定因素落在了方案的技術(shù)層面，即方案本身合理性。

方案的合理性可借鑒股權(quán)激勵的所謂“十定”原則進(jìn)行思考和審視。做過股權(quán)激勵的HR都知道，“十定”原則圈定了方案要考慮的要素，同理也可以用在短期激勵或現(xiàn)金激勵上。

目的確定后，接下來就要確定激勵對象，定人環(huán)節(jié)相對比較微妙。

有時候容易因為激勵了某一部分人忽視了另一部分人而好心辦壞事，因為要激勵的工作或者項目的邊界有時不是很清楚，比如某個項目的達(dá)成，除了直接承擔(dān)項目的部門，財務(wù)部門承擔(dān)了項目的核算工作，法務(wù)部門承擔(dān)了項目的合同審核工作，人力部門承擔(dān)了項目人員的招聘工作，那他們算不算這個項目的激勵對象呢？

個人以為，這要看支撐部門的支持程度：

如果支撐部門為這個項目派了專人幾乎全職參與，或者這項工作是支撐部門的一項KPI或OKR，那么部門和參與的員工是可以算做項目成員的。

如果對項目的支撐只是部門日常工作的一部分，不是支撐部門專門的KPI或OKR，那么可以不用作為項目成員進(jìn)行激勵，因為職能部門作為公司的總后臺，是要支持其他部門工作的，對項目的貢獻(xiàn)可以體現(xiàn)在部門的組織績效中。

當(dāng)然，項目負(fù)責(zé)人也可以通過私人層面對相關(guān)人員進(jìn)行非正式的感謝，以促進(jìn)之后的配合。

用什么樣的激勵工具也會影響激勵的吸引力，這里要考慮員工的內(nèi)外部動機(jī)，現(xiàn)金、股票期權(quán)、晉升等方式最常用，特殊福利和榮譽(yù)體系也是重要的手段。

一般來說見效周期越短，與最終業(yè)績聯(lián)系越近，激勵工具的即時性也越高，一般短期激勵以現(xiàn)金為主，長期激勵以股票期權(quán)為主，也可以配合遞延支付。

當(dāng)然，我們不能忽視更能激發(fā)員工內(nèi)在動機(jī)的非現(xiàn)金形式的激勵。

筆者曾經(jīng)在制定一個招聘激勵方案的時候，與招聘的同事溝通，大家反映現(xiàn)金激勵固然歡迎，但除了獎金外，作為招聘顧問，能讓候選人順利入職，不被候選別人放鴿子的成就感和喜悅感對他們來說也很重要。

有時候為了職業(yè)尊嚴(yán)，不給錢激勵，他們都想把候選人死磕下來，所以當(dāng)時又給他們加了一些象征性的獎勵，比如招到一定量的高職級或難招的崗位，會給一個印有招聘數(shù)量的擺件，再分配一些團(tuán)建獎金，用來獎勵團(tuán)隊的付出。

這些獎勵花費(fèi)不多，但兌現(xiàn)了付出，強(qiáng)化了成就感，與獎金配合起來相得益彰。

激勵的總量和激勵對象的個人分量的大致金額有多少，這是測算激勵成本的重要內(nèi)容。定量環(huán)節(jié)有兩點需要注意，分別是定量依據(jù)和定量預(yù)估。

• 定量依據(jù)

定量依據(jù)指確定激勵價值的標(biāo)準(zhǔn)，說白了就是獎金給10萬還是20萬，依據(jù)是什么，這是人力經(jīng)?？鄲赖牡胤剑ǔＷ詈笾荒苋肆{感覺，老板再最終拍腦袋，有一點玄學(xué)的味道。

其實激勵的價值是可以找到一些標(biāo)準(zhǔn)來參照的。

比如被激勵項目預(yù)估產(chǎn)生的營收或利潤是多少，然后按照一定的提成比例估算激勵金額，或者可預(yù)估該項目完成后，被激勵對象可視作達(dá)成什么樣的績效結(jié)果，再參照對應(yīng)的績效獎金估算激勵金額，或者參照公司歷史或同行業(yè)相近項目的激勵力度等，這樣預(yù)估的價值就相對合理，再結(jié)合感性判斷調(diào)整，可以減少玄學(xué)的成分，讓人更加信服。

• 定量依據(jù)有兩種思路

一種是自上而下，即先根據(jù)要激勵的項目的重要性或貢獻(xiàn)度確定總獎金，再根據(jù)項目成員數(shù)量預(yù)估人均。

另一種是自下而上，即先預(yù)估要激勵的項目在不同的完成結(jié)果下，希望項目成員大概拿到多少的激勵價值，再加總得到激勵總量。前者是建立在對項目整體價值的評估上，后者是建立在對員工個人付出的價值的評估上。

• 定量預(yù)估

定量預(yù)估指預(yù)估獎金總量和分量在各種情況的獎金范圍，以校驗根據(jù)定量依據(jù)確定的獎金額度是否合理。

定量預(yù)估環(huán)節(jié)有兩點需要注意：

一是激勵的最高和最低的價值能達(dá)到多少，可能性最大的價值是多少，這是預(yù)估激勵力度和成本支出的參考，也提醒我們規(guī)則是否合理，公司能否承受極端情況的獎金支出。

第二點是人效的把控，即要保證獎勵支出之后，人效不能低于無激勵時的自然狀態(tài)，這一點在做超額業(yè)績獎勵時尤其要注意，否則就變成超額收益的大部分給了員工，公司反倒不劃算了。

激勵的考核、結(jié)算和發(fā)放周期是怎樣的，一般來說，業(yè)績或成果越直接，重復(fù)性越強(qiáng)，與個人努力關(guān)系越大，發(fā)放周期就越短，這樣可以給被激勵者對等的回報。

業(yè)績或成果越具有長期性或階段性，越需要團(tuán)隊或價值鏈上的各方配合完成，激勵的周期就越長。當(dāng)然在長周期的項目中，可以設(shè)置一些節(jié)點的激勵，以保持激勵的及時性和持續(xù)性。

定變就是定激勵規(guī)則。定變和定人經(jīng)常一起考慮，核心工作就是分析被激勵項目的價值鏈、關(guān)鍵成功因素對結(jié)果的影響，以及涉及到的人。

價值鏈決定了激勵節(jié)點，如何影響結(jié)果決定了激勵的計算規(guī)則，涉及到的人和充當(dāng)?shù)慕巧褪恰岸ㄈ恕杯h(huán)節(jié)考慮的問題。

在“定變”環(huán)節(jié)，我們需要注意四點問題：

第一點是影響?yīng)劷鸬淖兞繎?yīng)該是被激勵對象能控制的，也就是前文提到的他能調(diào)動的資源，應(yīng)盡量減少被動或運(yùn)氣成分對結(jié)果的影響。

第二點要注意導(dǎo)向作用，導(dǎo)向要明確且突出，讓被激勵者一眼就知道公司要激勵什么行為和結(jié)果，哪些因素對結(jié)果有直接影響。

如果方案太復(fù)雜，行為和結(jié)果之間的關(guān)系不能一目了然，被激勵對象就不知道導(dǎo)向是什么，自己應(yīng)該朝哪些方向努力，就會產(chǎn)生困惑，反而起不到激勵作用。這一點需要方案的制定者能跳出去，假設(shè)自己是被激勵對象，是否能看懂規(guī)則。

第三點是方案的嚴(yán)密性，包括方案考慮的因素是否是窮盡且無重復(fù)的，有沒有明顯的空子可鉆，計入激勵計算的各要素是否相互獨(dú)立，相同的規(guī)則如果在不同的周期核算，激勵結(jié)果是否有明顯偏差等，通過這些正向和反向的驗證，可以避免方案有明顯的硬傷。

最后一點是方案的及時更新，越是新業(yè)務(wù)，越是變化快的業(yè)務(wù)，越需要快速迭代，以適應(yīng)變化，對于新業(yè)務(wù)，如果不知道能產(chǎn)生多少業(yè)績，那么可以獎勵過程，不知道是否“做對的事”，那就引導(dǎo)員工“把事做對”。

如果是現(xiàn)金激勵，需要確定獎金從哪里出，是從銷售利潤中提取獎金，還是從人力成本總額中額外計提，歸屬于哪個部門，這涉及到人力成本的最終核算和人效的計算。

以上“七定”原則，可以幫我們審視激勵方案是否完備，其中，定目的是導(dǎo)向，定人和定變需要對業(yè)務(wù)流程有深入的理解，定工具、定量和定時影響著激勵效果，定來源決定人力成本歸口，如果這“七定”原則我們能梳理清楚，方案本身就不會存在太大缺陷。

最重要的一點，就是我們的初心

我們做激勵的目的是真的想給員工認(rèn)可和回報，還是想通過所謂的激勵方案，給員工畫餅，讓員工完成不可能完成的任務(wù)。

作為激勵，個人認(rèn)為有兩個目的：

一是給激勵對象明確的導(dǎo)向，即我們提倡什么追求什么

二是讓激勵對象嘗到甜頭，跳一跳就能摸到目標(biāo)。

制定方案時應(yīng)該秉承這兩個理念，盡量用善良的人設(shè)去假設(shè)被激勵對象，或許就得到好的結(jié)果，因為管理者的想法都會反映到方案中，最終被激勵對象感知到。

激勵的初心可以是“千金散盡還復(fù)來”，也可以是“不見兔子不撒鷹”，就看管理者選哪個。

管理是復(fù)雜的工作，業(yè)績的達(dá)成也是多個作用共同產(chǎn)生的結(jié)果。

業(yè)績上不去、員工積極性不高，有時并不一定是激勵不到位造成的，我們在思考和制定激勵方案的時候，可以問自己，如果每個月給員工多發(fā)5000，10000，20000，甚至更多，他們的表現(xiàn)和產(chǎn)出會有明顯改善嗎？

如果答案是肯定的，我們再去想如何激勵，如果答案是否定的，我們就要問自己，產(chǎn)生現(xiàn)狀的原因究竟是什么，直到找到最根本的原因并去解決它。

以個人的觀點，激勵方案應(yīng)該是大家確定了方向和機(jī)制后，水到渠成地增加大家干勁的加碼措施，而不應(yīng)該是指望一個規(guī)則就能力挽狂瀾的救命稻草。

就像表白一樣，它應(yīng)該是兩個人感情成熟之后順理成章的臨門一腳，而不應(yīng)該是對對方的態(tài)度沒有把握時的孤注一擲。