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戰(zhàn)略總有一種宏大敘事的基調，似乎它只是老板的事，HR奉命行事就可以了。但早在上世紀80年代，戴維·尤里奇（Dave Ulrich）提出的人力資源工作者四大角色中就包括「戰(zhàn)略合作伙伴」，其他三項角色分別為行政事務專家、員工的后盾和變革推動者。 HR是戰(zhàn)略合作伙伴，意味著什么？ “我并不認為人力資源部應該制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略是公司高層管理團隊的責任，而人力資源管理者只是這個團隊的一員。然而，要想成為高管層的合格戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者應該推動和引導一些認真的討論，大家共同研究公司應該采取什么樣的組織形式來執(zhí)行戰(zhàn)略?！庇壤锲嬲f。 這就是一篇出自人力資源從業(yè)者的關于”戰(zhàn)略管理“的探討。 |
01/
戰(zhàn)略要回答“如何生存和發(fā)展”的問題
人們常把戰(zhàn)略和愿景、使命混淆。它們都是企業(yè)的長期性規(guī)劃，但戰(zhàn)略是三者中最短期的，也是最實際的。愿景要回答“我們將來應該是什么”，比如麥當勞的愿景是“成為世界上服務最快、最好的餐廳”。使命要回答“我們存在的目的”，比如中糧集團的使命是“奉獻營養(yǎng)健康的食品和高品質的生活服務，建立行業(yè)領導地位，使客戶、股東、員工價值最大化”。
而戰(zhàn)略則要解決“我們如何發(fā)展我們的業(yè)務”。
戰(zhàn)略可以是一種長期的計劃、指導思想、發(fā)展模式，也可以是一定時期內的制勝策略或計謀，但它必須明確回答在一定時期內，我們如何生存和發(fā)展。
而戰(zhàn)略管理，就是通過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和調整等一系列活動（這是完整的管理機制），保證企業(yè)生存發(fā)展，并獲得競爭優(yōu)勢。
在中國，很多企業(yè)沒有戰(zhàn)略。
一些企業(yè)有戰(zhàn)略，但看似美妙動人，卻無法落地實施，制定后只能被束之高閣，淪為一張廢紙。
還有一些企業(yè)有戰(zhàn)略，也去實施了，但實施下來后還是發(fā)現它好像并沒有用，最終依舊淪為廢紙。
這是為什么呢？我們來談談如何做好戰(zhàn)略管理，以及如何避免戰(zhàn)略淪為廢紙。
02/
選對適合自己的戰(zhàn)略類型
當前比較有名的戰(zhàn)略分類，是邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略以及卡普蘭和諾頓的三種一般性戰(zhàn)略。波特的三種競爭戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略和總成本領先戰(zhàn)略，卡普蘭和諾頓的三種戰(zhàn)略是總成本最低、產品領先和全面解決方案。
當然，戰(zhàn)略并非只有這些類型，還有防御性戰(zhàn)略、全產業(yè)鏈戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、相關多元化戰(zhàn)略、藍海戰(zhàn)略、長尾戰(zhàn)略等。給戰(zhàn)略取什么名字并不重要，重要的是它必須對企業(yè)管理具有明確的指導意義，能讓管理層和員工知道什么是應該做的、正確的事。
企業(yè)究竟要選擇哪類戰(zhàn)略？這需要根據內外部環(huán)境來進行更深入的分析。
以制企業(yè)為例。對于制造企業(yè)，尤其是不具備技術優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢的中小企業(yè)，大多數都會明智地采用總成本領先戰(zhàn)略，兼用專一化戰(zhàn)略。
總成本領先戰(zhàn)略的意義是：
① 顧客的購買成本低，公司可憑借較低的產品價格贏得更多客戶。
② 公司的運營成本低，領先于競爭對手，利潤空間較大（畢竟盈利是企業(yè)存在的主要目的）。
③ 為公司擠壓出更多現金，減輕現金壓力。海爾集團張瑞敏說：“現金流比利潤更重要?！?，很多企業(yè)雖有較高的利潤，但也有巨額的中長期應收賬款、短期應付賬款或壞賬等，導致現金流枯竭，無米下鍋，最后活活餓死。
專一化戰(zhàn)略的意義是：
① 中小企業(yè)大多存在資金不足的問題，集中有限資金專注于某一細分市場或縫隙市場，有利于企業(yè)在該細分市場或縫隙市場建立競爭優(yōu)勢，從而獲得穩(wěn)定或具有較好增長性的銷售業(yè)績，并以此為突破口，逐漸擴大影響力。
② 集中力量做好某一細分市場或縫隙市場的相應產品，有可能使企業(yè)在該細分市場或縫隙市場建立起產品領先優(yōu)勢。
③ 避免無效的投資和人力投入，建立良性的業(yè)務結構，有效控制運營成本，增加收入。
名列全球500強的民營企業(yè)江蘇沙鋼就是采用專一化戰(zhàn)略起家的。沙鋼剛起步時，在其周圍幾百公里之內，就有寶鋼、蘇鋼、錫鋼、南鋼、馬鋼。一個集體性質的小鋼廠要想爭一碗飯何其難，但沙鋼董事長沈文榮并不畏懼，他說：“如果我們的企業(yè)不夠大，那就首先在某一個產品上要做到最好，爭取在江蘇、甚至在全國有一定的知名度?！?/p>
沈文榮的思路很明晰：“打市場一定要找準市場定位，我們要做那些大廠不愿做而小廠又做不好的產品。不愿做而小廠又做不好的產品?！?/strong>
于是，窗框鋼首先成為沙鋼20世紀80年代的拳頭產品。窗框鋼很快就以質優(yōu)價廉、貨源充足在市場上一炮打響，沙鋼也由此聲名在外。
為自己找到準確的市場定位非常重要，許多中小企業(yè)從來沒想過要找到一個屬于自己的細分市場或縫隙市場，打造某種拳頭產品，以建立在該市場上的領導地位。這是一種競爭戰(zhàn)略，也是一種以市場為導向的制勝策略。
03/
制定清晰的戰(zhàn)略管理流程
選擇了適合自己的戰(zhàn)略后，企業(yè)還需要制定清晰的戰(zhàn)略管理流程。
霍尼韋爾前CEO拉里·博西迪的商業(yè)著作《執(zhí)行：如何完成任務的學問》，就是關于戰(zhàn)略執(zhí)行的經典論述，該書提供了一套卓有成效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，有點類似于質量管理中的戴明環(huán)，即PDCA循環(huán)：計劃（Plan）→實施（Do）→檢查（Check）→處理（Action）。
戴明環(huán)已推廣到諸如績效管理等許多管理工作中了。
戰(zhàn)略執(zhí)行和評估的重要性，對于當前的中國企業(yè)，怎么強調都不為過。戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵在于明確執(zhí)行主體和如何執(zhí)行，戰(zhàn)略評估的關鍵在于定期跟進、嚴格評價和公正獎懲。
｜要有責任人，要做分解
戰(zhàn)略執(zhí)行的主體是誰？很多人會自然地認為是員工，非也。
員工只是戰(zhàn)略目標分解后的具體任務的執(zhí)行者，對戰(zhàn)略執(zhí)行負主要責任的是中高層管理人員，而首要責任人是CEO。
我一直認為大陸把CEO翻譯為“首席執(zhí)行官”，比臺灣翻譯的“行政總裁”要貼切。首席執(zhí)行官，語義理解就是：負有首要執(zhí)行責任的管理者。CEO應當對戰(zhàn)略目標能否達成，負首要責任。不過，CEO的執(zhí)行責任在于戰(zhàn)略執(zhí)行，但并非是要摻和每個部門的具體業(yè)務。
要想落實戰(zhàn)略，除了要確定采用何種戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的執(zhí)行主體、戰(zhàn)略目標（將戰(zhàn)略轉化為清晰的計劃和目標），還要將戰(zhàn)略目標逐條分解到各部門，讓管理層切實對戰(zhàn)略負起責任來，并且要建立嚴格的戰(zhàn)略執(zhí)行評估機制。
戰(zhàn)略目標（或者叫做經營計劃）必須逐條分解到相關部門，讓管理層人人身上肩負戰(zhàn)略任務（由戰(zhàn)略目標分解下來的指標），人人頭上有指標，而非老板一肩扛起。戰(zhàn)略目標如果不分解落實下去，只會流于空談，成為一堆廢紙。
｜要有考核和獎懲體制
分解完戰(zhàn)略目標后，企業(yè)還需建立起相應的考核和獎懲體制。戰(zhàn)略執(zhí)行只有落實為戰(zhàn)略績效管理，對戰(zhàn)略目標的執(zhí)行進行跟進、考核和獎懲，戰(zhàn)略最終才能落地。沒有考核和獎懲，就不會有執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和壓力。大家得過且過，只有老板一人難過。
｜要有清晰的量化指標
有的企業(yè)分解落實了指標，也建立了考核和獎懲制度，為什么依然讓戰(zhàn)略淪為廢紙了呢？
戰(zhàn)略會被廢棄，很多時候是因為指標難以跟進和評估，簡而言之就是指標太模糊了，沒有量化，也沒有具體的完成標準和判定依據。比如，針對量化指標，企業(yè)沒有說明具體的數量、質量、時間等要求，也沒說明由何人來評判；而對于非量化指標，企業(yè)也沒有詳細、準確地描述完成標準、完成時間、完成成果以及何人來評判等要求。
指標過于模糊，評估起來就容易主觀隨意，不能服人。
由于指標太模糊，企業(yè)也難以分階段定期跟進完成情況，并及時提出解決問題的有效方案。最終，戰(zhàn)略目標往往因為難以跟進和評估，無法實施公平的獎懲，成為一紙空談。只能年末拿出來看看，完成就慶祝一下，完不成就沮喪一下，然后不了了之。
04/
及時校正戰(zhàn)略執(zhí)行的方向
戰(zhàn)略執(zhí)行不盡人意，也可能是執(zhí)行過程中方向出了偏差。通俗點說，就是一本好經，讓歪嘴和尚念了。這種情況太容易出現了。
我們以”總成本領先戰(zhàn)略“執(zhí)行過程中，可能會陷入的誤區(qū)說起。
總成本領先戰(zhàn)略重點在于成本控制，而企業(yè)控制成本的方法一般有兩種：
由專人負責控制成本，通常是由老板或者專門的成本控制人員，根據其經驗和個人判斷來控制。
建立精確的成本分析和全面預算體系，來實現精細化成本控制。
顯然，后者更加科學合理和有成效，但難度也更大，對企業(yè)管理水平和人員能力的要求也更高。
不少采用第一種方法的企業(yè)，在做搞成本控制時會變得”無所不用其極“：削減辦公費用，可以死摳到紙筆這樣的小物件上；砍人力成本，更是花樣百出；砍原材料成本，幾乎達到了“只要最便宜的，不要好的”的非凡境界。
這樣能起到控制成本的作用嗎？能。但能做到領先嗎？恐怕不能。
因為這通常只是控制了顯性成本和直接成本，并未有效控制隱性成本和間接成本，甚至還有可能提高了機會成本。
說白了，就是企業(yè)只會控制看得見的成本，而且?guī)缀蹩刂频搅瞬活櫤蠊?、近乎自虐自殘的程度。例如：將日常費用控制到辦公效率大降甚至無法辦公，把銷售費用削減到影響銷售額或者難以開拓市場，把采購成本控制到幾乎無法保障原材料質量和正常生產，把人力成本控制到人才瘋狂流失、人人趨向過勞死。
削減顯性成本，刀刀見血；控制隱性成本，才可以兵不血刃。
李踐在《砍掉成本：企業(yè)家的12把財務砍刀》一書中列舉了12類成本削減對象，其中砍采購成本、日常開支、固定資產等是砍顯性成本，而砍會議、機構、面子等則是砍隱性成本。
顯性成本易于會計核算，是有形成本，因此更容易引起注意和進行控制；隱性成本則往往很難采用用統(tǒng)一的會計核算方法去統(tǒng)計具體數額，是無形的成本，經常被忽視，或者讓人感覺不知如何控制。
隱性成本不能核算，但我們可以估算，它也并非完全無跡可尋。
我們可以做這些事情，來降低隱性成本，比如：
精簡組織機構。把可有可無的部門裁減掉，讓其他部門兼管相關工作；把相關性較強的小部門合并為大部門，把一些下放到分公司或事業(yè)部的具有通用職能的部門統(tǒng)一在總部。
減少管理層級。精簡機構的同時，還可以減少管理層級，使管理者管理更多部門和員工，來增加管理層的管理寬度，節(jié)約管理成本和人力成本。
有一些中小企業(yè)“麻雀雖小，五臟俱全”，組織機構設置如同大公司一樣精細齊全。其實大可不必如此。中小企業(yè)只要有做某些事的人就行，不必要設置專管這些事的部門。組織機構疊床架屋，管理層人數眾多，什么部門都有，總監(jiān)、經理、主管一大堆，反而可能導致協調溝通困難，工作效率下降。
況且，中小企業(yè)大多是老板獨裁式兼保姆式領導，胡子眉毛一把抓，管理層不過奉旨辦事，部門和管理人員過多，反而會人浮于事，影響執(zhí)行效率。開展起工作來，簽字、審批、落實、檢查要找一大堆領導，費口舌又耗時間，倒不如簡單、直接點。
降低生產、運營成本。一些企業(yè)采用「總成本領先戰(zhàn)略」時，控制成本的方式大有舍本逐末的嫌疑，聚焦狠抓辦公費用、日常開支等不放，卻對控制生產、運營成本要么束手無策，要么置之不理。
降低生產、運營成本比削減辦公費用和日常開支要費力得多，也難以立竿見影，快速見效，但對公司的長遠意義卻很重大。
通過改善供應鏈管理、生產管理、質量管理等，可以不斷加快庫存周轉和資金周轉，縮短原材料和成品積壓時間，降低生產成本，迅速回籠資金，大力掙快錢，這樣節(jié)省和賺下來的錢遠比每月死摳出來的幾萬或幾十萬元辦公費用和日常開支要多不少。
可悲的是，大多數中小規(guī)模生產企業(yè)并沒有真正熟悉生產管理的生產管理人員，他們對科學管理、精益生產、全面質量管理之類知之甚少，更無從談起為公司找到最適合自己的生產管理模式，從而有效組織生產，提高生產效率。
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6. 傳播封建迷信，主要表現為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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