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“在XX公司工作是一種什么樣的體驗？”是在知乎經(jīng)常出現(xiàn)的一類問題。
不知什么時候起，體驗似乎成了衡量「好」的一把重要標(biāo)尺。一項產(chǎn)品或服務(wù)，會講用戶體驗；一段關(guān)系，會講情感體驗；在組織中，則會經(jīng)常談「員工體驗」。
「員工體驗」真正開始出現(xiàn)在大眾視野，是在2015年——2015年下半年，Airbnb宣布設(shè)立的一個新職位——“員工體驗全球負責(zé)人（global head of employee ）”，替代了此前方興未艾的“首席人才官”一職。
之后，「員工體驗」開始成為大家熱議的話題。經(jīng)歷了很長的歷程之后，它似乎成為了HR領(lǐng)域既尋常又時髦的一個名詞。
但對于它到底是什么，似乎又有些“虛無縹緲”。在與HR們談起針對「員工體驗」都做了些什么時，最后不可避免地都會回到“員工敬業(yè)”或“員工滿意”結(jié)果的探討。
顯然，我們無法完全將員工體驗從過去老生常談的敬業(yè)度或滿意度剝離開來，但實際上也沒有必要去剝離。從敬業(yè)度、滿意度到員工體驗演化的過程，某種意義上其實呈現(xiàn)的是一種趨勢。
從敬業(yè)度到滿意度，再到員工體驗其實是逐漸趨近「人本主義」的一個發(fā)展過程。而在人本主義之下，我們所處的這個時代中，組織不得不考慮將「人的成長」作為其行事的重要導(dǎo)向。
01/從敬業(yè)度、滿意度到員工體驗，逐漸趨近「人本主義」
今年年初，微軟發(fā)布了員工體驗平臺Microsoft Viva，將員工體驗聚焦于Connections、Insights、Topics、Learning四個關(guān)鍵詞，為組織提供了關(guān)于「員工體驗」的一張全景圖，使我們更加清晰員工體驗內(nèi)涵的同時，也更加明白它絕非“善待員工”那么簡單。
在員工體驗出現(xiàn)之前，員工和組織之間黏性的衡量標(biāo)準是員工滿意度和員工敬業(yè)度。而對于近幾年火起來的「員工體驗」，與我們之前老生常談的「員工滿意」、「員工敬業(yè)」之間存在什么關(guān)系呢？
這三者之間存在某種關(guān)聯(lián)，但也存在一定區(qū)別。三者均是衡量員工與組織之間關(guān)系的變量，它們處在一個連續(xù)線上。
從員工體驗、員工滿意到員工敬業(yè)，越來越考慮的是組織的利益。某種程度上是組織得利。
而從員工敬業(yè)、員工滿意到員工體驗，則越來越接近員工端，愈加關(guān)注員工的感受和過程，是逐漸趨于「人本主義」的過程。某種意義上，員工滿意是員工體驗的結(jié)果，員工敬業(yè)又是員工滿意的結(jié)果。
愈來愈多的組織開始關(guān)注員工體驗，實際上也體現(xiàn)了組織不僅僅關(guān)注結(jié)果，更開始注重從源頭去理解員工滿意的動力和源頭，回歸于員工的根本需求。
而基于人本主義，「成長」正成為貫穿員工體驗的落腳點。
02/
相對于80年代或70年代的從業(yè)者，總會聽見一些管理者“抱怨”說：90后甚至00后普遍不能忍了。情緒普遍存在，但是新時代員工的情緒忍耐力也并非我們想象的那么低。
在知乎上「為什么抱怨996，卻不離開？」的問題的回答中，我也看見了一大波冷靜思考的聲音，意思大概如此，「在乎的是自己的快速成長」。新時代的員工并非不能忍，只不過他們?nèi)棠透嗍浅鲇凇缸晕页砷L」的需求。
如同不愿意延遲滿足，越來越多的員工也不愿意延遲成長了。
▎薪資代表過去，「成長」才是未來
大量的研究和數(shù)據(jù)已經(jīng)表明，年輕人把職業(yè)發(fā)展看得和薪資一樣重要，甚至更重要。這也是為何企業(yè)越來越關(guān)注職業(yè)發(fā)展通道打通的重要原因，沒有發(fā)展機會或平臺是員工離職的一個重要原因。
但相對于表面上的離職原因，**所說的職業(yè)發(fā)展，員工最根本的需求還是「自我成長」。
1. 身處于技術(shù)驅(qū)動經(jīng)濟增長的時代中，知識和技術(shù)更新的周期在快速壓縮。這對于職場人而言，如果無法及時進行自我迭代和知識刷新，在職場中失去競爭力的風(fēng)險在日益增加。這在客觀上加重了職場人的成長壓力。
2. 無論企業(yè)內(nèi)部還是外部人才市場，人才競爭的情況并沒有改善，反而在加重。對于頂尖的人才，企業(yè)不惜重金挖掘，由此頂尖人才和普通人才間薪資差距在增大，為了彌補差距，占據(jù)比例更大的普通員工不得不加速自己的成長，優(yōu)化自身條件和能力。
3. 由于觀念的更新以及同儕壓力，跳槽逐漸成為一種現(xiàn)象，而不是追求穩(wěn)定。新時代的員工越來越浮躁，當(dāng)明白了可以通過跳槽來快速漲薪之后，在企業(yè)內(nèi)錘煉自己自然成為了最迫切的需求，而不是像過去處于穩(wěn)定之中，低速成長或不成長也無妨。
總之，讓職場中的員工自我成長的渴望越來越強?！感备芮嗄辍鼓撤N程度上也是在這種快速成長的訴求之下突起的一個身份。
因為從本質(zhì)上來講，成長才代表著他們未來的收益，而薪資只是一個短期的向后看的因素，代表過去成長所取得的暫時成果。
▎需求層次上移，員工更聚焦「成長」
關(guān)于人的需求，最有名的就是馬斯洛需求層次理論和奧爾德弗的ERG理論。他們總體上把人的需要分為三種：生存（Existence）、相互關(guān)系（Relatedness）和成長發(fā)展（Growth）。
但隨著個體主義的崛起，出現(xiàn)了“需求階梯上移”的現(xiàn)象——成長（Growth）的基礎(chǔ)性地位在增強。
奧爾德弗需要理論
就生存需求而言，隨著個體主義和經(jīng)濟增長，生理、經(jīng)濟和安全需求的滿足變得容易。
就相互關(guān)系而言，從過去的滿足集體在向滿足自我轉(zhuǎn)移，而且而新技術(shù)也在改變了職業(yè)群體的交際模式，人們對于線下以及職場中的相互關(guān)系訴求在降低。
這兩部分都必不可少，但相比之下，成長需求正變得更加重要。今天我們?nèi)绻勑枨髮哟握摚?strong>新生代員工的需求層次論可以說已經(jīng)變成了“倒金字塔”，員工的成長發(fā)展（Growth）需求在需求渴望中占據(jù)更加基礎(chǔ)的地位。
▎在人的需求周期中，「成長」占據(jù)著絕對優(yōu)勢
事實上，廣為流傳的金字塔型需求階梯圖，也并非完全是馬斯洛的本意。
馬斯洛認為人的五類需求，并不是等級森嚴地割裂地向上發(fā)展，而是波浪式推進的。即使"低一級需求"未被完全滿足，"高一級需求"也是存在的。
馬斯洛5種需求層次漸進變化圖
當(dāng)“低一級需要”高峰過去但未完全消失時，“高一級需求”就在逐步增強，直到占據(jù)絕對優(yōu)勢，即隨著發(fā)展，人的生存需求和相互關(guān)系需求在逐漸弱化，而自我實現(xiàn)需求在逐漸增強。
這意味著，「自我實現(xiàn)」是貫穿人的需求周期最持久且愈發(fā)重要的一項需求。
03/
“組織管理之父” 馬克斯·韋伯提出的科層制（又稱官僚制，Bureaucracy）是今天企業(yè)中很常見的傳統(tǒng)管理模式之一。但它的弊端也不言而喻。
在《人本主義》一書中，Gary Hamel & Michele Zanini指出：雖然科層制帶來了可能的好處——控制性、一致性和協(xié)調(diào)性，但是它消極的一面也無可避免——僵化、平庸和倦怠。
為了對抗傳統(tǒng)組織模式中僵化、平庸和倦怠，很多新興的組織模式在被探討，而其中，人本主義的組織模式正在悄然而生。
▎Humanocracy組織
在《人本主義》一書中，加里·哈梅爾（Gary Hamel）和米歇爾·扎尼尼（Michele Zanini）兩位管理顧問認為，在科層制之外，企業(yè)組織形式還有新的可能性——強調(diào)人本主義，以人為中心的組織（Humanocracy）。
科層制組織與人本主義組織的區(qū)別
在傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，企業(yè)管理關(guān)注的核心問題是“我們組織如何讓員工更好地為組織服務(wù)？”，而在人本主義的組織中，核心問題則變成了“什么類型的組織能夠激勵員工給予最好的工作交付？”
這種新型組織的核心吸引每一位員工參與其中，并從中學(xué)到東西，組織會盡可能給一線員工賦能，同時確保由這些員工進行決策，并與企業(yè)高層共擔(dān)同樣的責(zé)任。
書中，作者總結(jié)了人本主義組織所具有的7個特點：
1. 主人翁意識。公司所有員工享有對戰(zhàn)略、人員、分配權(quán)等權(quán)利，同時也承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
2. 市場主導(dǎo)。利用市場規(guī)則來分配資源和創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部競爭。
3. 精英治理。任人唯賢，避免靠忠誠晉升，鼓勵員工堅持能力方面的晉升和發(fā)展。
4. 企業(yè)家園。需要建立一種有歸屬感，讓員工們不斷成長的家園和社區(qū)。
5. 開放型。以開放的管理模式，明確地替代官僚的私密性和不透明性。
6. 實驗精神。將實驗作為一種保持組織彈性和快速變化的方式。
7.不斷嘗試。始終嘗試用不同的方式來解決業(yè)務(wù)問題，而不是一成不變。
注：關(guān)于Humanocracy組織的更多情況，可點擊閱讀原文了解。
2016年，哈佛大學(xué)心理發(fā)展教授Robert Kagan和他的同事及合作者們出版了《人人文化：銳意發(fā)展型組織DDO》（An Everyone Culture: Becoming a Deliberately Developmental Organization）一書。
書中首次提及了DDO組織的概念。我們不妨想象一下在這樣的組織工作，是一種什么體驗？
讓每位員工克服限制他們發(fā)展的障礙，支持他們評估并超越自身的盲點，并讓他們學(xué)會把錯誤與弱點轉(zhuǎn)化為個人成長機會，企業(yè)與其員工互為伙伴，共同成長。
這聽起來更像學(xué)校而非公司，Robert Kagan的反應(yīng)也是：“太不可思議了，他們居然耗費這么多的時間來做人的工作，哪還有時間干其他事情？”。
這便是Robert Kagan和他的同事所提及的DDO組織——員工體驗打造的“新范式”，其核心在于滿足員工成長的需要，以員工成長為組織發(fā)展核心部分，而不僅僅利潤。
推動員工成長，幾乎是每家企業(yè)人才管理的一個命題，但它更多是以勝任崗位和職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的，重要性是在企業(yè)利潤之后的。
DDO組織則認為：利潤和人的成長不是誰比誰更重要的關(guān)系，也不是非要二選一的關(guān)系，而是整體愿景的兩面。
在DDO組織中，組織完全以員工個人成長為出發(fā)點，堅信人人可發(fā)展、人人需要發(fā)展，工作開展的相關(guān)機制和組織模式基本圍繞員工的個人成長展開，在此基礎(chǔ)上取得商業(yè)的成功。
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1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治?。?br /> 2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進行反饋。
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