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 （一）人力資源三支柱模式

圖一：人力資源三支柱體系模型

（圖片來源：轉(zhuǎn)型期，人力資源管理的“新思維”）

如圖所示，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中實行的人力資源三支柱體系直接將人力資源管理者的角色一分為三，把HR COE（人力資源專家）、HR SSC（人力資源共享服務(wù)中心）和HRBP（業(yè)務(wù)合作伙伴）變成人力資源工作中三角鼎立的形式，分工明確，同時又突出HRBP的職能和與其他兩者的聯(lián)系。

其中， HRCOE（專家）作為HRBP的后盾，為其提供專業(yè)技術(shù)上的支持， HRBP在作為人力資源專家在業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系人，提供出來的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)來進(jìn)行流程上的優(yōu)化和政策方案的制定，并把實行中的困難點反饋給HR COE，讓其在修訂時更有針對性和目的性。

HRSSC（共享服務(wù)中心）則囊括了人力資源管理的所有事務(wù)性服務(wù)，包括員工入離職手續(xù)辦理，社保、合同、檔案的管理，考勤管理和薪酬和員工福利的發(fā)放等，并且將這些基礎(chǔ)且日常性的工作逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒袒?、?biāo)準(zhǔn)化的管理，明確職責(zé)權(quán)限，明確義務(wù)責(zé)任。HRSSC（共享服務(wù)中心）的設(shè)立，讓HR基礎(chǔ)性工作得以集中化，并且在人員支持方面也顯得充裕，讓HRBP能夠更加專注于“了解”業(yè)務(wù)、“服務(wù)”業(yè)務(wù)。

在微軟亞太研發(fā)（ATC）集團(tuán)的HR部門中，就設(shè)置了專門的HRBP崗位，其 作用是連接ATC研發(fā)業(yè)務(wù)部門與整個HR體系。HRBP必須掌握ATC各個部門的業(yè)務(wù)，包括各部門的短期目標(biāo)、中長期戰(zhàn)略、優(yōu)先的業(yè)務(wù)、在人員方面的挑戰(zhàn)等問題。

本文認(rèn)為在“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展下，國內(nèi)企業(yè)的人力資源部要想從“重視自身職能”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺蔀闃I(yè)務(wù)驅(qū)動力”，關(guān)鍵是HR自身要轉(zhuǎn)型：將HRBP與HR一般性的行政**務(wù)和流程、政策制定分離出來，而著重實現(xiàn)HRBP“業(yè)務(wù)合作伙伴”這一角色，也是為了確保HR部門整體實現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，并通過內(nèi)部政策和流程的制定與優(yōu)化為業(yè)務(wù)部門鋪路，為其更好地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

（二）三支柱體系中對HRBP角色設(shè)置的必要性

隨著互聯(lián)網(wǎng)思維的滲透，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)首先搭上了“互聯(lián)網(wǎng)+”的順風(fēng)車，用技術(shù)和服務(wù)為企業(yè)謀得利潤，人力資源部作為人才引進(jìn)的入口，開始借助“云平臺”，“大數(shù)據(jù)”等工具擺脫人力資源管理長久以來“定性”結(jié)果高于“定量”的硬傷，在人員的招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效評價等系列管理工作的周期內(nèi)以數(shù)據(jù)為載體記錄人力資源模塊中各個行動的行為特征，使人力資源價值計量管理變成可能。

互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)使得人力資源三支柱模式中的HR SSC成為可能，“循環(huán)往復(fù)”后的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化足夠使得HR拋開工作上瑣碎繁雜的事情，不用去理會“費用管理”或者“績效考勤”這樣一系列的事務(wù)，也擺脫了用一堆數(shù)據(jù)表格來計算薪酬福利，而是可以讓HRBP將更多的精力放在配合業(yè)務(wù)、指導(dǎo)業(yè)務(wù)上面。

（三）三支柱體系中對HRBP的定位

HRBP被定位為“面向企業(yè)內(nèi)部客戶”的業(yè)務(wù)人員。這個內(nèi)部客戶正是企業(yè)的業(yè)務(wù)部門，他們是企業(yè)盈利的關(guān)鍵，因此挖掘分析其需求，并為他們能夠更好地完成工作提供信息、數(shù)據(jù)、指導(dǎo)和決策，則是HRBP的重中之重。

HRBP常常被企業(yè)派駐到各個業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部，站在人力資源管理的角度去推動公司各項制度在各業(yè)務(wù)部門的落實，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門完成并完善人力資源管理的相關(guān)工作。

于是，借鑒外國人力資源三支柱模式的實行，其現(xiàn)階段對HRBP賦予了以下角色定位：

1、戰(zhàn)略合作伙伴

HR SSC的建立使得HRBP可以擺脫HR本身枯燥而繁瑣的事務(wù)性管理，開始專心致志的對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展出謀劃策，站在戰(zhàn)略的高度，很多事情都變得簡單，很多困難都迎仍而解了。HRBP只需要最大程度的考慮為企業(yè)制定規(guī)劃、戰(zhàn)略優(yōu)勢，而將那些成本計算、人員配置、資源供給等事務(wù)都交還給HR SSC處理。

這樣一來，HRBP就被擺放著決策者而不再是執(zhí)行者的角色了，那么對于某些管理決策問題，HRBP也能有了更大的發(fā)言權(quán)。

2、解決方案推行者

HRBP可以針對業(yè)務(wù)部門流程弊端或不當(dāng)操作咨詢專家HR COE，HR COE以其專業(yè)性和過往經(jīng)驗提出解決方案，協(xié)同HRBP結(jié)合業(yè)務(wù)部門的特點再進(jìn)行細(xì)化，這時候HR COE就實現(xiàn)了自己的專家角色，在幕后給予HRBP必要的幫助，并通過HRBP獲得一切關(guān)于方案制定的準(zhǔn)確細(xì)節(jié)，借助HRBP聯(lián)系人的角度去考察方案能否執(zhí)行、落地，從而去獲得業(yè)務(wù)經(jīng)理同意后的可行性政策。

3、關(guān)系管理者

管理者和業(yè)務(wù)部門向來就是“利潤互博”，一方面是人員配置，一方面又是資源有限，一位要的是“成本低、利潤大”，一位要的是“多多益善”。那么在這“僧多粥少”的狀態(tài)下，能起到協(xié)調(diào)作用的就只有HRBP了——他既能了解到業(yè)務(wù)部門的需求，又能配合自己的專業(yè)知識和背后強大的HR COE團(tuán)隊，在雙方出現(xiàn)“資源爭奪”的時候，以客觀的態(tài)度將資源不偏不倚地分配下去并告知雙方分配理由使之都能信服，將彼此的“矛盾”有效把控在限度內(nèi)，并盡可能地平衡其需求。

（四）HRBP在實際推行時的困難點

在看到三支柱體系原來對于HRBP的角色和職責(zé)要求后，有個很大的操作難點就隨之出現(xiàn)了——那就是HRBP對業(yè)務(wù)部門的深入明顯侵犯了業(yè)務(wù)部門主管或經(jīng)理的權(quán)限范圍，況且因為HRBP現(xiàn)在還是處于一個比較新的發(fā)展階段，不是所有的企業(yè)都可以使得HRBP發(fā)揮作用，不是HRBP真的能像理論層面上的四點一樣。

因此，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)HRBP的職能及其在實施過程中還存在以下困難：

1、不是所有組織都適合設(shè)置HRBP

管理中跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，作為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它的年輕化給予了它更多愿意去嘗試和接納新制度的必要條件，HRBP作為HR的“新角色”和其在國外的成功案例，引得很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的熱捧，但是多數(shù)企業(yè)設(shè)置崗位僅僅模仿了HRBP的模式，然而卻未曾深入HRBP的本質(zhì)，不曾真正了解HRBP的效能如何發(fā)揮。

對于那些業(yè)務(wù)單一且規(guī)模較小的企業(yè)，或者是那些并不以業(yè)務(wù)為最大盈利的公司，我想這時就不必要設(shè)置“合作伙伴”的崗位了，甚至還會因為崗位設(shè)置沒有實際作用而出現(xiàn)人員冗雜的不良狀態(tài)。

2、業(yè)務(wù)部門未必能夠理解和配合HRBP的工作

我們說的“合作伙伴”都是處于一個理想的狀態(tài)下，但是前文也提到過，HRBP進(jìn)入業(yè)務(wù)部門工作，極有可能出現(xiàn)的是一個“外來人”闖入業(yè)務(wù)部門“領(lǐng)地”的狀態(tài)。

原來HR只能根據(jù)業(yè)務(wù)部門自行上報或反饋的情況來對其進(jìn)行人員配置，資源下放和制度考核等，各位業(yè)務(wù)經(jīng)理手中可以有一定的空間可以自行調(diào)節(jié)，但是HRBP的“闖入”給業(yè)務(wù)部門的權(quán)限明顯帶來了控制，所以，業(yè)務(wù)部門的排斥情緒也是情有可原的。

針對這一困難，則對HRBP的協(xié)調(diào)和人際關(guān)系的處理方面又提高了一個層次的要求，讓HRBP盡快的和業(yè)務(wù)部門“打成一片”，才能對其以后開展以后的工作更加有效和有利。

3、HRBP的歸屬感問題

面向內(nèi)部客戶（業(yè)務(wù)部門）的HRBP在具體崗位編制上有著兩種操作模式——一種稱為“事業(yè)部型”，即HR的編制并不隸屬于人力資源部，而屬于業(yè)務(wù)部門，人力資源部只對其進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)，沒有直接的考核關(guān)系；另一種則是“HR代表型”，即HRBP是由人力資源部派到各個業(yè)務(wù)部門的，編制和考核關(guān)系都隸屬人力資源部。

看似只是HRBP的編制歸屬問題，實則更是在選拔HRBP時候的重心傾斜度以及對于HRBP的專業(yè)度的要求問題，延伸到后端則是最后業(yè)績考核的比重體現(xiàn)。

4、HRBP的自身技能的欠缺

前者我們講述了很多外界因素對于HRBP崗位的操作困難設(shè)置，那么除此之外，HRBP人員自身的素質(zhì)、只能是否滿足企業(yè)的需要則是一個內(nèi)因了。

要實現(xiàn)真正的“業(yè)務(wù)合作伙伴”角色，為業(yè)務(wù)提供需要的解決方案，就要求HRBP既要具備業(yè)務(wù)知識，又需要全方位掌握人力資源技能。

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對HRBP提出的新素質(zhì)要求

根據(jù)戴夫·烏爾里克提出的人力資源的“四個新角色”中所說：企業(yè)需要這樣的人力資源業(yè)務(wù)伙伴：他懂公司業(yè)務(wù)，了解人力資源的理論與實踐，能夠管理企業(yè)文化并對其進(jìn)行改革，同時具備良好的個人信譽。

因此，我們可以根據(jù)這段話提煉出企業(yè)對于HRBP的自身素質(zhì)提出的新要求：

1、商業(yè)敏感度：了解業(yè)務(wù)發(fā)展

且不說你是不是一個優(yōu)秀的商人，但是作為業(yè)務(wù)伙伴的HRBP具備商業(yè)的敏感程度是必不可少的，你的“商業(yè)嗅覺”要根據(jù)著本市場的定位和它發(fā)展的趨勢來為公司的業(yè)務(wù)部門提供參考的方向，并且這參考方向并不說是一個趨勢、一個走向就夠了，你要有自己的判斷和衡量，最好還能拿出具體的方案和執(zhí)行方法，用SWOT分析其中的優(yōu)劣勢和市場的機(jī)會和威脅，做到讓業(yè)務(wù)部門無法挑剔，這樣，對于HRBP日后工作的可信任度打下了基礎(chǔ)。

2、優(yōu)秀的人際理解和溝通協(xié)調(diào)能力

HRBP在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的操作方案大多都是由人力資源部外派到業(yè)務(wù)部門的HR。在兩個氛圍、性質(zhì)全然不同的兩個部門，HRBP的溝通協(xié)調(diào)能力就顯得非常重要。HRBP工作最直接的體現(xiàn)就是平衡業(yè)務(wù)和組織的資源供給，并且優(yōu)化、協(xié)助業(yè)務(wù)將組織下達(dá)的流程、制度落地。因此HRBP既是幫助企業(yè)制度落地執(zhí)行的人，也是為了業(yè)務(wù)部門維系自身權(quán)利的人。

HRBP必須有著良好的人際理解力，明確自己的職責(zé)定位并在兩方中相互“周旋”，不但做到上傳下達(dá)的角色，還應(yīng)在該角色中讓雙方都有所信服，起到企業(yè)“潤滑劑”的作用，讓兩方心甘情愿的做一定的“妥協(xié)”。

3、整合資源使得目標(biāo)得以達(dá)成的能力、多角色平衡能力

眾所周知，人力資源部和業(yè)務(wù)部門是彼此矛盾又依賴的雙方，HR的本質(zhì)是為業(yè)務(wù)服務(wù)，但是在服務(wù)的過程中難免遇到各種需要業(yè)務(wù)部門配合的制度實施，HR為了保證自己在企業(yè)戰(zhàn)略高度的影響，有時候也不得不強制性的要求業(yè)務(wù)部門作出一定的妥協(xié)和安排。

在利潤分配和制度執(zhí)行方面，HRBP只有做到把利弊權(quán)衡于心，多層次、全方位的安排協(xié)商，將改變后有優(yōu)勢的一面擺在業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理面前，讓其看到有利的一面，自然而然就更容易得到其工作支持，讓公司處于平衡共贏狀態(tài)，因此公司對于HRBP的多角色平衡能力考察也難免嚴(yán)格。

4、良好的職業(yè)道德

HRBP手中的權(quán)利越大，越有利于人力資源三支柱體系的推行，但同時HRBP也要有著自己良好的個人信譽和職業(yè)道德，就是說他是真心實意的在為了企業(yè)服務(wù)，為了業(yè)務(wù)部門著想，而不是想著怎樣從這些已有的權(quán)利中為自己謀取私利；而在出現(xiàn)不可控制的矛盾的時候，HRBP要勇于承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，而不是到了最后要出結(jié)果的時候卻因為自身的對于雙方無須有的承諾去將HR部門和業(yè)務(wù)部門的責(zé)任相互推諉，損害公司利益。因此這就要求我們在挑選HRBP人選的時候也要著重考察其職業(yè)道德素質(zhì)，只有具備良好的個人信譽，能妥善安排下達(dá)的工作。  

（二）HRBP要主動實現(xiàn)自己的價值定位

當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了中國市場，越來越激烈的市場競爭、人員的年輕化和創(chuàng)新性等優(yōu)勢同時也帶來了不確定性和復(fù)雜性的劣勢，這些都不得不促使人力資源部門的工作職能發(fā)生轉(zhuǎn)變，HRBP作為業(yè)務(wù)部門和組織最緊密的聯(lián)系人，不僅需要時刻響應(yīng)企業(yè)高層對于HRBP提出來的新素質(zhì)新要求，更應(yīng)該發(fā)揮自身的自驅(qū)力，擺脫企業(yè)和時代給予HR的定位，抓住其主動性，完成并不斷突破以下幾種角色，調(diào)整好自身能力素質(zhì)的培養(yǎng)，并體企業(yè)之難，幫助企業(yè)更好更快的領(lǐng)導(dǎo)市場潮流。

1、戰(zhàn)略合作伙伴：幫助業(yè)務(wù)推行產(chǎn)品

將HRBP從傳統(tǒng)HR事務(wù)上脫離出來，就意味著組織賦予了他更重要的任務(wù)和責(zé)任，因此HRBP更應(yīng)該保證自己的商業(yè)敏感度和專業(yè)職能來為企業(yè)排憂解難，而企業(yè)最大的難題便是對于未來市場的不明確和企業(yè)發(fā)展前景的預(yù)估，因此HRBP要從人力資源戰(zhàn)略出發(fā)幫助企業(yè)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃，并制定具體的執(zhí)行方案幫助企業(yè)規(guī)避一定的風(fēng)險。

而在這風(fēng)險的評估中，人力資源從業(yè)者一定要知道公司業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，并作出一定的預(yù)判，同時也可以和業(yè)務(wù)經(jīng)理協(xié)商、探討，針對公司產(chǎn)品做出改革、分析，其實這一點就和產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)比較相似，營銷是手段，但是關(guān)鍵產(chǎn)品的可用性強才會被市場接受，因此人力資源從業(yè)者的價值就是業(yè)務(wù)部門最值得肯定的“用戶體驗”。

2、行政/公關(guān)專家

企業(yè)要求HRBP能夠向PR一樣及時應(yīng)對各種緊急事件并處理各種員工的投訴，要求他們對其他部門經(jīng)理和員工提出的問題迅速給予應(yīng)答或提供解決方案。這是HRBP是否能深入一線的籌碼，同時也是他的資本。和業(yè)務(wù)的“近距離接觸”讓業(yè)務(wù)時時刻刻有事情就能想到HRBP，但如果這時候HRBP拿不出來合適的解決方案讓業(yè)務(wù)部門信服，那么日后工作的開展就很難繼續(xù)了。

3、員工激勵者

員工激勵本身就是HR部門一個重要的工作核心，績效、考核這些一目了然的數(shù)據(jù)已經(jīng)不能夠達(dá)到員工的心理預(yù)期了，那么HRBP在了解業(yè)務(wù)、幫助業(yè)務(wù)的時候也要掌握“了解個人”，放入更多情感化，感性化的因素，例如幫助員工個人解決困難。

這一點可以說是一項軟性指標(biāo)，但是如果把這個指標(biāo)作為HRBP的目標(biāo)，那么HRBP在這個事情下收獲的利潤是能夠遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于當(dāng)時付出的精力的。

基于上述關(guān)于HRBP的具體職能和任職要求，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特點和平臺，為其做出貢獻(xiàn)，那么這就要求HR必須更好更專業(yè)的培養(yǎng)出可以符合HRBP潛質(zhì)的人才，因此，HRBP路在何方，路怎么去走也是一個值得我們長久深思和探討的問題。

正是因為現(xiàn)階段對于HRBP的要求暫時還沒有那么規(guī)范化，制度化，于是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為制度的先行者，就可以把你所能想到的相關(guān)要求和創(chuàng)新點都在工作中實踐并運用，因此本文認(rèn)為有以下幾點但不限于此需要HRBP去挑戰(zhàn)和創(chuàng)新：

（一）提升專業(yè)知識

HRBP不管是業(yè)務(wù)出身還是HR出身的合作伙伴，都需要不斷加強自己的專業(yè)知識，你可以不用為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造出直接的業(yè)績，但是當(dāng)其有需要或者是業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題的時候，你一定是后力軍，是業(yè)務(wù)部門可以信賴并主動給予其指導(dǎo)的“咨詢專家”。

（二）增強商業(yè)意識

之前也說了，因為商業(yè)嗅覺，因為HRBP的敏感度，所以你是一個產(chǎn)品運營經(jīng)理，你可以通過自己對“內(nèi)部客戶”的優(yōu)化去實現(xiàn)幫助業(yè)務(wù)部門的作用，更好地實現(xiàn)對外業(yè)務(wù)的拓展，跟隨市場的潮流，就要要求你這個幕后指導(dǎo)人知道市場的方向并能根據(jù)自己的判斷找到業(yè)務(wù)的定位，也懂得如何改變錯誤的定位。

（三）結(jié)果導(dǎo)向型

HRBP如果只加強自身的專業(yè)素養(yǎng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)還是不夠的，HRBP的設(shè)立就是為了服務(wù)“業(yè)務(wù)”，是為了“內(nèi)部客戶”更好更快的完成自己的工作，那么HRBP的工作產(chǎn)出就要借助于用業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)出結(jié)果來說話，你不能說你的效能是在此崗位發(fā)表了多少學(xué)術(shù)論文，或是研究了多少課題，因為這些事務(wù)是和企業(yè)希望你達(dá)成的工作效果不符的事情，而和你工作職責(zé)沒有直接關(guān)聯(lián)的事情就不該要求企業(yè)為你付報酬。

因此，你的最后考核還是得記在你落實的工作之上，也就是說你的工作多大程度的幫助到了業(yè)務(wù)部門，或者你的工作是否能夠協(xié)助制度的推行，因此，“想業(yè)務(wù)所想，思業(yè)務(wù)所思”便是你的工作的最大成功。

（四）注重工作過程

這是和結(jié)果導(dǎo)向型是相對應(yīng)來說的，之前我們一直強調(diào)了HRBP的工作輸出是體現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門的整體氛圍、環(huán)境、流程、制度和考核上面，但是過于重視結(jié)果反而會喪失了HRBP的工作本質(zhì)，因此HRBP的工作也是過程化的，但作為考核手段卻更多只能體現(xiàn)在結(jié)果層面，這就要求HRBP協(xié)調(diào)好業(yè)務(wù)的過程優(yōu)化來盡可能的將其轉(zhuǎn)變?yōu)槠涔ぷ鹘Y(jié)果，但是這個過程往往不是短期就可以實現(xiàn)的，因此耐心和毅力也是HRBP所需要打磨和訓(xùn)練的。

總而言之，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為國內(nèi)人力資源三支柱體系先行者，它帶領(lǐng)的也是未來人力資源管理工作的一個趨勢，位居“二線”的人力資源如果想要成為企業(yè)的“一號人物”，就必須保證自己不被業(yè)務(wù)“邊緣化”。

因此，HRBP必須既要手握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向，又能協(xié)助各個部門配合制度的執(zhí)行，做好人力資源部門和業(yè)務(wù)部門“并駕齊驅(qū)”的格局，但是未來HRBP究竟要前往何方，這是我們可以預(yù)測方向但不能準(zhǔn)確預(yù)料結(jié)果的，因此HRBP和人力資源三支柱體系的推行需要我們在以后更多的探究和實踐。

從人事管理到人力資源管理再到現(xiàn)在的三支柱體系，可以說人力資源隨著時代的發(fā)展也是一步步發(fā)展變革的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為近幾年的新起之秀他們有實力有價值的去跟隨國際管理理論的最新體系，人力資源三支柱體系就是當(dāng)前人力資源管理體系中比較前沿的理論，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為一個包容性，接受性均很強的企業(yè)，它帶領(lǐng)的人力資源價值觀念也是未來人力資源管理工作的一個趨勢，位居“二線”的人力資源如果想要成為企業(yè)的“一號人物”，就必須保證自己不被業(yè)務(wù)“邊緣化”。

因此，HRBP必須既要手握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向，又能協(xié)助各個部門配合制度的執(zhí)行，做好人力資源部門和業(yè)務(wù)部門“并駕齊驅(qū)”的格局，但是未來HRBP究竟要前往何方，這是我們可以預(yù)測方向但不能準(zhǔn)確預(yù)料結(jié)果的，因此HRBP和人力資源三支柱體系的推行需要我們在以后更多的探究和實踐。