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• 來 源丨HR Open Source

• 翻 譯丨楊冬，GHR環(huán)球人力資源智庫簽約作者，漢能全球人力資源總部OD高級經(jīng)理，南開大學(xué)MBA

譯者PS：

從專業(yè)角度來看，Opower公司這個案例研究非常的有價值，

完整地展示了把招聘做到90分（優(yōu)秀）是什么樣的一種情況。

而且案例也非常完整，

從所處的情境、到嘗試摸索、到取得一些成果、迎來發(fā)展的全過程，

最后復(fù)盤的觀點(diǎn)也很有啟發(fā)性，篇幅較長，推薦認(rèn)真學(xué)習(xí)。

案例背景

關(guān)于Opower及其招聘團(tuán)隊

Opower是一家規(guī)模600人左右的公司，我們的使命是協(xié)助公共事業(yè)公司創(chuàng)建使用清潔能源的未來。

Opower成立于2007年，多年來，我們的產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)為客戶節(jié)約超過10億美元，足夠整個州居民使用一年的電。

盡管我們對于分析工具&分析資源的預(yù)算非常有限，但我們擁有一位精于分析的HR成員，他會在所負(fù)責(zé)HR工作之余為招聘分析騰出一些時間。

與眾多的招聘團(tuán)隊一樣，我們的精力也主要被日復(fù)一日的招聘活動所占據(jù),畢竟這就是我們的工作。

但這些年來，通過在工作中多動動腦子，而不是悶頭苦干，我們?nèi)〉昧艘恍╊~外的成績。

“精明工作”知易行難，我們做的還遠(yuǎn)不完美。

但我們能夠充滿自信的說，我們一直在進(jìn)步——許多的進(jìn)步依賴于我們使用數(shù)據(jù)進(jìn)行深思熟慮、準(zhǔn)確決策的能力。

動機(jī)

我們對人才分析的看法

當(dāng)我們開始尋找人才分析（對于招聘與人力資源分析的概括性術(shù)語）領(lǐng)域的最佳實(shí)踐時，我們發(fā)現(xiàn)事實(shí)上幾乎所有的文獻(xiàn)都是以那些有著充足預(yù)算的大型企業(yè)為實(shí)例的。

這的確令人生畏，我們也很清楚我們完全不可能與Google這樣的企業(yè)同日而語，它們有著精于人力分析的獨(dú)立部門。

我們所知道的是，

人力分析職能的充分發(fā)揮為企業(yè)的組織健康帶來了巨大的收益，包括更佳的招聘質(zhì)量、持續(xù)提升的業(yè)績表現(xiàn)、更優(yōu)異的招聘指標(biāo)，甚至還有持續(xù)增加的利潤率。（Bersin 2013）

我們也希望在Opower看到這些變化，但我們必須腳踏實(shí)地，從小處做起。

在進(jìn)行了將近一年的分析（工具）開發(fā)之后，我們才偶然發(fā)現(xiàn)了Bersin的人才分析成熟度模型。

它繪制出了在企業(yè)建立人才分析職能的全過程，并根據(jù)企業(yè)使用人力資源數(shù)據(jù)的方式將他們歸于不同成熟度的四個階段。

我們對照德勤貝新成熟度模型制定了路線圖。

我們與大多數(shù)企業(yè)一樣——只是在需要時匯報指標(biāo)數(shù)據(jù)，而并不真正解決問題或進(jìn)行預(yù)測。

Bersin也提示了這一晉級的過程實(shí)際上并不輕松。

這張圖指出了一些重要的東西。

第一條非常明顯：

企業(yè)在人才分析上的投入越多，產(chǎn)出也就越多；

其次，在層級1到層級2之間存在著一個大多數(shù)企業(yè)需要突破的“瓶頸點(diǎn)”——它們需要付出相當(dāng)多的努力才能掌握高級匯報的竅門，同時也才會開始思考是否在數(shù)據(jù)分析領(lǐng)域投入會取得相應(yīng)的回報。

但是，直到企業(yè)開始運(yùn)用數(shù)據(jù)解決問題并進(jìn)行預(yù)測，數(shù)據(jù)分析的真正價值才得以體現(xiàn)。

這也正是屬于我們自己的“啊-哈”時刻——

接下來的唯一問題就是我們還沒有成為那種有著充足預(yù)算的大企業(yè)，我們所面臨的挑戰(zhàn)是充分利用每一分錢。

我們所做的事

▍2014：挺過最艱難的時刻

首先讓我們簡要回顧一下在發(fā)現(xiàn)Bersin的研究之前我們的生活狀態(tài)：

2014年，我們剛剛開始對人才分析領(lǐng)域進(jìn)行投資，我們的招聘團(tuán)隊還在成長發(fā)展之中，企業(yè)即將上市，我們也希望在分析領(lǐng)域擁有一些不錯的資源，以幫助我們跟進(jìn)我們的目標(biāo)。

Scott Walker，剛加入Opower時擔(dān)任采購開發(fā)工程師，在兼職為我們設(shè)計數(shù)據(jù)儀表盤6個月之后，決定全職加入分析團(tuán)隊。

在這一全新角色中，Scott的職責(zé)是為人力資源部門提供例行的招聘數(shù)據(jù)分析。

從到崗時間、電話溝通時間，到人才篩選各階段的轉(zhuǎn)化指標(biāo)，數(shù)據(jù)分析涵蓋了招聘指標(biāo)所涉及的方方面面。

起初，儀表盤是一項廣受歡迎的改變。

在會議前招聘人員精心準(zhǔn)備，那些根據(jù)企業(yè)Logo進(jìn)行配色的圖表也的確非常精美。

但很快，在幾個月之后，Scoot和分析團(tuán)隊意識到儀表盤的作用僅僅是“作秀”——它們并不產(chǎn)生任何洞見，我們也沒有使用這些數(shù)據(jù)，招聘經(jīng)理在拿到指標(biāo)結(jié)果后會說“OK，我知道了，所以我們要？”

我們同時還面臨一項重大的問題：數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，因為招聘人員在使用系統(tǒng)的方法并不一致。

我們陷在了分析的第一層級，的確遭遇了Bersin圖表中的那個“瓶頸點(diǎn)”。

另外一項挑戰(zhàn)是，當(dāng)我們剛開始進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的時候，我們并不知道要如何去講述數(shù)據(jù)背后的故事，就像小孩子第一次精心打扮自己——把各種各樣的飾品大雜燴一般堆在身上，到最后只能是一團(tuán)糟。

最后的儀表盤非常令人尷尬（如上圖），原因包括但不限于以下內(nèi)容：

• 速度計；

• 除了“一季度offer接受數(shù)”，其他數(shù)據(jù)無法顯示我們實(shí)際工作業(yè)績的好壞；

• 不恰當(dāng)使用餅形圖用以比較不同候選人雇傭與渠道之間的差別；

• 并未引導(dǎo)報告閱讀者關(guān)注我們希望展示的重點(diǎn)；

• 在對招聘人員比較時未考慮所負(fù)責(zé)崗位的難度與類型；

  
  

▍轉(zhuǎn)折點(diǎn)

經(jīng)過了2014年的失敗，我們的分析團(tuán)隊也通過實(shí)踐、反饋，接受內(nèi)部分析專家的指導(dǎo)得以不斷提升。

同時，無論作為公司或是團(tuán)隊，我們也有了嶄新的開始——Opower成為上市公司，企業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行了調(diào)整，我們的招聘需求也變得更加難以預(yù)測。

我們那些精通于某個領(lǐng)域特定角色搜尋的招聘人員，也不得不學(xué)習(xí)不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以滿足不斷變化的招聘需求。

相應(yīng)的，對勞動力的管理與對招聘團(tuán)隊業(yè)績的評估就變得越來越來困難。

在這段時間，Dawn Mitchell，我們的現(xiàn)任總監(jiān)，被任命為團(tuán)隊負(fù)責(zé)人。

接踵而至的變化令我們意識到，我們需要徹底改變我們管理團(tuán)隊以及達(dá)成目標(biāo)的方式，我們還需要制定戰(zhàn)略，以指導(dǎo)我們公布使用數(shù)據(jù)的方式。

也就在這個時候，我們注意到了Bersin對人才分析的研究，也幾乎是同時，我們立即丟棄了現(xiàn)行的那套為達(dá)到特定目標(biāo)而設(shè)計的儀表盤。

▍過程——2015：就全新框架開展的“試驗風(fēng)暴”

與頭腦風(fēng)暴不同，2015年一整年我們都在開展“試驗風(fēng)暴”——在未經(jīng)過充分論證或設(shè)計尚不完美時就進(jìn)行試驗的方式。

為了開展盡可能多的試驗，我們不得不快速取得數(shù)據(jù)，在還不確定是否奏效的時候就通知并嘗試新的數(shù)據(jù)分析方法。

我們來看看過程是什么樣的。

1.清理候選人跟蹤系統(tǒng)，清空大腦

為了令我們的分析能力達(dá)到層級1并進(jìn)入健康的發(fā)展軌道，我們必須掌握精確的數(shù)據(jù)。我們通過兩步來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

首先，我們用了一個月的時間來“清洗”我們的歷史數(shù)據(jù)——刪除錯誤數(shù)據(jù)、編寫了一份“清理工作”手冊并附以準(zhǔn)確的指標(biāo)；

其次，我們強(qiáng)制性的要求招聘人員使用招聘跟蹤系統(tǒng)并執(zhí)行為期為3個月的，每周工作回顧。

聽起來這很糟糕，而且的確也是，但是每周的工作會議卻非常簡單：每位招聘人員被要求在會議室中接受1小時的某一類工作回顧，對于選擇哪一類工作他們并不事先知情。

如果招聘人員的數(shù)據(jù)出現(xiàn)了錯誤，第一次時并不會有令人不快的后果。我們將會把這看作一次學(xué)習(xí)的機(jī)會，要求他們在下一次會議之前予以改正。

我們發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)情況下，禮貌但公開化的助推行為足以保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。

盡管完美的數(shù)據(jù)是不現(xiàn)實(shí)的，但經(jīng)過3個月的運(yùn)行，我們的數(shù)據(jù)已經(jīng)足夠準(zhǔn)確。

之后，我們停止了每周例行的會議，取而代之的是開展周期性的審查，以確保不出現(xiàn)反復(fù)或反彈。

2.招聘人員負(fù)荷與績效：四象限模型

在完成歷史數(shù)據(jù)的清理工作之后，我們著手解決下一項重大挑戰(zhàn)：將數(shù)據(jù)真正用于解決問題。

由于我們所面臨的其中一項重大他挑戰(zhàn)是管理團(tuán)隊能力，因此我們決定從這里著手。

一個我們總是努力回答卻又不愿回答的問題是：“我們究竟需要多少招聘人員，才能達(dá)成XX個的招聘目標(biāo)？”

問題的答案顯然與招聘的崗位類型相關(guān)，但是對于為何某類崗位與其他崗位間存在差異，我們并沒有基于數(shù)據(jù)的解釋。

因此，我們對一種稱為“四象限模型”的框架——通過招聘難度而不是招聘量評估招聘人員工作負(fù)荷與目標(biāo)的方式——進(jìn)行了測試。

首先，我們根據(jù)不同崗位的招聘難度完成了背景調(diào)研，綜合考量了招聘周期、人才庫質(zhì)量、市場稀缺度以及針對不同崗位的招聘人員負(fù)荷。

在大多數(shù)調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)招聘難度與候選人技能構(gòu)成在人才市場中的獨(dú)特性以及我們對這一崗位的需求頻率高度相關(guān)。

于是，我們根據(jù)這兩個維度將各類崗位劃分為四個象限，通過賦予每個象限與招聘難度相關(guān)的不同分值，我們得以經(jīng)過計算出招聘人員的分值來衡量他們的工作負(fù)荷。

此外，建立在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，每個象限也都設(shè)置了不同的到崗時間要求。

例如，位于第2象限的崗位招聘難度可能相對沒有那么大，比如項目經(jīng)理——這類崗位的技能構(gòu)成相對常見，而我們也總是在招聘，因此我們招聘的速度也相對較快。

相反，位于第4象限的是我們最為困難的崗位，比如工程副總裁——這類崗位的技能構(gòu)成非常獨(dú)特，我們也很少招聘，所以通常需要花費(fèi)好幾個月的時間才能夠找到最為合適的候選人。

每個象限的分?jǐn)?shù)代表對應(yīng)崗位類別所需要付出的努力，這也意味著招聘人員在招聘一位第4象限候選人所付出的努力應(yīng)當(dāng)與招聘兩位第2象限候選人相當(dāng)。

在2015年，大多數(shù)招聘人員每個季度交付的人員大約在25~30象限得分之間，由于我們會根據(jù)崗位的難度進(jìn)行調(diào)整，因而他們的負(fù)荷也相對公平。

以下圖中的Sally和Bob為例，你們會看到招聘人員績效指標(biāo)已經(jīng)二者之間的比較：

上圖顯示，盡管在平均到崗時間指標(biāo)上Sally的表現(xiàn)遠(yuǎn)不如Bob，她的招聘周期更長，但細(xì)分到每個象限的崗位上，她的及時到崗率卻更好。

Sally同時也達(dá)成了更多的象限得分，相對她所在團(tuán)隊的其他成員，她所負(fù)責(zé)崗位的招聘難度也更大一些。

此外，如果我們關(guān)心Bob的績效表現(xiàn)，我們可以更為深入地分析其中的原因——

是否候選人被卡在了某個特定的面試環(huán)節(jié)？

Bob在電話面試時是否進(jìn)行了有效的資格審核？

Bob候選人的開發(fā)是否得力？

通過這種方式，四象限模型成為了我們進(jìn)一步分類與深挖數(shù)據(jù)的起點(diǎn)。

更為重要的是，四象限模型幫助我們切實(shí)提升了績效。

在知曉并明確了招聘負(fù)荷與目標(biāo)背后的基本原理之后，我們總能實(shí)現(xiàn)既定的工作目標(biāo)，同時，2015年我們也將平均招聘周期從93天下降到了67天。

需求預(yù)測與資源獲取

在之前的數(shù)年中，我們的招聘預(yù)測都是這樣做出的：

我們會詢問業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人當(dāng)年的招聘需求，結(jié)合我們往年離職率評估異動情況，然后，預(yù)測搞定。

但不幸的是，這種粗略的預(yù)測與實(shí)際情況大相徑庭，我們也根本無法評估達(dá)成招聘目標(biāo)所需要的資源。

2015年，通過數(shù)據(jù)與計算，我們已經(jīng)能夠進(jìn)行更為精確的離職率和增長預(yù)測。以下是我們在2015年進(jìn)行的一些新的預(yù)測實(shí)踐：

• 創(chuàng)建離職率趨勢模型，而不再使用平均歷史離職率數(shù)據(jù)；

• 在半年度計劃中引入了“計劃外崗位”分析

• 引入了人員異動率以及進(jìn)一步的重新需求招聘(backfill，因員工離職而重新出現(xiàn)的招聘需求)分析

• 在搜尋過程中取消一定比例的崗位或?qū)徫幻枋鲞M(jìn)行調(diào)整

• 對招聘人員離開團(tuán)隊的可能性、人員補(bǔ)充及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)交付能力周期進(jìn)行估算（對我們而言，這一周期大約是4~6個月）

• 認(rèn)識到用人部門經(jīng)理通常只知道他們當(dāng)下的招聘需求，而不是半年后的需求。

當(dāng)我們展示我們對業(yè)務(wù)帶來的招聘需求的預(yù)測時，的確遭到了普遍的懷疑。

這些預(yù)測被認(rèn)為是“主觀合成”的——因為人頭的增長相對有限，因此招聘需求應(yīng)當(dāng)也是放緩的。

對此我們并沒有進(jìn)行反駁，業(yè)務(wù)部門有他們的預(yù)測，而我們進(jìn)行我們的預(yù)測，讓我們看看事實(shí)是什么樣的：

上圖顯示了在招聘需求的預(yù)測方面，我們的預(yù)測方法比最初的業(yè)務(wù)預(yù)測更為有效。

對我們而言，這是一次重要的勝利，但接下來的問題就是根據(jù)當(dāng)前的團(tuán)隊情況，我們的交付能力只能滿足預(yù)計招聘需求的70%，因此我們不得不申請更多的預(yù)算。

同時我們向管理層匯報了針對以下3種不同情境的規(guī)劃：

• 與當(dāng)前已有資源所匹配的能力

• 能夠立即滿足當(dāng)前招聘需求、但成本相對更高的短期資源需求

• 相對經(jīng)濟(jì)一些、能夠滿足85%的招聘目標(biāo)所需要的長期資源需求

細(xì)看一下我們針對不同情境的預(yù)測

可能正如你所猜測的，相對于在獵頭渠道上投入大量的成本，我們都同意了相對經(jīng)濟(jì)一些的方案，所減少的35萬美元開銷并實(shí)際上并沒有看上去預(yù)算減半那么糟糕。

另外需要特別注意的是，以上情境中的每一項預(yù)測或結(jié)論都來源于數(shù)據(jù)分析并經(jīng)過了實(shí)際情況的實(shí)證檢驗。

下面是根據(jù)更為經(jīng)濟(jì)的方案我們所達(dá)成的結(jié)果：

▍起到的效果

• 我們100%達(dá)成了2015年237人的招聘目標(biāo)

• 平均每個月通過Hired.com招募到2個招聘難度非常大的技術(shù)類候選人

• 長期資源的投入（合同工、全職雇員）帶來了每季度約20人的到崗人員提升

• 2季度的臨時獎勵方案有效提升了招聘產(chǎn)出（月度平均到崗時間縮減了4天，每位招聘人員大約額外完成了2個崗位的招聘任務(wù)）

  
  

▍未能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

我們的重大失誤是針對工程技術(shù)人員的10000美元內(nèi)部推薦獎勵完全沒有奏效。

我們已經(jīng)有了非常豐厚的內(nèi)部推薦獎勵項目，因此10000美元額外的獎勵并沒有帶來預(yù)期的效果，它所增加的只是不合格人選的數(shù)量。

整合人力資源與招聘數(shù)據(jù)

2015年我們投入精力所開展的一項重要工作是將招聘數(shù)據(jù)與其他人力資源數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，以尋求更為整體與系統(tǒng)的人員戰(zhàn)略。

來自更多領(lǐng)域的數(shù)據(jù)能夠揭示有關(guān)面試有效性、招聘質(zhì)量、重新需求招聘(Backfill hiring)預(yù)測等重要的信息，并產(chǎn)生一些令人力資源總體受益的洞見。

讓我們回顧一下我們近來的發(fā)現(xiàn)。

▍面試能夠預(yù)測績效表現(xiàn)嗎

作為關(guān)注招聘質(zhì)量的開始，我們檢驗了面試得分是否能夠預(yù)測員工的績效表現(xiàn)。

以261位新入職員工為樣本，我們將面試得分與績效回顧的得分進(jìn)行了比對。

我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)面試官由5人或更多人組成時，面試得分能夠預(yù)測績效表現(xiàn)；然而，如果某項聘用決策是結(jié)果少于5人面試而做出的，這一相關(guān)性就消失了。

盡管我們都了解相關(guān)性應(yīng)當(dāng)被謹(jǐn)慎看待，但這一發(fā)現(xiàn)對我們的招聘策略產(chǎn)生了重大影響——這是對于我們曾經(jīng)提出的僅僅依靠幾個人（而非整個面試小組）是難以做出有效的聘用決策這一觀點(diǎn)的首次驗證。

▍招聘質(zhì)量是否與招聘渠道相關(guān)？

績效評分是衡量招聘質(zhì)量的一個因素，另一個因素便是員工保留率。

幾個月前，我們想了解不同招聘渠道的員工保留率是否存在差異，因此我們就主要的招聘渠道分別分析了1年于2年的員工保留率，數(shù)據(jù)是這樣的：

有趣的是，無論是1年或是2年，管培生與員工內(nèi)部推薦候選人更傾向于留在Opower，而網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭渠道或被動招聘的保留率則遠(yuǎn)低于此。

一種假設(shè)是內(nèi)部推薦與管培生在正式加入Opower之前，就能夠得到關(guān)于實(shí)際工作情況最為真實(shí)的信息——他們要么已在Opower工作，要么已與他們在這里工作的朋友進(jìn)行了充分且坦誠的交流。

相反，獵頭機(jī)構(gòu)或招聘團(tuán)隊則更傾向于展現(xiàn)企業(yè)與團(tuán)隊積極的一面，因而或許未能幫助候選人對企業(yè)有客觀的了解。

而另一種假設(shè)是，內(nèi)部推薦與管培生更有可能在Opower建立更佳的人際網(wǎng)絡(luò)。

無論是哪一種原因，我們都能夠藉由這一數(shù)據(jù)，考慮在員工推薦與管培生項目上加大投入，以建立起良好的員工價值主張，并進(jìn)行一些促進(jìn)員工保留的嘗試。

另外，我們完成了對不同招聘渠道間績效回顧表現(xiàn)的類似分析，內(nèi)部推薦、通過網(wǎng)絡(luò)招聘或招聘人員主動搜尋的候選人，其績效分布并未顯示出明顯的差異。

未來，我們還將研究這一趨勢是否會持續(xù)變化、并評估特定崗位員工的勝任能力，以分析我們的崗位描述與部門經(jīng)理對特定崗位的要求是否匹配。

▍基于員工離職的招聘需求預(yù)測

四象限模型讓我們能夠評估因人員離職而帶來招聘難度。

首先，歷史數(shù)據(jù)顯示我們有60%的重復(fù)需求招聘出現(xiàn)在第3與第4象限，而40%的重復(fù)招聘出現(xiàn)在第1象限和第2象限，這意味著在評估需求與資源后進(jìn)行團(tuán)隊組建時，我們要引入衡量持續(xù)增加的重復(fù)需求招聘難度的因素；

其次，伴隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，離職人數(shù)的規(guī)模也會相應(yīng)增大，這也將直接影響到我們的招聘計劃；

第三，我們將現(xiàn)有員工按照四個象限進(jìn)行了分類，從而識別與評估不同類別員工的司齡與離職風(fēng)險。這是我們今年對此作出的預(yù)測：

▍所犯的錯誤

既然我們還需要一些時間繼續(xù)推動戰(zhàn)略的實(shí)施，讓我們抽出些時間來回顧一下我們所經(jīng)歷的一些失誤與遇到的障礙：

1.匯報與分析之間的平衡

我們依然會收到關(guān)于數(shù)據(jù)分析或呈現(xiàn)方面的一些額外要求，頻繁應(yīng)對這些要求會牽扯我們進(jìn)行“真正分析”的精力。

“OK，那我們再聘請幾個分析師吧”——說起來容易，但對于有規(guī)模限制的團(tuán)隊而言，這樣的話毫無意義。

在資源有限的條件下，我們不得不放棄一些無法實(shí)現(xiàn)的想法，同時我們也變得更善于考慮優(yōu)先級。

2.工具與系統(tǒng)

目前我們大部分的分析仍然依靠Excel來完成（譯者注：這聽起來還算是一個不錯的消息）。

它很便宜，能夠?qū)崿F(xiàn)我們想要的結(jié)果，但是大多數(shù)事情仍然需要手工操作。

2016年，我們的主要目標(biāo)之一是采用像Tableau這樣的自動儀表盤工具。

3.職責(zé)共擔(dān)

我們的另外一個失誤是僅僅讓團(tuán)隊中的一位成員負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析。一旦他外出，或有其他的項目工作，就沒有人能夠臨時接替。

我們需要加強(qiáng)團(tuán)隊內(nèi)部的培訓(xùn)以擁有后備能力。

4.令更多的人了解我們

大多數(shù)同事還不了解我們?nèi)绾卧谌肆Y源與招聘中運(yùn)用人力數(shù)據(jù)，無論是通過季度的內(nèi)部郵件、通告欄的公告或是對于重大項目的常見問題，我們都應(yīng)該在更為廣泛的范圍內(nèi)分享我們的研究發(fā)現(xiàn)。

5.人員招聘的要點(diǎn)

以下是一些確保我們的數(shù)據(jù)分析健康發(fā)展的一些“最佳實(shí)踐”，盡管在很多方面我們做的還不夠出色，但我們實(shí)踐的越多，我們的數(shù)據(jù)分析能力就會越強(qiáng)。

必做之事：

• 設(shè)定目標(biāo)：定義成功，設(shè)定可行的、可衡量的目標(biāo)并實(shí)時跟進(jìn)，能夠衡量才有機(jī)會改善；

• 令你的分析師成為“內(nèi)部人士”：邀請他們參加戰(zhàn)略性會議，他們知道的越多，就能發(fā)揮越大的價值；

• 講述故事：你的指標(biāo)與圖表并不會講話，對要點(diǎn)進(jìn)行歸納并強(qiáng)調(diào)圖表上的重點(diǎn)，幫助你的觀眾更好的理解它們；

• 保持好奇：當(dāng)堆砌在一起的時候，招聘數(shù)據(jù)毫無幫助，挖掘、歸類、識別真正的根源。

• 竭力尋求資源：如果你需要資源或?qū)I(yè)支持，大膽的求助！向其他部門有分析背景的同事咨詢、邀請他們協(xié)助你的分析策略；在必要的時候，請求企業(yè)的其他分析師批評你的工作。

禁止之事：

• 不要令完美成為優(yōu)秀的敵人：如果你堅持要求完美無缺的數(shù)據(jù)，你就會誤入歧途、錯失取得更大成就的機(jī)會。不停的詢問“與100%準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)相比，95%準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)會對業(yè)務(wù)帶來怎樣的收益？”

• 不要輕視快速成效：從你已有的數(shù)據(jù)著手，復(fù)雜與昂貴并不總是好于簡單與廉價；

• 不要將時間耗費(fèi)在次要事項上：作為一名數(shù)據(jù)分析師，你的時間會很容易被那些與你總體戰(zhàn)略不符的事情所占用。不必顧忌推掉一些請求；

• 不要垂頭喪氣：分析=延遲的喜悅。期初，你將在基礎(chǔ)的工作與問題上投入大量的經(jīng)歷——盡管它們可能并不產(chǎn)生價值，但那只是暫時的；

• 不要懈?。撼掷m(xù)迭代，重新評估指標(biāo)的價值，持續(xù)優(yōu)化你在儀表盤展現(xiàn)的信息，保持全情投入。