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剛走出“打雜”的坑，
又掉進“專業(yè)”的井！
據說，2001年5月的一天，在深圳浪騎游艇會的一只游艇上，出現(xiàn)了一支HR隊伍——萬科人力資源部全體人員在開會。
兩天后，萬科人力資源部的使命明確定位為：管理層的戰(zhàn)略合作伙伴、公司變革的推動者、方法論的專家。
再后來，萬科人力資源部以“強勢”聞名于業(yè)界，擁有內部“一票否決權”。
不少民營企業(yè)老板都以此為標桿，對他們的HR總監(jiān)提出“再造一個萬科人力資源部”的要求。
這簡直是無數(shù)HR夢想中的高光時刻！
于是，HR們勤學苦修，向獵頭學招聘、向乙方學做培訓項目設計、向excel大師學薪酬實操、向某知名老師學OKR搞績效、向法律專家學勞動法……
看似專業(yè)十足的HR，底薪和待遇提升不少，
可是，真的能擺脫“出氣筒、背鍋俠”等包袱嗎？
真的能順利轉型為公司戰(zhàn)略/業(yè)務伙伴嗎？
未必！
因為很多HR又掉進專業(yè)的深井里了。
HR憑借專業(yè)的工具和方法，確實能擺脫事務型工作，參與到組織設計工作中，但HR們設計的解決方案，很多時候過于“高端”而無法落地，過于“完美”而不適合快速變化的企業(yè)。
HR的轉型和提升，需要杠桿解；
不專業(yè)不行，過于“專業(yè)”也不行。
這其中的關鍵，在于重啟思維，回歸初心。
本文將從三個維度給出一些建議。
HR要有所為，有所不為
HR想要實現(xiàn)轉型突破，首先要明確自身定位，有所為，有所不為。
在這里，我覺得必須要解釋幾個誤區(qū)——不走出下面這4個誤區(qū)，HR永遠是“背鍋俠”。
誤區(qū)1：“人力資源管理不僅僅是HR的工作”
“人力資源管理不僅僅是人力資源部的事情，業(yè)務部門也要參與其中?！?/p>
在企業(yè)開展《非人力資源經理的人力資源管理》培訓課程上，這通常是開門見山的一句話。
這句話的潛臺詞是：“HR部門要做人力資源管理的大部分工作，業(yè)務部門稍微配合一下～”
怎么聽怎么像“如何讓業(yè)務部門成為HR的伙伴”。
這個理解把雙方的定位搞反了。
真相如尤里奇所說：真正的人力資源轉型，將會進一步強化直線經理在打造組織能力和人才隊伍方面的責任。
人力資源管理本就是直線經理的責任，這應該是常識。
誤區(qū)2：“牛逼的HR能決定員工的任用選拔”
據調研，大概有86%的員工想要和公司HR搞好關系。
強勢有能力的HR，是企業(yè)一把手的軍師和幕僚，左右企業(yè)的人才任用選拔，這也是大家想要討好HR的主要原因。
能做到幕僚的HR實屬不易，但從古至今，幕僚的“罪狀”也不少：親信專權、主仆不分、越俎代庖……
手握員工生殺大權的HR，是不是真的能從公司整體戰(zhàn)略業(yè)務層面思考問題，不得而知，畢竟他不在戰(zhàn)斗一線。
如果HR能做到阿里的政委那樣扎根一線，另當別論。
聰明的HR從來不會幻想擁有這些虛頭巴腦的人事任用權利。
誤區(qū)3：“HR的工作主要圍繞普通員工”
“老板覺得最近大家斗氣不足，分派下去的任務也難以落地，所以希望組織《執(zhí)行力》相關的培訓?！?/p>
這是我隔三差五能聽到的企業(yè)培訓組織方的反饋。大致的意思可以統(tǒng)一為：希望通過打雞血的方式，讓大家愿意投入工作。
員工積極性不行，問題大概率不是出在員工本身，多半是系統(tǒng)問題或管理問題。
HR的工作，應該是以老板的格局為上限，圍繞管理者展開，為管理者提供工具方法，從而實現(xiàn)員工能動意識的有效促進。
誤區(qū)4：“員工的敬業(yè)度和滿意度由HR負責”
說到員工的敬業(yè)度和滿意度，大多數(shù)人會認為和薪酬福利，或者和績效考核有關，而這些肯定理所應當由HR承擔優(yōu)化系統(tǒng)的責任。
但美國最大的民意調查公司蓋洛普，曾經在采訪100多萬名員工后得出結論：敬業(yè)的員工最需要的是優(yōu)秀的主管。
“我知道對我的工作要求嗎？”
“我在團隊配合中的角色應該是什么？”
類似于這樣的小問題，越來越成為員工關注的焦點。
一個有才干的員工之所以加入一家公司，可能是因為豐厚的薪酬或一流的培訓計劃，但員工能留多久，其在職期間的業(yè)績如何，取決于他的直接主管。
HR不需要背這個鍋，也不應該為了員工敬業(yè)度和滿意度提升，去改變整體薪酬績效體系架構。
總的來說，HR在企業(yè)的四大角色（HR、直線經理、CEO/最高層和員工）中，不可能成為企業(yè)劇場的主角，想要實現(xiàn)HR的專業(yè)價值，必須要學會跳出專業(yè)深井，把主角交出去！
認清自我定位，懂得何時有所為，何處有所不為，是轉型提升的第一步！
HR要看客戶需求，而非職能專業(yè)
“以客戶為中心”是以華為為代表、很多企業(yè)在喊的口號，企業(yè)需要處理好與客戶的關系，才能持續(xù)擁有利潤率。
在內部，企業(yè)需要處理好業(yè)務部門和職能部門之間的關系。
Y理論的提出者麥格雷戈認為，如果職能部門和業(yè)務部門能夠有限協(xié)作，那么他們之間只能是一種關系：專家與客戶。
既然是專家與客戶的關系，那么何時需要專家提供支持，需要專家提供怎樣的支持，應該是由客戶來決定！
HR的價值，應該是由接受者來決定。
尤里奇認為，這是人力資源轉型的起點：
HR部門要清楚地說明誰是接受者，以及他們將從HR部門的服務中接受到什么。
以領導力培養(yǎng)項目為例。
HR辛苦組織項目，既當班主任，又做服務員，可是學員的參與積極性就是難以調動，一問肯定是工學矛盾。
管理班子的領導力水平需要提升，這是公司從上至下都認同的問題，也是HR組織培訓項目的起點和出發(fā)點。
但是學員和領導要的是什么？
是老師課堂上唾沫橫飛的引經據典嗎？
是項目建議書里面精美復雜的模型嗎？
都不是。
其實他們想要的是應知應會。
知道自己哪里不足，知道自己需要補充哪些技能，通過培訓項目去重點攻克，其實就行了。
再以HR引以為豪的體系建設為例。
2011年，坐落于河北廊坊的萬達學院舉行了開業(yè)典禮，據報道，在短短不到一年的時間內，萬達的人才培養(yǎng)體系建設就經歷了三個階段：
以能力為導向搭建教學體系，包括課程體系，講師體系和評估體系；
以任務為導向，做同級別、同崗位人員的經驗萃取，深挖培訓需求；
以問題為導向，不斷探索發(fā)現(xiàn)集團、部門、個人的問題，并做結構化解決解決。
但根據在萬達學院工作過的內部人士反饋，一階段在計劃階段就被否決了，因為以能力為導向，搭建體系的做法，對于務實的萬達人來說太“隔靴搔癢”了！
很多HR不滿足于從問題出發(fā)、打補丁的管理體系建設，總希望能一氣呵成建立一個完整、完美的管理體系；
于是醉心于各種體系建設文件制作，似乎文件制作完美后，客戶的問題就能自動消失。
但HR所看重的系統(tǒng)性和套路，往往被業(yè)務們視為“花架子”；
在業(yè)務部門看來，能否快速解決問題，是判斷HR工作有效與否的唯一標準。
對內提供專業(yè)支持，幫助內部客戶解決問題，對外賺取“副業(yè)收入”，這也是HR應該要發(fā)展的方向。
HR要看業(yè)務成果，而非活動效果
德魯克先生《管理的實踐》中有這樣一個故事：
有人在工地上看到三個石匠，就問在做什么。
第一個回答在養(yǎng)家糊口；
第二個手都不停地回答，說在做全國最好的石匠活；
第三個仰望天空后，雙目炯炯有神地回答，說在建大教堂。
這里面哪個石匠的工作效果最不好？
答案是：第二個！
第一個石匠，就好比一心只想多賣一套房的房產銷售，大膽承認賺錢沒什么不好；
第三個石匠，就好比公司CEO，眼里有光，心里有夢，始終牢記終極目標；
反而第二個石匠，只關注自己的專業(yè)，自以為大有成就，對目標和效率漠不關心，但其實他們做的只不過就摸石頭或打雜罷了。
我們每位職場人都是“石匠”，但千萬不要做第二種。
為什么HR被譽為“最愛學習的一群人”？
因為很多HR都夢想著成為“專業(yè)人士”，總是覺得自己專業(yè)能力不足，或者跟不上時代的步伐。
但其實或許就在不知不覺中，成了那個沉湎于石匠專業(yè)，而忽略了“建造教堂”的終極目標的最煩人石匠。
HR在日常工作中，經常犯關注活動效果，多于關注業(yè)務成果的毛病。
以企業(yè)招聘為例：
花重金、請第三方參與設計的招聘項目，外部宣傳到位、人才請進公司后，便以為工作可以告一段落；
后續(xù)人才的適應性培養(yǎng)和可持續(xù)跟蹤不到位，最終也沒法解決公司人才青黃不接的問題。
再以薪酬體系改革為例：
企業(yè)HR在人才招聘和挽留過程中遇到困難，經常會抱怨內部薪酬體系問題。于是便股東老板，花錢、花精力，大刀闊斧地展開薪酬體系規(guī)范化、科學化改革。
崗位價值評估、職級職等劃分、內外部公平性……等等專業(yè)詞匯天天掛到嘴邊，可是項目結束后員工滿意度問題依然沒有解決！
不論是招聘還是薪酬工作展開，從來都不是就某項工作而展開工作，而應該是服務于公司業(yè)務目標實現(xiàn)。
招聘的目標是為了滿足業(yè)務發(fā)展的用人需求，如果內部人員效能還有提升空間，其實招聘不做也罷！
薪酬的目標是激勵員工持續(xù)為公司做貢獻，除了優(yōu)化內部薪酬體系，還需要考慮直接主管的管理能力、工作的氛圍等因素。
《點球成金》里面比利·比恩在尋求棒球選手的時候，始終記得自己的目標是贏球，而不是尋找明日之星！
豐田工作方法里面有個8D流程：確定問題、拆解問題、設定目標、分析根源、研究對策、貫徹對策、監(jiān)控結果與過程、將成功流程標準化。
這里面最重要的是確定問題。
通過不斷提問，找到目標的目標，也就是解決問題的核心因素，是解決問題的關鍵步驟。
人力資源工作的目標，不是更好的人才管理、更好的梯隊建設……，而是幫助組織贏得業(yè)務成功！
總結
請時刻記得：醫(yī)生的目標不是完成一場天衣無縫的手術，而應該是讓病人恢復健康！
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6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網絡生態(tài)造成不良影響的其他內容。
二、違規(guī)處罰
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三、申訴
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