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在任何類型的項目或計劃中，經常會發(fā)生需要將決策升級到項目團隊級別以上的情況，典型場景包括項目范圍變更、不可預見的技術問題、預算超支以及進度延誤或變更等情況。
無論是公司的決策流程、規(guī)劃流程，還是研發(fā)流程，都是跨部門的，一般會通過三種方式運作這些跨部門流程（職能式、弱矩陣、強矩陣）。
在強矩陣化的組織中，這些問題的代價可能會特別大，其中向各職能部門（工程、營銷、財務、制造等）報告的人員基本上是“借用”給項目經理來完成可交付成果的。
這些人可能同時在多個項目團隊中工作，并為他們的職能團隊做出貢獻。當流程在這樣的系統(tǒng)中遇到障礙時，可能會發(fā)生接近混亂的事情。
假設發(fā)生了一些技術性的問題，這將使流程多花費 10% 的資金并需要更多的資源或時間。
財務團隊成員可能會回去向他的領導報告工程師想要超出預算；
工程師可能會向主管匯報說項目范圍改變了，現在他們不能滿足技術要求；
產品經理可能會向他的領導反饋說工程師水平不行，無法滿足客戶的要求等；
與此同時，項目經理正在向他的領導請求更多的時間和資金。
然后，這些主管可能會一對一或在不同的小組中會面，討論情況，爭論誰應該受到指責等：
與此同時，該項目一直處于停滯狀態(tài)，直到通過某種共識最終達成解決方案，但進度落后、預算超支，團隊也可能處于怨恨情緒中。
有一種明確的方法可以避免這些情況，但需要預先計劃和高層管理人員的支持。
你需要為團隊內部無法處理的任何問題定義一個非常清晰的升級路徑，并讓整個組織就升級協議達成一致。
定義一個由主管級別的適當人員組成的監(jiān)督團隊，以及一個由副總裁級別的經理組成的升級團隊。
升級路徑如下圖所示，其中包含團隊中的典型角色：
這些團隊就位，我們需要一些每個人都同意的協議：
1）如果項目團隊中有人覺得團隊內部存在無法解決的問題，他會將其提交給項目經理或項目團隊會議。
如果 PM 和團隊同意他們需要升級，那么在這樣做之前，他們會提出至少兩個替代解決方案，向監(jiān)督團隊提出建議。
升級應該由項目經理完成或領導，并交給監(jiān)督團隊，當然，這并不意味著人們不應該與他們的主管交流；后者應該意識到這個問題，但不做外部升級；
否則我們就會回到混亂狀態(tài)。他們應該作為一個監(jiān)督團隊來討論它，而不是在真空中討論。
2）監(jiān)督團隊應同意立即開會（例如，在 2 個工作日內）并決定做什么。
對于忙碌的高管，有時還有繁重的旅行，這個時機可能很艱難；
盡管如此，即使這意味著晚上或周末的網絡或電話會議，他們也應該這樣做；
或可能指定代理。如果他們能解決問題，他們就會去做。
如果沒有或者他們沒有決策權（例如增加預算），他們會將其連同他們的建議發(fā)送給升級團隊。
3）上報團隊還同意在 2 個工作日內開會并遵守相同的規(guī)則。
如果他們不能決定或做出決定，問題就會被提交給最高決策層，決策層也同意在 2 個工作日內做出決定。
4）當項目經理得到決定后，他或她會立即將其記錄下來并將該文件以以下形式發(fā)送給所有相關方：“這是問題所在，這是管理團隊決定采取的措施，所以這是我們的新的記錄計劃?！?/p>
如果組織中的每個人都同意升級路徑和升級協議，項目的完成就會順利得多，“責備”感也會降到最低。
在上面的例子中，解決任何問題或重新設置項目范圍或期望的時間將從數周或數月的車輪旋轉減少到最多 6 天。
升級流程明確了整個組織的決策邊界和上報路徑，以便快速、清晰地解決問題。
該流程圍繞核心項目團隊和明確的項目經理來設計，允許核心團隊在組織結構的較低級別做出決策，同時具有用于異常管理的預定義流程（將高優(yōu)先級問題提升到更高級別的升級工作流）。
該流程最大限度地減少了升級決策所需的時間，它是敏捷產品開發(fā)過程中必不可少的工具之一。
1）定義決策類別
這些可以包括財務、人員配備、工具和技術功能等領域。
在定義類別時，項目經理應該注意基于組織復雜性的類別數量的正確平衡。項目經理應該避免太多問題而無法提升到下一個級別，從而使流程負擔過重，而太少將無法提供有意義的升級路徑。
這在新產品開發(fā)中尤為重要，因為新產品開發(fā)本身就存在更多風險。
2）在每個類別中，項目經理應按職能職責確定適當的升級程序
項目經理應該從組織中的最低級別開始，通常是個人貢獻者。
某些決策類別可以具有并行通信（職能和跨職能），并且通常來自項目經理。
3）定義關鍵的組織貢獻者及其決策權，包括項目經理
這可能因項目的規(guī)模和復雜性而異，在某些情況下，會有雙重溝通路徑（職能和項目）以確保快速決策。
4）項目經理與管理層進行審查
就類別、決策權限和升級程序達成一致，這是決策權，提出升級的過程應該由管理層簽署——這是最重要的。
升級流程對項目經理有什么好處？
最大限度地減少將產品推向市場的延誤；
在決策過程中推動問責制；
通過為決策提供清晰的升級流程來節(jié)省時間和精力；
指導新的團隊成員如何快速做出決策。
縮短產品上市時間的有效策略之一是在團隊及項目停滯不前時找到一種做出決策的方法，升級問題可能會觸發(fā)下一個級別的溝通。
另外只有在組織的所有級別都同意的情況下，升級過程才有效。
當跨職能團隊傳達項目升級時，下一級管理團隊需要準備好快速提供指導。
此外，團隊的素質決定了升級流程的有效性，團隊成員愿意承擔推動決策的責任，并有良好的判斷力在其職權范圍內執(zhí)行這些決策。
升級不僅僅適用于開發(fā)階段，如果出現問題，公司可能需要升級產品組合管理活動中的問題。
項目升級圖描繪了有效決策的責任和溝通路徑：
左列對決策類型進行分類；
中間一欄提供了映射到類別中的特定類型的決策；
右列顯示了從個人貢獻者到最高管理層的升級路徑。
并非所有的決定都會由組織的最高層決定，決定的范圍和影響將決定需要什么級別的權限。
Jay 正在開發(fā)其旗艦產品的下一個版本，該產品將在七個月后的年會上推出，上市時間很重要。
硬件團隊處于設計的早期階段，也在取得進展。
盡管 Jay 已從固件團隊中指派了兩名成員參與該項目，但他們尚未開始工作。其中一位硬件工程師 Leo 擔心，如果他們不盡快參與進來，開發(fā)工作就會延遲。
在與他的一位固件同事的對話中，他了解到他們仍在為上一個版本進行更新，并且將在三周內無法使用。
Leo 無法自己解決這個問題，所以他依靠團隊的項目升級圖來盡快解決這個問題。
通過使用上圖，Leo 確定這是一個即將影響項目進度的人員配備問題。
他將問題上報給他的職能主管 Jack，Jack 也是跨職能項目團隊的成員，他對固件工程師沒有權限，因此他將資源沖突通知了項目經理。
他還將這個問題提交給了他的職能主管 Bill，他負責管理業(yè)務部門的所有工程團隊。
Bill 決定讓一名固件工程師繼續(xù)他們當前的工作，并分配第二位工程師的時間，以便為新項目提供人員。
在任何重大項目或計劃開始時，為團隊內部無法解決的問題定義清晰的升級路徑和協議，將大大加快項目進程并最大程度地減少組織中的敵意。
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3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構或個人存在關聯。
6. 傳播封建迷信，主要表現為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治?。?br /> 2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現手法等行為來誘導用戶；
2)內容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內容，主要表現為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網絡生態(tài)造成不良影響的其他內容。
二、違規(guī)處罰
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