來源 | 伯虎財(cái)經(jīng)（bohuFN）

作者 | 楷楷

近日，持續(xù)了4個(gè)月的外賣大戰(zhàn)，終于有了“?；?rdquo;的跡象。美團(tuán)、餓了么、京東三大外賣平臺(tái)先后發(fā)布聲明，強(qiáng)調(diào)抵制內(nèi)卷式競爭，共同構(gòu)建良好行業(yè)生態(tài)。

大廠們打了幾個(gè)月的仗，除了消費(fèi)者短暫地“漁翁得利”之外，平臺(tái)、商家都承受著巨大的壓力。畢竟“低價(jià)”只是一劑短效的“興奮劑”，“藥”使用得多了，消費(fèi)者也是會(huì)“耐藥”的。

不過，外賣大戰(zhàn)雖然結(jié)束了，但平臺(tái)之間的競爭卻還沒有結(jié)束，而是轉(zhuǎn)向了更多元的場景。今年以來，京東、美團(tuán)、淘寶都推出了全新的大會(huì)員體系，進(jìn)一步豐富會(huì)員權(quán)益。

除此之外，出行巨頭滴滴、咖啡龍頭星巴克也在近日升級了會(huì)員體系，從單一消費(fèi)場景的會(huì)員權(quán)益，進(jìn)一步擴(kuò)展至跨品類、跨場景的補(bǔ)充權(quán)益。

各行業(yè)頭部玩家都已經(jīng)意識(shí)到，消費(fèi)者已從單純追求“快與便”的即時(shí)滿足，轉(zhuǎn)向?qū)ζ放菩湃巍⒎?wù)體驗(yàn)及長期價(jià)值的綜合考量，一場圍繞用戶終身價(jià)值的會(huì)員爭奪戰(zhàn)已然打響。

01 大廠紛紛布局“大會(huì)員”

今年2月，京東宣布PLUS會(huì)員全面升級，新增了生活服務(wù)包、180天只換不修服務(wù)等權(quán)益；3月，美團(tuán)以“神券”為核心權(quán)益載體，聯(lián)動(dòng)美團(tuán)生態(tài)內(nèi)20余個(gè)業(yè)務(wù)模塊；8月，淘寶上線了全新大會(huì)員體系，打通了餓了么、飛豬、盒馬等阿里系資源。

除此以外，滴滴也在近日升級了會(huì)員體系，在原有的出行權(quán)益基礎(chǔ)上，還能共享華住會(huì)、亞朵希爾頓等酒旅權(quán)益；機(jī)場、高鐵貴賓室等差旅權(quán)益；以及海底撈會(huì)員等餐飲權(quán)益，從“單一出行激勵(lì)”升級至“綜合生活服務(wù)生態(tài)”。

另外，星巴克也在近日宣布跟東航合作，打造聯(lián)合會(huì)員計(jì)劃，在此之前，其已與希爾頓酒店集團(tuán)、招商銀行等達(dá)成合作，進(jìn)一步豐富自己的朋友圈。

如果說三巨頭更新會(huì)員權(quán)益，更多是配合即時(shí)零售大戰(zhàn)的“戰(zhàn)時(shí)需求”，那么滴滴、星巴克等平臺(tái)和品牌都集中在近段時(shí)間升級會(huì)員體系，所映射出的行業(yè)新趨勢又是什么？

國內(nèi)消費(fèi)者對“會(huì)員制”并不陌生，比如以Costco為代表的倉儲(chǔ)會(huì)員制超市，消費(fèi)者付費(fèi)成為會(huì)員除了能享受折扣優(yōu)惠、獨(dú)有產(chǎn)品之外，還擁有覆蓋租車、出行等場景的會(huì)員權(quán)益。

但時(shí)至今日，“大會(huì)員”早已跳出了原來相對狹隘的概念，從單一平臺(tái)的會(huì)員制，升級成為能夠一站式滿足消費(fèi)者吃喝玩樂住行需求的大會(huì)員體系，打破了不同平臺(tái)、不同場景之間的壁壘，其存在也有了更深層次的意義。

首先，為了留住用戶。“會(huì)員制”最樸素的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)用戶留存，通過VIP會(huì)員制的專屬權(quán)益體系，搭建起品牌與用戶之間的長期聯(lián)結(jié)。

但這種會(huì)員制也存在短板，以滴滴為例，原會(huì)員權(quán)益只能覆蓋出行領(lǐng)域，更多是面向高頻出行人群，規(guī)模有限，如果要激活規(guī)模更大的低頻出行人群，滴滴需要一個(gè)更大的會(huì)員體系。

從“會(huì)員”升級到“大會(huì)員”之后，滴滴留住用戶的手段和渠道也相應(yīng)地變得更多，當(dāng)用戶打車的積分不僅能兌換成乘車券，還能覆蓋其他生活場景，用戶心中的天秤自然也會(huì)有所傾斜。

其次，適應(yīng)新的消費(fèi)需求。隨著居民生活水平的穩(wěn)步提高，消費(fèi)結(jié)構(gòu)正從以商品為主向商品和服務(wù)并重轉(zhuǎn)變。2013-2024年，我國服務(wù)消費(fèi)市場規(guī)模已從7.2萬億元擴(kuò)至18.3萬億元，漲幅快于實(shí)物消費(fèi)市場。

居民消費(fèi)的重點(diǎn)已從基本生存需求向更高層次的精神和文化需求轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者越來越注重品質(zhì)與個(gè)性、服務(wù)與情緒價(jià)值。這也為“反內(nèi)卷”提供了新的競爭思路，平臺(tái)把會(huì)員池子做大、做深，通過服務(wù)也能來換取新增量。

最后，即時(shí)零售大戰(zhàn)催生了大會(huì)員體系。在外賣大戰(zhàn)中，大廠需要打通平臺(tái)內(nèi)不同場景的壁壘，將外賣增量用戶轉(zhuǎn)化為即時(shí)零售用戶、電商用戶，真正實(shí)現(xiàn)“高頻帶低頻”。

這一系列調(diào)整夯實(shí)了大廠在即時(shí)零售市場的底層根基，但也讓其他垂直生活領(lǐng)域的品牌/平臺(tái)嗅到了危機(jī)的信號(hào)：如果放任大廠持續(xù)滲透，進(jìn)一步搶占各類垂直細(xì)分的生活場景，自己的生存空間勢必會(huì)被進(jìn)一步壓縮。

互聯(lián)網(wǎng)世界沒有永遠(yuǎn)的護(hù)城河，當(dāng)淘寶、美團(tuán)、京東紛紛構(gòu)筑自己的大會(huì)員體系，“滴滴們”自然也不能坐以待斃。

02 滴滴跨界突圍的決心

不過，無論是大廠們還是滴滴們，沒有平臺(tái)能夠一直獨(dú)占用戶，因此，在留存用戶之外，如何挖掘會(huì)員體系背后所蘊(yùn)藏的價(jià)值，才是更需要關(guān)注的事情。

一方面，圍繞用戶全生命周期開展深度運(yùn)營。大會(huì)員體系的核心價(jià)值，在于依托差異化的權(quán)益機(jī)制，持續(xù)強(qiáng)化與消費(fèi)者的情感聯(lián)結(jié)，進(jìn)而有效提升用戶復(fù)購率與門店消費(fèi)粘性。

但如果平臺(tái)只是強(qiáng)調(diào)權(quán)益的價(jià)值，很容易就會(huì)陷入“權(quán)益通脹”的惡性循環(huán)：平臺(tái)給得越多，消費(fèi)者卻越來越難滿足。因此，平臺(tái)需要對大會(huì)員體系進(jìn)行更精細(xì)化的管理，通過一套完善的激勵(lì)機(jī)制，讓用戶能夠?yàn)榻怄i更高等級的權(quán)益而一直留在生態(tài)內(nèi)消費(fèi)。

比如滴滴新會(huì)員體系將原來的普通、銀、金、白金、鉆石、黑金會(huì)員調(diào)整為更細(xì)化的V1-V8等級會(huì)員，以更好滿足用戶消費(fèi)分層的需求。

面向?qū)r(jià)格敏感的普通用戶，其將原來屬于高等級會(huì)員的“快速應(yīng)答”“免取消費(fèi)”等優(yōu)享出行體驗(yàn)下放到V5-V6級會(huì)員，實(shí)現(xiàn)會(huì)員權(quán)益的提質(zhì)擴(kuò)容；面向高凈值會(huì)員，其新增了高峰叫車、酒店免費(fèi)早餐、行政酒廊等權(quán)益，讓商務(wù)出行群體有更大的“獲得感”。

其次，通過大會(huì)員體系實(shí)現(xiàn)資源整合。目前來看，滴滴綁定的會(huì)員權(quán)益資源，正明顯向具有商務(wù)出行屬性的品類聚焦，例如華住會(huì)、希爾頓等酒店品牌，既能進(jìn)一步強(qiáng)化滴滴平臺(tái)的商務(wù)屬性標(biāo)簽，又能為用戶創(chuàng)造在其他出行平臺(tái)難以復(fù)制的獨(dú)特價(jià)值。

比如一位經(jīng)常出差的商務(wù)人士，使用滴滴會(huì)員權(quán)益可以享受到希爾頓的優(yōu)惠房價(jià)和貴賓待遇后，那么他下一次出差訂酒店時(shí)，很可能會(huì)優(yōu)先考慮希爾頓，同時(shí)也會(huì)繼續(xù)選擇滴滴出行。

最后，當(dāng)所有平臺(tái)都試圖通過大會(huì)員體系爭奪流量，通過“高轉(zhuǎn)換成本+差異化體驗(yàn)”筑造護(hù)城河，則成為平臺(tái)在會(huì)員競爭中突圍的關(guān)鍵。

平臺(tái)需要最大限度地弱化用戶在不同場景切換時(shí)的割裂感，讓用戶在平臺(tái)生態(tài)內(nèi)的每一次互動(dòng)都能轉(zhuǎn)化為跨場景的權(quán)益增值。

大廠的全生態(tài)布局，使其在打破生態(tài)壁壘方面具有天然優(yōu)勢，而滴滴這樣的垂直類平臺(tái)，則需要進(jìn)一步發(fā)揮在主業(yè)上的優(yōu)勢。目前來看，滴滴聚焦于商務(wù)出行領(lǐng)域，也是另尋細(xì)分切口的明智選擇。

03 邁向“大消費(fèi)時(shí)代”

不過，當(dāng)所有巨頭都涌向同一個(gè)賽道，它們所爭奪不僅僅只是會(huì)員規(guī)模。阿里CEO吳泳銘曾提到，“（阿里）正從電商平臺(tái)走向大消費(fèi)平臺(tái)，將從用戶角度出發(fā)優(yōu)化整合業(yè)務(wù)模式和組織形態(tài)，為用戶創(chuàng)造更豐富優(yōu)質(zhì)的生活消費(fèi)體驗(yàn)。”

由此可見，大會(huì)員體系的真正價(jià)值并非傳統(tǒng)的營銷驅(qū)動(dòng)，而是通過流動(dòng)的會(huì)員數(shù)據(jù)連接起供應(yīng)鏈、履約，以及本地生活、出行等各個(gè)生活場景，依托會(huì)員權(quán)益的跨域互動(dòng)釋放場景間的交叉價(jià)值，激活存量人群的消費(fèi)潛力。

簡單來說，平臺(tái)將會(huì)成為一個(gè)“超級APP”，通過會(huì)員數(shù)據(jù)的流動(dòng)與串聯(lián)，精準(zhǔn)洞察用戶在不同場景下的需求偏好，讓權(quán)益供給更貼合實(shí)際需求，釋放跨場景協(xié)同的最大價(jià)值。

國際研究機(jī)構(gòu)Gartner研究指出，Z世代及其后的用戶群體，更傾向于一站式、移動(dòng)優(yōu)先的體驗(yàn)，其預(yù)測到2027年，全球?qū)⒂谐^50%的人口將成為多個(gè)超級應(yīng)用的日活躍用戶。

在外賣大戰(zhàn)逐漸塵埃落定后，大會(huì)員體系將會(huì)成為巨頭們的下一個(gè)戰(zhàn)場，這也是大廠擺脫內(nèi)卷式競爭，從“流量平臺(tái)”向“生態(tài)服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵切口。

目前來看，各平臺(tái)的大會(huì)員體系各有特色：

淘寶大會(huì)員依托阿里豐富的生態(tài)體系，能夠快速滲透不同生活場景，且用戶留存邏輯非常清晰和高效。根據(jù)《降噪NoNoise》分享數(shù)據(jù)，一個(gè)用戶每月使用淘寶125分鐘，有4天的購物時(shí)間，用戶就不會(huì)流失。

京東的大會(huì)員體系雖尚未完成全面滲透，但其在線下領(lǐng)域的布局已初顯鋒芒，通過將觸手伸向酒旅、醫(yī)美、零售、汽車等不同領(lǐng)域，強(qiáng)化了線下消費(fèi)場景的權(quán)益覆蓋。

美團(tuán)大會(huì)員體系則緊扣“本地生活服務(wù)入口”的核心定位，將權(quán)益深度綁定高頻消費(fèi)場景，精準(zhǔn)擊中用戶對“日常省錢”的核心需求，使其在本地生活會(huì)員市場中保持強(qiáng)競爭力。

生態(tài)規(guī)模略遜一籌的滴滴則錨定“商務(wù)出行”的差異化定位，通過對吃住行場景的精細(xì)化運(yùn)營，讓滴滴大會(huì)員能夠進(jìn)一步提升商旅行程的舒適度與從容感。

而且，與三巨頭依托自有平臺(tái)消化酒旅訂單的模式不同，滴滴在跨場景權(quán)益合作中采取更開放的策略：平臺(tái)僅負(fù)責(zé)權(quán)益的設(shè)計(jì)與發(fā)放，訂單成交則回流酒店自有渠道。在強(qiáng)化會(huì)員權(quán)益豐富度的同時(shí)，也有望吸引更多商旅資源加盟滴滴，并在未來進(jìn)一步豐富生態(tài)聯(lián)盟。

不過，盡管各平臺(tái)都將自家核心優(yōu)勢注入到大會(huì)員體系中，但考慮到消費(fèi)需求是持續(xù)變化的，且會(huì)員權(quán)益管理也并非越多越好，各平臺(tái)目前都仍處于“搭基建”階段，還需要一些時(shí)間來摸索出真正的核心競爭力。

畢竟，在這場會(huì)員爭奪戰(zhàn)中，捆綁權(quán)益只是開始，要想奪得最終的勝利，就必須把會(huì)員數(shù)據(jù)變成精準(zhǔn)服務(wù)，既要為自身帶來流量，更要為商家創(chuàng)造價(jià)值，才能將會(huì)員生態(tài)的協(xié)同價(jià)值釋放到更多角落。

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