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出品/茶咖觀察
作者/蒙嘉怡
編輯/木魚
最近，星巴克中國動作頻頻。
在價格上，星巴克中國對非咖系列產品做了調整，降幅在10%以上。這是入華25年來，星巴克第一次直接、大規(guī)模降價。
在產品端，加快上新節(jié)奏，并深度綁定本土文化與消費者需求。2024財年合計推出了78款新品，中國春節(jié)申遺成功后，星巴克中國就推出新春序曲綜合咖啡豆，這不僅是第一款以中國春節(jié)為主題的咖啡豆，更是第一款由中國咖啡師主導開發(fā)并全鏈路參與的咖啡豆。
同時，為了響應消費者的健康化需求，星巴克中國在今年4月推出“真味無糖”體系，將原有風味糖漿拆分成0糖的風味濃漿、獨立的原味糖漿兩種配料，在減糖的同時，不影響產品的風味。
在營銷側，星巴克中國一改以往克制的態(tài)度，2023年進行了6次聯(lián)名，2024年增加到11次，近期更是開始將聯(lián)名、明星代言與新品發(fā)布緊密捆綁。
3月，與史努比聯(lián)名推出史努比可可拿鐵；4月，官宣五月天成為夏日大使，并上新草莓芝士爆珠星冰樂；5月，攜手五月天推出佛手柑柚柚氣泡美式與白桃氣泡美式；6月，與瘋狂動物城聯(lián)名，并推出三款冰搖茶新品。
在會員層面，不斷提升會員價值。2024年6月底，與希爾頓集團達成合作，消費者可通過各自旗下的App等渠道，加入對方的會員體系。同時，還首次增設鉆星會員等級，并增設了新的星星兌換機制和玩法。
在門店層面，進行結構性調整。
一是汰弱留強。據壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計，2024年，星巴克中國至少關閉了20家門店，其中不乏開業(yè)超10年的老店。
二是深入下沉市場。僅2024財年，星巴克中國就新增166個縣級市場，跟前一年比幾乎翻倍，如今已經將門店覆蓋至超1000個縣級市場。
三是提升運營效率，2025年1月起正式推出“啟航項目”，將部分門店組建為多店社區(qū)（MSC），一位星巴克店長同時管理兩家門店，打破傳統(tǒng)的單店管理模式，降本增效。
此外，渠道拓展也更為積極，第二次外賣大戰(zhàn)2月份開打，星巴克中國4月份便宣布入駐京東外賣，成為與該平臺全面打通會員體系的首個餐飲品牌。而在2013年的中國的移動支付大戰(zhàn)中，星巴克中國的反應一直慢吞吞，直至2017年秋天，才宣布接入支付寶，這一次，星巴克中國明顯更加積極。組織架構上，更是首次設立了首席增長官（CGO）職位。
那么，為什么星巴克中國做出以上調整？
調整背后：換帥、承壓、求變
星巴克中國大刀闊斧的調整，是多重因素交織的結果。
首先，領導層更迭帶來的戰(zhàn)略轉向。2024年9月，Brian Niccol接任星巴克全球CEO，提出“回歸初心”，強調社區(qū)咖啡館定位與門店體驗。并對高管團隊進行大規(guī)模的調整，涉及到首席運營官、首席法務官等多個職位，星巴克迎來了一個幾乎全新的管理團隊。
同時，星巴克中國也完成權力交接，劉文娟出任星巴克中國CEO，被賦予更大實權，使得中國區(qū)在具體策略制定和執(zhí)行上擁有更多空間，加速了本地化調整的步伐，為策略調整提供了組織保障。
其次，業(yè)績承壓的現實驅動。2025財年第一季度，星巴克中國同店銷售額下降6%。這是星巴克中國同店銷售額連續(xù)4個季度下滑。2024年財年，星巴克中國客單價同比下降8%，訂單數量下滑了6%，最終使營收同比下降1.4%。
盡管2025財年第二季度有所回暖，但客單價仍在下滑，只是降幅有所放緩，仍不容樂觀。
再者，以瑞幸、庫迪為代表的本土品牌憑借靈活高效的運營、極具競爭力的價格和快速的產品迭代，對星巴克形成了巨大沖擊。其在中國現磨咖啡市場的份額已被瑞幸超越，深圳中證投資報告顯示，2024年，瑞幸憑借35.1%的門店數量占比，穩(wěn)居第一，星巴克以13.58%的市場份額退居第二。
星巴克中國必須放下身段，在價格、產品創(chuàng)新速度、渠道覆蓋和營銷上做出回應，以爭奪和留住消費者。
最核心且深層的驅動力，很可能是為出售中國業(yè)務部分股權“做高”估值。從去年至今，星巴克中國多次傳出“賣身”傳聞，6月11日，Brian Niccol在采訪中明確表示，星巴克考慮出售其中國業(yè)務一部分股權，目前已有眾多潛在買家對星巴克中國業(yè)務表現出興趣。
綜合此前傳出的消息，潛在的買家包括KKR、方源資本、太盟投資等私募機構，以及華潤集團、美團等。整體看下來，星巴克對于出售中國業(yè)務變得更加積極、甚至是有些急迫。
一場面向潛在買家的“路演”
那么，為什么星巴克想要脫手中國業(yè)務？
第一，緩解戰(zhàn)略沖突與管理內耗。中國市場需靈活、低價、本地化的競爭邏輯，與全球強調減少折扣、維護高端形象、聚焦核心體驗的新戰(zhàn)略存在沖突。中國區(qū)日益增強的獨立性也易引發(fā)與總部的戰(zhàn)略摩擦和資源爭奪，出售部分股權引入本土伙伴或獨立運營，可賦予中國業(yè)務更大自主權，降低管理內耗。
第二，剝離潛在“失血點”。中國區(qū)復蘇有一定程度依賴促銷，導致客單價持續(xù)下滑，且未來仍深陷于本土品牌的激烈價格戰(zhàn)和下沉市場挑戰(zhàn)中，盈利前景充滿不確定性。若維持中國區(qū)業(yè)務，意味著需要持續(xù)投入資金應對競爭、數字化和下沉擴張，是持續(xù)的現金流消耗。出售或引入本土合作伙伴，避免總部持續(xù)“輸血”。
第三，能讓星巴克將更多資源和精力聚焦于同樣面臨壓力的北美核心市場。2025財年第二季度，星巴克全球門店同比銷售量下降1%，同比交易量下降2%。其中，貢獻全球四分之三營收的美國市場同店銷售額下降1%，下滑幅度高于分析師預期；營業(yè)利潤為7.48億美元，同比下滑35%。
Brian Niccol已將拯救美國市場定為壓倒一切的任務，推出了包括增加咖啡師人手、門店升級在內的一系列改革措施。
這些改革需要巨額且持續(xù)的資金投入，為此，星巴克計劃在其變革過程中采用“零基預算”（Zero-Based Budgeting，簡稱ZBB），要求管理人員每年對他們的每一筆支出進行合理化說明，以此來削減開支。
出售中國區(qū)業(yè)務能夠為美國市場提供彈藥，為全球“回歸星巴克”的長期轉型爭取更多的資金支撐。
第四，出售中國區(qū)業(yè)務能向資本市場展示聚焦核心的決心。美國市場的糟糕表現和凈利潤暴跌已嚴重打擊投資者信心，在全球核心市場面臨系統(tǒng)性危機時，繼續(xù)保留一個雖有小幅回暖但占比不高、且競爭激烈、盈利承壓的區(qū)域業(yè)務，會被視為戰(zhàn)略不清、資源分散。
出售中國業(yè)務是一個強烈的資本信號：表明管理層清醒認識到危機的嚴重性，愿意做出取舍，集中所有資源背水一戰(zhàn)，以重塑華爾街信心。這符合激進投資者要求公司優(yōu)先保障核心業(yè)務健康和股東價值的訴求。
可以說，星巴克中國的活躍，本質上是一場“路演”，核心目標在于向潛在買家證明中國市場仍有可挖掘的增長點，品牌能夠放下身段適應競爭激烈的市場環(huán)境，財務報表更有改善前景，從而在股權出售談判中爭取更有利的估值條件。
事實上，這種在壓力下通過業(yè)務調整尋求價值最大化的策略，對星巴克而言并非首次。
“賣身”經驗
2018年，全球及中國現磨咖啡市場呈增長態(tài)勢。根據國際咖啡組織數據，2017/18年度全球咖啡生產總量958萬噸，消費總量934.8萬噸，全球咖啡市場處于穩(wěn)步增長態(tài)勢。
聚焦到中國，現磨咖啡市場也處在發(fā)展期，對比中美日咖啡消耗量，我國咖啡市場2008-2018的年復合增長率為15%，遠超美國的2%和日本的1%。國內咖啡市場增速較快，說明國人對咖啡的需求遠未到飽和階段，中國咖啡消費市場上升潛力非常大。
星巴克自身正面臨業(yè)績增速放緩的挑戰(zhàn)。2018財年第二季度報顯示，星巴克收入為60億美元，同比上漲14%，和過去相比增速放緩。尤其是在中國市場，只增長了4%。相比于上一個季度的6%和2017財年的7%，這一增長率顯得不如人意。
與此同時，本土新銳對手正快速崛起，如成立僅1年的瑞幸，就在2018年經歷了2輪融資，估值達22億美元。
在這一背景下，星巴克果斷聚焦核心。2018年以71.5億美元的價格將其零售包裝咖啡業(yè)務出售給雀巢。這筆交易并非孤立事件，此前，星巴克就以3.84億美元的價格，將茶飲品牌Tazo出售給聯(lián)合利華，并關閉了表現不佳的Teavana零售店。
這些舉措清晰地體現了星巴克的“剝離非核心、優(yōu)化核心”戰(zhàn)略思路：通過出售非核心但仍有價值的業(yè)務，實現價值變現，獲得充沛現金；將資源和精力集中于更具增長潛力且代表品牌核心業(yè)務上；同時，借助雀巢的全球快消渠道網絡，星巴克也能提升其包裝產品的銷量，達成雙贏局面。
當下對中國市場的全方位調整，正是這一思路在其核心業(yè)務領域更深層次、更高難度的實踐。
前路仍漫漫
無論是價格下調、產品創(chuàng)新、會員升級還是門店優(yōu)化、加強營銷，星巴克的指向性都非常明確：向潛在買家證明星巴克中國擁有適應新競爭環(huán)境的能力，擁有觸達更廣闊市場的潛力，擁有優(yōu)化運營提升效率的決心。
其終極目標，不僅在于穩(wěn)住短期業(yè)績，更在于提升資產吸引力，為全球核心市場的輸送關鍵資源，以維持整個品牌的生存與發(fā)展。
然而，市場反饋并非全然樂觀。降價被部分消費者調侃“降了個寂寞”，幅度與范圍被認為誠意不足；新品創(chuàng)新被指“新瓶裝舊酒”；聯(lián)名周邊的定價策略也引發(fā)爭議，削弱了營銷活動預期的轉化效果。這些聲音揭示了星巴克中國在平衡其品牌調性、盈利壓力與消費者的真實訴求之間存在一定差距。
從這一角度看，星巴克中國密集的動作，能否轉化為可持續(xù)的同店增長、穩(wěn)固的盈利能力，并最終贏得潛在買家的認可，從而支撐起理想的出售估值，仍是一個問號。
可以預見的是，在股權交易塵埃落定之前，為了“賣個好價錢”，星巴克中國勢必還有更多調整，這場圍繞中國業(yè)務的博弈，遠未到終局。
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