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在今天上午發(fā)布的《罰！罰！罰！沃爾瑪鹽焗腰果“翻車”，被罰近30萬！》文章評論區(qū)，有粉絲留言疑惑：“沃爾瑪和山姆是一家啊，我完全無法理解，為什么進超市還要買門票？” 我回復(fù)道：“過濾掉不理解的人。” 這句簡短的回應(yīng)，實則蘊含著會員店模式的核心邏輯 —— 會員費不僅是篩選消費者的門檻，更是檢驗零售企業(yè)是否適配這一業(yè)態(tài)的試金石。
那些愿意為會員資格買單的消費者，往往有著更高的消費需求與忠誠度；而能夠在會員店模式中站穩(wěn)腳跟的企業(yè)，必然在供應(yīng)鏈、運營模式等方面具備獨特優(yōu)勢。這種雙向篩選機制，看似簡單粗暴，卻深刻影響著會員店行業(yè)的生態(tài)格局。
近日，據(jù)多個媒體公開報道：盒馬 X 會員店上海七寶店和北京世界之花店掛出停業(yè)公告。此時，全國范圍內(nèi)盒馬 X 會員店僅剩三家，而就在三個月前，上海三家門店剛剛關(guān)閉。
從曾經(jīng)高調(diào)擴張，將會員店視為 “第二增長曲線”，到如今幾乎全線潰退，盒馬 X 會員店在短短五年內(nèi)，上演了一場令人唏噓的戲劇性轉(zhuǎn)折。這背后，不僅是一家企業(yè)的戰(zhàn)略失誤，更折射出中國會員店行業(yè)發(fā)展的重重困境。
回顧盒馬 X 會員店的發(fā)展歷程，2020 年首店開業(yè)時，其憑借新穎的倉儲式購物體驗和盒馬品牌的光環(huán)，吸引了大量消費者關(guān)注，媒體紛紛報道其為零售行業(yè)的新希望。然而，短短幾年間，輝煌不再，令人感慨。
值得注意的是，盒馬整體業(yè)務(wù)的發(fā)展態(tài)勢卻與會員店板塊形成鮮明對比。2024 財年，盒馬首次實現(xiàn)全年盈利，并雄心勃勃地宣布新財年將新開 100 家盒馬鮮生門店，覆蓋數(shù)十個新城市場。一邊是會員店的節(jié)節(jié)敗退，一邊是其他業(yè)務(wù)的高歌猛進，這種冰火兩重天的局面，將盒馬在會員制探索上的戰(zhàn)略困境暴露無遺。
據(jù)行業(yè)分析機構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，盒馬鮮生的成功得益于其在即時配送和生鮮供應(yīng)鏈上的持續(xù)投入，滿足了城市年輕消費者對便捷、新鮮食品的需求；而會員店業(yè)務(wù)的失敗，則凸顯了盒馬在業(yè)態(tài)定位和運營策略上的偏差。
盒馬 X 會員店的衰落并非突然，早在 2024 年 5 月就已初現(xiàn)端倪。位于北京 CBD 核心區(qū)的盒馬 X 會員建國路店，在開業(yè)僅 7 個月后便宣告關(guān)閉。門店有員工無奈直言：“沒那么大的客流量，不賺錢還賠錢。” 曾經(jīng)被寄予厚望的盈利增長點，逐漸淪為拖累企業(yè)盈利的沉重負擔(dān)。深入探究其原因，該門店選址雖然位于繁華地段，但周邊商業(yè)業(yè)態(tài)豐富，競爭激烈，且高昂的租金成本進一步壓縮了利潤空間。
消費者的選擇，是市場最真實的反饋。盒馬 X 會員店會員價值的持續(xù)縮水，讓消費者逐漸失去耐心。2024 年初，不少消費者發(fā)現(xiàn)，盒馬 X 會員店不再嚴格查驗會員碼，普通用戶與付費會員幾乎可以共享購物權(quán)限。更令人尷尬的是，社交媒體上流傳的截圖顯示，同款鱸魚，X 會員價為 16.9 元，而普通用戶購買僅需 9.9 元。這樣的情況屢見不鮮，讓會員們感到自己的權(quán)益并未得到保障。據(jù)消費者調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，超過 60% 的盒馬 X 會員認為，會員權(quán)益與年費不匹配，未能感受到與普通消費者的差異化服務(wù)。
“這一年就像當了盒馬會員的大冤種”，一位杭州消費者的吐槽，說出了眾多用戶的心聲。會員專屬權(quán)益逐漸被簡化為 “周二周三 88 折”，配送服務(wù)與普通用戶無異，門店購物體驗也變得嘈雜混亂。當 258 元的年費無法換來差異化的價值，退卡潮便不可避免地爆發(fā)了。2025 年初，門店出現(xiàn)的 “排隊退費” 事件，成為壓垮盒馬 X 會員店的最后一根稻草。據(jù)盒馬內(nèi)部人士透露，那段時間，單日退卡數(shù)量達到平時的十倍之多，給企業(yè)形象和運營帶來了巨大壓力。
盒馬 X 會員店從誕生之日起，就陷入了身份認知的困境。在商品構(gòu)成方面，其與盒馬鮮生店的重合度高達 60%，更像是盒馬鮮生的 “放大版”，而非一個獨立的業(yè)態(tài)。這種模糊的定位，讓消費者感到困惑：對于中產(chǎn)家庭來說，這里的商品不夠獨特，無法滿足他們對品質(zhì)和差異化的追求；而年輕客群則抱怨大包裝商品不實用，不符合他們少量多樣的購物習(xí)慣。市場調(diào)研顯示，中產(chǎn)家庭更傾向于購買具有品牌特色和高品質(zhì)的商品，而年輕消費者則更注重商品的多樣性和便捷性，盒馬 X 會員店未能精準把握這兩類核心客群的需求。
管理層對會員店的態(tài)度同樣充滿矛盾。2023 年，盒馬曾暫停新會員開通，然而兩個月后又高調(diào)重啟并加碼權(quán)益，如此反復(fù)的決策，暴露了其戰(zhàn)略上的焦慮。2024 年，盒馬鮮生以每 5 天開 1 店的速度快速擴張，而 X 會員店卻在 3 個月內(nèi)關(guān)閉 4 家門店。資源分配上的巨大懸殊，清晰地反映出盒馬對會員店真實價值的判斷。從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，盒馬鮮生的單店盈利周期明顯短于 X 會員店，這使得企業(yè)不得不將更多資源向盈利前景更好的業(yè)態(tài)傾斜。
更深層次的問題在于，盒馬缺乏對會員店業(yè)態(tài)培育的耐心。山姆會員店在中國市場蟄伏了二十年才迎來爆發(fā)，Costco 單店的培育周期也長達三年。而盒馬僅僅用了兩年時間，就啟動了對 X 會員店的戰(zhàn)略收縮?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè) “快迭代” 的基因，與零售業(yè)需要 “慢養(yǎng)” 的規(guī)律產(chǎn)生了激烈沖突。這種急于求成的心態(tài)，使得盒馬未能深入研究會員店的運營模式，無法構(gòu)建起獨特的競爭優(yōu)勢。
會員店之間的競爭，本質(zhì)上是商品力的較量，而盒馬在這方面暴露出了結(jié)構(gòu)性的弱點。
在全球采購方面，盒馬 X 會員店與行業(yè)巨頭山姆相比，存在明顯差距。山姆擁有覆蓋 70 個國家的直采網(wǎng)絡(luò)，自有品牌 Member’s Mark 的占比超過 30%。而盒馬 X 會員店的全球采購團隊未能獨立建制，進口商品大多依賴盒馬鮮生的供應(yīng)鏈，這導(dǎo)致商品同質(zhì)化嚴重，難以在市場上形成競爭力。以進口紅酒為例，山姆能夠憑借其全球采購優(yōu)勢，拿到獨家代理的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并以極具競爭力的價格銷售；而盒馬 X 會員店的進口紅酒與市面上其他零售渠道差異不大，無法吸引消費者。
在創(chuàng)新方面，盒馬 X 會員店陷入了 “偽創(chuàng)新” 的陷阱。2023 年大力推行的 “移山價” 活動，本質(zhì)上只是將盒馬鮮生店的商品進行簡單降價，并非針對會員需求進行定制開發(fā)。過度追求折扣化，反而導(dǎo)致商品 SKU 大幅縮減，會員復(fù)購率暴跌。據(jù)盒馬內(nèi)部銷售數(shù)據(jù)顯示，“移山價” 活動實施后，部分品類的 SKU 減少了 40%，會員復(fù)購率下降了 35%。
在本土化方面，盒馬的努力也僅僅停留在表面。山姆每年推出數(shù)百款新品，其中近 30% 為區(qū)域限定商品，充分考慮不同地區(qū)消費者的口味和需求。而盒馬的 “本土化” 僅僅體現(xiàn)在地方特產(chǎn)陳列上，未能構(gòu)建起深度的商品開發(fā)體系。當山姆憑借網(wǎng)紅榴蓮蛋糕等明星單品打造社交貨幣，年銷售額過億時，盒馬卻陷入了 “會員價比普通用戶用券后更貴” 的定價丑聞，商品護城河的缺失，讓會員店的價值難以真正體現(xiàn)。
盒馬 X 會員店的潰敗，恰逢山姆會員店在中國市場的狂飆突進。2025 年 4 月，沃爾瑪中國 CEO 朱曉靜宣布：8 家山姆店年銷售額將突破 36.7 億元，線上業(yè)務(wù)占比超過 50%。山姆打造的 “店倉云一體化” 模式，構(gòu)筑起了極高的競爭壁壘：其單店產(chǎn)出是盒馬 X 會員店的數(shù)倍，續(xù)卡率保持在 60%-80% 的高位。山姆的成功，得益于其對中國市場的長期深耕和精準把握。
山姆的優(yōu)勢源于其三十年積累的系統(tǒng)能力。在選址方面，依托沃爾瑪中國龐大的數(shù)據(jù)庫，新店能夠精準輻射 50 萬中產(chǎn)客群；在服務(wù)方面，提供超過 1000 個免費停車位，試吃區(qū)的轉(zhuǎn)化率高達 25%；在數(shù)字融合方面，與京東實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通，精準篩選出 1000 余款爆品。當盒馬還在為如何吸引會員、提高會員費收入絞盡腦汁時，山姆已經(jīng)將會員費轉(zhuǎn)化為服務(wù)體驗溢價，構(gòu)建起了 “商品 + 服務(wù)” 的雙輪驅(qū)動模式，這種維度上的差異，讓本土企業(yè)難以望其項背。以山姆的試吃服務(wù)為例，通過精心設(shè)計的試吃環(huán)節(jié)，不僅提升了消費者的購物體驗，還能有效促進商品銷售，形成了獨特的競爭優(yōu)勢。
盒馬的挫折并非個例，它折射出了中國會員店行業(yè)的集體困境。
對于外資企業(yè)來說，也面臨著適應(yīng)中國市場的難題。Costco 在中國的續(xù)卡率僅為 60%，遠低于其全球 90% 的水平，郊區(qū)大店模式與中國小家庭的消費需求存在錯配。中國家庭規(guī)模相對較小，一次性購買大量商品的需求不如歐美國家強烈，且中國消費者更傾向于就近購物，郊區(qū)大店的地理位置增加了購物成本。而本土玩家同樣迷失方向，永輝會員店隨著母體業(yè)務(wù)的收縮而式微，大潤發(fā) M 會員店在下沉市場的拓展也困難重重。永輝會員店在發(fā)展過程中，未能形成獨特的商品和服務(wù)優(yōu)勢，難以在激烈的市場競爭中脫穎而出；大潤發(fā) M 會員店在下沉市場面臨著消費能力不足、物流配送成本高等問題，導(dǎo)致運營壓力巨大。
折扣化浪潮的沖擊，更是讓會員店模式面臨挑戰(zhàn)。盒馬推出的 NB 硬折扣店，以 35-50 元的客單價在下沉市場迅速崛起，這也反襯出會員店模式在價格敏感市場的窘迫。即便相對成功的北京 Fudi，其拓店計劃也極為謹慎。當山姆以每年 7-8 家的速度擴張，Costco 五年僅開 7 家店且尚未進入北方市場時，中國會員店市場容量有限的真相逐漸顯現(xiàn)。據(jù)行業(yè)報告分析，中國會員店市場尚未完全成熟，消費者對會員店的認知和接受程度存在差異，市場空間有待進一步挖掘。
盒馬折戟會員店的深層原因，是互聯(lián)網(wǎng)思維與零售規(guī)律之間的基因沖突。在七年時間里，盒馬試水了十幾種不同業(yè)態(tài)，如盒馬 mini、盒小馬等，這種 “廣種薄收” 的策略，導(dǎo)致資源極度分散，無法集中力量發(fā)展會員店業(yè)務(wù)。當管理層要求 X 會員店復(fù)制盒馬鮮生 “30 分鐘達” 的服務(wù)時，完全忽視了倉儲店批量采購邏輯與即時配送本質(zhì)上的矛盾。倉儲店的核心是提供大批量、高性價比的商品，消費者更注重商品的種類和價格，而對配送速度的要求相對較低；而即時配送更適合滿足消費者對生鮮等即時性商品的需求，兩者的運營邏輯存在本質(zhì)區(qū)別。
更根本的差異在于資本的耐心。山姆 1996 年進入中國市場后，依靠沃爾瑪?shù)闹С州斞?，直?2018 年消費升級浪潮來臨才迎來盈利拐點。這種 “二十年磨一劍” 的長期主義，與互聯(lián)網(wǎng)資本追求三年上市的急功近利形成了鮮明對比。當盒馬宣布 2025 年新開 100 家鮮生店、全力擴張盒馬 NB 折扣店時，X 會員店的關(guān)停，實際上宣告了在資本意志面前，業(yè)態(tài)創(chuàng)新不得不讓位于盈利指標。資本的逐利性使得企業(yè)更傾向于選擇短期內(nèi)能夠帶來收益的業(yè)務(wù)，而忽視了對長期發(fā)展的投入和培育。
會員店從來不是能夠快速盈利的風(fēng)口生意。這一模式始終在印證了一個道理：真正的會員經(jīng)濟，是需要時間精心培育的玫瑰。當盒馬轉(zhuǎn)向更輕量化的 “云享會”，中國零售業(yè)或許應(yīng)該從中吸取教訓(xùn)：付費入場券的背后，是需要企業(yè)用十年磨一劍的耐力去構(gòu)建強大的商品力，用全球化的視野鍛造高效的供應(yīng)鏈。
所以在零售行業(yè)，從來沒有捷徑可走，會員的信任也無法用流量簡單兌換，唯有腳踏實地，才能在激烈的市場競爭中找到屬于自己的生存之道。
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6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風(fēng)水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
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1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
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4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
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