近日，格力電器發(fā)布公告稱，董事會于2月19日收到董事、執(zhí)行總裁黃輝的書面辭職報告。黃輝因個人原因申請辭去公司董事與執(zhí)行總裁職務(wù)，辭職后，不再擔(dān)任公司任何職務(wù)。

黃輝，從1992年加入格力電器，至今已在格力工作29年之久，是格力名副其實的“元老級別人物”，與格力電器前董秘望靖東一道，曾被外界猜測是接班董明珠的“可能人選”。2020年8月，望靖東因牽涉內(nèi)幕交易離職。至此，曾經(jīng)的格力“鐵三角”分崩離析。

管理層變動內(nèi)情如何尚不清晰，但牽扯出了只要提到格力就必然要問的問題——董明珠之后，格力還有沒有接班人？

一、鮮明的董氏色彩

沒有人能否認(rèn)格力與董明珠的強捆綁。她讓自己的頭像無處不在。公交車的巨幅廣告是她，電視的綜藝節(jié)目里有她，機場的巨幅落地廣告是她，《紐約時報》的整版廣告是她。

2020年，公眾能看到董明珠的渠道又多了一條——她和李佳琦成為同行，開啟了全國巡回的直播帶貨，銷售記錄最高破百億，戰(zhàn)績卓著。

一系列聲勢浩大的高調(diào)營銷動作之下，格力內(nèi)核的董氏色彩實際上更為鮮明。

從基層業(yè)務(wù)員做到高層的董明珠，早在十多年前，就以優(yōu)惠價格向經(jīng)銷商定向增發(fā)了相當(dāng)于總股本15%的股票，以資本為紐帶，把格力電器總部和經(jīng)銷商渠道的利益更加緊密地捆綁在了一起，可謂“你中有我，我中有你”。

不可否認(rèn)，格力獨特的股份制區(qū)域經(jīng)銷模式，也即與各地的經(jīng)銷商大戶聯(lián)合出資成立銷售公司，代理區(qū)域內(nèi)格力產(chǎn)品銷售的模式，使格力得以快速完成早期的市場擴張，堪稱格力開疆拓土的利刃。

回顧格力的歷史，無論是海力（格力前身）時期參與線下空調(diào)大戰(zhàn)打敗當(dāng)時的空調(diào)霸主春蘭，還是國美蘇寧大賣場時期的渠道議價權(quán)爭奪，與經(jīng)銷商深度綁定的策略都功不可沒。而董明珠本人與經(jīng)銷商之間，也一步步形成了命運共同體式的緊密關(guān)聯(lián)，掌舵人的地位愈加穩(wěn)固。

此前，涉及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的一系列股權(quán)風(fēng)波中，龐大的各級經(jīng)銷商體系甚至被外界視為董明珠可以倚靠的“地方諸侯”，號稱董系。

當(dāng)然，“總部-分公司-代理經(jīng)銷商-零售商”這套傳統(tǒng)的銷售層級結(jié)構(gòu)，在關(guān)系綁定、利益共享等好處的同時，也不可避免地增加了企業(yè)成本。在追求銷售渠道扁平化的當(dāng)前大勢之下，大多數(shù)企業(yè)都在砍掉自己的批發(fā)經(jīng)銷商，力圖削減層層代理，讓廠家直接觸達門店，或者讓廠家直接對接消費者。

董明珠一面說不想讓批發(fā)經(jīng)銷商失業(yè)，一面雷厲風(fēng)行、刀刃向內(nèi)。前文提到的直播間，就是其加速渠道改革的重要一步。可以說，董明珠是在自斷手腳，但與此同時，她也在強大個人IP。

“董明珠的店”，是今年初格力電器推行線上分銷商城的總稱。在這個分銷商城中，格力現(xiàn)有的9萬多名員工都擁有自己專屬代號的“董明珠的店”，董明珠本人則是“董明珠的店”NO.1的店主，以個人IP帶動消費者的信任和購買。

可以說，這些年來，董明珠在不留余地地做大“董明珠”這塊金字招牌。她經(jīng)常在媒體上露面，不時制造熱點，和雷軍打賭、與馬云調(diào)侃、拉上王健林做廣告，與格力深度綁定，人們一提到格力必然想到董明珠，一提到董明珠必然想到格力。

二、 “女王”何時退位

在多數(shù)人的認(rèn)知里，董明珠即是格力，格力即是董明珠。

雖然精力充沛、仿佛年輕人，但不能忽視的一個事實是，1954年8月出生的董明珠，今年已經(jīng)66歲，早已過了國家法定的退休年齡。

她在格力的傳奇經(jīng)歷總為人津津樂道：36歲從格力最基層的銷售業(yè)務(wù)員做起，因銷售能力突出而受到創(chuàng)始人朱江洪賞識并委以重任，后來大戰(zhàn)國美，在控制權(quán)之爭中力挺朱江洪，“朱董配”帶來企業(yè)發(fā)展的“格力奇跡”，令格力電器不僅成為國內(nèi)家電行業(yè)龍頭，也走向了世界。

2012年5月，朱江洪交出權(quán)杖，58歲的董明珠身兼格力集團董事長、集團旗下上市公司格力電器董事長及總裁三職，獨挑大梁。格力從“朱董配”的時代進入“董明珠時代”。

八年倏忽而過，轉(zhuǎn)眼間董明珠也到了朱江洪退位的年紀(jì)。但放眼格力，卻沒有可以交班的人選。

珠?；旄娘L(fēng)波過后，她對《財新》記者說，“大家通過考察，發(fā)現(xiàn)確實格力電器沒有人可以替代我。我說心里話，我?guī)啄昵熬拖胪肆?，但必須對這個企業(yè)負(fù)責(zé)，不能我退了企業(yè)就垮掉”。

直播帶貨后再次談到接班人話題，董明珠又表示：“我很想有個人能冒上來，我隨時都可以把位子讓出來。所以不是我想和不想，而是他能干不能干，做不做得出來。”

董明珠多次說過，在公司經(jīng)營層面，她現(xiàn)在最關(guān)心的就是接班人問題，但是，接班人不是說培養(yǎng)就能培養(yǎng)出來的，他需要自我修煉。有平臺，自己不努力，也撐不住?！拔乙苍陉P(guān)注下屬。目前看，他們在做單項的時候，可以稱職。在全面綜合的時候，還是會遇到問題……這幾年，我也試了好幾次。我雖然是總裁，也在重操舊業(yè)，開始抓銷售?！?/p>

不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，董明珠與格力的深度綁定再加上“一言堂”式的管理風(fēng)格，是格力可持續(xù)發(fā)展暗藏的風(fēng)險。比如，家電行業(yè)研究學(xué)者劉步塵評價家電三巨頭時就表示：與格力相比，美的最大的優(yōu)勢在于公司治理結(jié)構(gòu)；方洪波比董明珠年輕14歲，至少在未來10年之內(nèi)，美的不用擔(dān)心領(lǐng)導(dǎo)人更迭可能帶來的潛在風(fēng)險。

盡管企業(yè)執(zhí)掌者的領(lǐng)導(dǎo)魅力、方向感、魄力和決斷力至關(guān)重要，但現(xiàn)代企業(yè)治理靠的終究是健康的流程與制度。因此，從企業(yè)治理的角度講，無論多么叱咤風(fēng)云的執(zhí)掌者，都有一個共同的問題需要考慮：該怎么順利退休，并平穩(wěn)、有序地傳遞管理權(quán)，企業(yè)才能基業(yè)長青？

三、“老牌子”的接班人

這不僅是格力一家的問題。隨著改革開放以來第一批白手起家的創(chuàng)業(yè)者逐漸步入不得不退休、不得不傳位的年齡，中國商業(yè)社會逐漸從“創(chuàng)業(yè)者時代”走進“守業(yè)者時代”，接班問題在目下的中國企業(yè)尤為突出和迫切。

從現(xiàn)實角度考慮，董明珠們的“不放心”是很容易理解的。一方面，幾乎所有企業(yè)家都希望公司未來的發(fā)展延續(xù)自己植入這個組織的基因，特別是繼承以前的成功經(jīng)驗；另一方面，眼下整個行業(yè)面臨經(jīng)濟下行、局勢不定、疫情未愈的復(fù)雜局面，接班人必須擁有洞察未來趨勢的能力，推動品牌和組織的長期創(chuàng)新，帶給公司新的繁榮，才能避免傾覆；董明珠們見證過“一直以來權(quán)力斗爭”，擔(dān)憂和顧慮更甚一籌。

與格力相比，其他兩家家電行業(yè)的巨頭，接班人的路徑選擇也各不相同。

2004年，在外界都以為美的創(chuàng)始人、大股東何享健會選擇其子何劍鋒成為美的未來接班人時，何享健宣布將美的所有產(chǎn)業(yè)分為兩個集團公司：美的日用電器集團與美的制冷電器集團，分別由張河川和方洪波擔(dān)任CEO。這也意味著，美的未來的接班人從職業(yè)經(jīng)理人中誕生，何享健還給出了“候選人”。

事實上，早在1997年，何享健就開始了他的放權(quán)試驗，在美的全面實施職業(yè)經(jīng)理人制度。同年，美的開始全面推行事業(yè)部制改造，以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部，空調(diào)、家用電器、壓縮機、電機、廚具5個事業(yè)部相繼成立，集團成為投資監(jiān)控和服務(wù)中心。

2012年，70歲的何享健正式卸任美的集團董事長，職業(yè)經(jīng)理人方洪波接棒。這場交接班同時伴隨著集團大規(guī)模架構(gòu)改革：四大二級平臺之一的美的地產(chǎn)劃歸美的控股；美的電器、美的日電、美的機電三大二級平臺取消，其職能由新組建的美的集團及旗下15個事業(yè)部分割。

調(diào)整后的美的集團管理層，除何享健之子何劍峰外，均為職業(yè)經(jīng)理人。何劍峰僅以大股東代表身份列席美的集團董事會，并不擔(dān)任任何行政職務(wù)，也不參與美的日常經(jīng)營管理。

以方洪波、黃健、蔡其武為代表的管理團隊，深諳美的企業(yè)文化及發(fā)展戰(zhàn)略，接棒以來，美的一直盈利穩(wěn)健，時至今日，已是中國家電行業(yè)市值第一、營收規(guī)模最大的白電巨頭，堪稱接班轉(zhuǎn)型現(xiàn)代企業(yè)的典范。

何享健全身而退之時，當(dāng)?shù)毓賳T評價說，“何老板很重要的一點是懂得培養(yǎng)好自己的團隊，不斷給機會讓手下的人成長，也善于用股權(quán)激勵的方法調(diào)動人的積極性，而他自己則更多是躲在后面，更像是個謀略家”。

與“去家族化”的何享健不同，總部同樣位于廣東順德的格蘭仕，則選擇了“創(chuàng)三代”戰(zhàn)略。

自1978年創(chuàng)建以來，格蘭仕經(jīng)歷了梁慶德、梁昭賢、梁惠強祖孫三代。

2019年初，“創(chuàng)三代”梁惠強亮相格蘭仕市場年會，明確接班人身份。還在上大學(xué)時，95后的梁惠強就進入格蘭仕車間、部門輪崗見習(xí)；擔(dān)任格蘭仕副董事長之前，他還擔(dān)任過總裁助理，受到了父親梁昭賢手把手的指點。這些都與梁昭賢早年的經(jīng)歷相似，是家族企業(yè)培養(yǎng)接班人的慣用方法。

格蘭仕也有意向外界推介梁惠強。格蘭仕新成立的芯片公司，由他擔(dān)任法定代表人；對惠而浦（中國）的收購?fù)瓿珊螅麑⑴c父親一同成為惠而浦（中國）的實際控制人。

四、接班人是個大問題

接班人問題上，外國企業(yè)也并沒有好到哪去。

海爾CEO張瑞敏曾在波士頓和通用電氣第八任CEO韋爾奇吃過一次飯，詢問了企業(yè)接班人的問題。韋爾奇當(dāng)時透露，他“對選的接班人并不滿意”。

遙想當(dāng)年，通用電氣第七任CEO雷吉.瓊斯花了7年時間來選擇接班人。通過飛機面試法和群眾推薦法等方式，經(jīng)過無數(shù)次考驗，最后剩下包括韋爾奇在內(nèi)的4位候選人。不少人對韋爾奇頗有意見，認(rèn)為他脾氣暴躁、**、不知道折中和妥協(xié)。但瓊斯認(rèn)為，通用電氣發(fā)展了這么多年，積累了許多深層次的矛盾，比如機構(gòu)官僚、臃腫龐大、人浮于事等，需要有一個人去打破沉疴，把通用電氣帶上新的高度。所以，最后瓊斯力排眾議，選擇了這個通用電氣歷史上最成功的CEO韋爾奇。

在韋爾奇主掌通用電氣的二十年里，公司市值從130億美元增長到4800億美元，全球排名從第十位躍升為榜首。由于“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的成功，GE旗下十二個事業(yè)部中的九個，如果單獨成軍，都可以入選《財富》500強。韋爾奇也因此被《紐約時報》稱為“美國當(dāng)代最成功、最偉大的企業(yè)家”。

韋爾奇的自傳出版于他離任后的2001年，當(dāng)時創(chuàng)下700萬美元的預(yù)付版稅金紀(jì)錄，很快成為發(fā)行量最大的企業(yè)家傳記。在自傳中，韋爾奇認(rèn)為，作為企業(yè)的當(dāng)家人，最為首要的任務(wù)是尋找接班人。而具諷刺性的是，這卻成了他日后最被詬病的一點。

韋爾奇上任時，是GE史上最年輕的董事長，如他所言，從主政的第一天起，他就開始物色自己的接班人。二十年后，接替他的是“久經(jīng)考驗”的杰弗里·伊梅爾特。此人任職16年，他離任的時候，GE的市值跌回到了900億美元，公司的業(yè)績表現(xiàn)在道·瓊斯工業(yè)指數(shù)股里排名倒數(shù)第一。

張瑞敏后來感慨說，企業(yè)真的不能把命運壓在一個人身上，更不能壓在一個接班人上，而是要變成一個創(chuàng)業(yè)的平臺，每個人都可以創(chuàng)業(yè)。這個企業(yè)也許在一定的時間內(nèi)，他的規(guī)模不會太突出，可是它會充滿活力。

五、阿里們?yōu)槭裁纯梢裕?/strong>

有研究表明，在接班問題上，領(lǐng)導(dǎo)者個性過于彰顯或強加個人意志，往往會起到反效果。

如：

水平較低的領(lǐng)導(dǎo)，通常沒有考慮接班人或設(shè)立接班計劃；

悠閑型的領(lǐng)導(dǎo)者，往往一邊表態(tài)支持繼任計劃，執(zhí)行接班程序，一邊積極或消極抵制領(lǐng)導(dǎo)權(quán)過渡；

自負(fù)型的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會以自我為中心，要么出于不想被后來者“搶鏡”，選擇那些被外界視為才華有限不堪擔(dān)此重任的接班人，要么根據(jù)與自己的相似程度而非實際能力來選擇接班人；

過于勤奮型的領(lǐng)導(dǎo)者，會事無巨細地管理下屬，時時告誡“這不是你應(yīng)該做的”，難以放手讓繼任者找到自己的路；

過度懷疑型的領(lǐng)導(dǎo)者，往往會將工作**現(xiàn)的“問題”“狀況”“意外”等不由分說地設(shè)定為員工的過錯或是責(zé)任，致使下屬產(chǎn)生一種消極的心態(tài)。

因此，想要找到合適的接班人就需要建立一套制度，讓組織的“法治”取代個人好惡的“人治”，通過分解“組織領(lǐng)導(dǎo)人”的工作內(nèi)容，以組織的制度、流程以及適度的授權(quán)，來取代領(lǐng)導(dǎo)人隨機應(yīng)變式的個人研判與決策。

以阿里巴巴為例，阿里建立了“合伙人制度”，激發(fā)18“羅漢”的積極性，后續(xù)加入的集團高管，只要做出了卓越貢獻，也會被列入集團合伙人榜單。實踐證明，合伙人制度不僅培養(yǎng)出了自己各個板塊的所謂“二號人物”，還為其獨當(dāng)一面留足了空間，也成為阿里能夠不斷孵化出顛覆性產(chǎn)品的重要原因。

阿里在發(fā)展重要的創(chuàng)新業(yè)務(wù)時，會選擇賦權(quán)高管。以“大淘寶”戰(zhàn)略為例，在內(nèi)部并不確認(rèn)未來電商的模式是B2C、C2C或是其他形式時，分別任命三位總裁各自探索一種新模式（淘寶、天貓、一淘）?！岸柸宋铩敝拢€持續(xù)發(fā)掘和建設(shè)三四五六線人才梯隊板塊。

賦權(quán)，也是華為的關(guān)鍵詞。2004 年，華為引入輪值CEO 制度，8 位高層領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，任職期為 6 個月。CEO 輪值制度作為華為早期的獨創(chuàng)，形成內(nèi)部一種特殊的企業(yè)文化，一方面，平衡了公司各方面矛盾，最高行政首長并非生產(chǎn)經(jīng)營決策者，而是戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)的主持者，而且只需要短期負(fù)責(zé)；另一方面，也是尋找接班人的良策。

另外，接班人的選擇絕非朝夕可定，需要提早醞釀。雀巢前 CEO 包必達就曾表示，他從上任第一天開始就著手培養(yǎng)接班人了；而IBM 的接班人計劃名稱就叫“長板凳”，將員工培養(yǎng)列入主管的業(yè)績考核，每位主管級以上員工，在上任伊始就要確定自己的位置在一兩年內(nèi)可由誰接任，三四年內(nèi)接任人選，或突然離開誰能接替，以此為組織發(fā)掘一批有才能的人，對其進行開發(fā)和培養(yǎng)。

六、接班人計劃模型

早在2002年，人力資源領(lǐng)域的思想領(lǐng)袖威廉·J·羅思韋爾，出版了在全球管理實踐領(lǐng)域被譽為“企業(yè)圣經(jīng)”的《有效的繼任規(guī)劃：確保領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)性》，創(chuàng)立了分步驟接班人計劃模型。該模型告訴管理者接班人計劃需要十個步驟：

獲取高層的支持

接班人計劃必須要有高層管理者的支持，這是由所接班職位的特殊性決定的。如果是CEO、財務(wù)總監(jiān)的接班人，交由人力資源部去執(zhí)行是沒有任何效力的。因此，接班人計劃必須經(jīng)由董事會、以及直接向CEO匯報的管理層，在充分的討論和審核之后才可執(zhí)行，而且，高層職位必須要由最高領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)監(jiān)督和培養(yǎng)。董事會、管理層不僅要指導(dǎo)公司的政策和流程，還必須注意CEO是否親自參與了接班人建設(shè)。

建立能力模型

能力模型是對目前和將來需要的員工的描述，它可以清楚地顯示每個級別的人才的發(fā)展要求。能力模型不僅描述員工特征和勝任工作所需能力，而且還定義了如何在工作場所和工作環(huán)境中應(yīng)用這些能力。能力模型內(nèi)容一般包括以下內(nèi)容。

成就以及行動類：包括成就動機、主動性、信息搜集意識和能力以及對品質(zhì)的重視。

幫助以及服務(wù)類：包括人機理解能力和客戶服務(wù)導(dǎo)向。

沖擊以及影響類：包括影響力、管理建立能力以及組織認(rèn)知能力。

管理能力類：包括培養(yǎng)他人的意識與能力、團隊合作精神、團隊領(lǐng)導(dǎo)能力、以及果斷性。

認(rèn)知能力類：包括分析思考能力、概念式思考能力以及各種專業(yè)知識（如技術(shù)、職業(yè)、管理）。

個人效能類：包括自我控制能力、自信、彈性以及組織承諾。

進行360度評估

接班人素質(zhì)能力模型建立后，相關(guān)人員要對員工的實際表現(xiàn)能力進行全面評估，而方法就是360度評估。從不同的角度對接班人進行全面的評價。

建立或再造績效管理系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)能夠讓管理者隨時了解員工的工作績效情況，避免出現(xiàn)憑主觀意向做評價的行為；同時建立績效管理系統(tǒng)能夠保證接班人評選的公平、公正。可以通過KPI法。

潛能評估

潛能評估即要發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘接班人的職業(yè)發(fā)展渴求及方向，也就是判斷員工是否愿意成為接班人。如果確定的接班人不愿意承擔(dān)更高級別的職位，那之前做的就沒有意義了。

建立持續(xù)性個人發(fā)展計劃

培養(yǎng)接班人需要有一個持續(xù)的、長期的發(fā)展規(guī)劃，以保證接班人能夠有足夠勝任力。首先要從縮小目前績效和期望績效的差距做起，然后再縮小未來潛質(zhì)和目前績效之間的差距。

這需要管理人員制訂詳細的個人發(fā)展計劃。計劃包括：確定哪些活動幫助個人為未來做準(zhǔn)備，個人應(yīng)該做什么如何，做怎么做，如何衡量成功，何時衡量完成的工作，衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。

執(zhí)行個人發(fā)展計劃

將培養(yǎng)對象放入實踐中是最有效的培養(yǎng)方式，如果一個人要學(xué)習(xí)招聘技巧，最好的方法就是讓他負(fù)招聘工作；如果一個人要了解團隊運作，就讓他進行長期的職務(wù)輪換或短期任務(wù)安排。當(dāng)然，在這個過程中，要有人跟蹤和指導(dǎo)。

建立能力儲備

建立人才儲備庫，等到需要用的時候，能夠做到挑選出來即可勝任崗位工作，人才儲備必須圍繞員工已經(jīng)在團隊里實際展示的能力建立，必要時可以從外部選擇。

樹立個人和組織的責(zé)任感

針對接班人計劃內(nèi)的員工，必須要明確執(zhí)行的責(zé)任，針對團隊管理者，要做好監(jiān)督和輔導(dǎo)的責(zé)任。保證計劃能夠成功執(zhí)行。

評估結(jié)果

針對備選者的表現(xiàn)，管理人員要積極展開評估。

當(dāng)然，最完美的計劃也可能落空，很多人認(rèn)為，有了接班人計劃，就意味著找到了真正接班人，其實，這并不是終點。

沒有接班的何劍鋒一方面崇尚自由，追求自己的興趣，另一方面卻不斷從美的集團獲取資源、人脈資源，在美的的生態(tài)鏈里，他的身影無處不在——在盈峰控股官方發(fā)布的關(guān)聯(lián)企業(yè)中，美的控股、美的集團、美的地產(chǎn)赫然在列。

接班的梁惠強則在日本訪問時指出，其持股的象印魔法瓶公司家族經(jīng)營色彩過于濃厚，企業(yè)管理不到位，導(dǎo)致業(yè)績低迷，敦促象印社長市川典男等人進行觀念上的革新。

蘋果選擇庫克，在蘋果的產(chǎn)品地位已經(jīng)奠定以后，看重的是他在供應(yīng)鏈管理方面的特長，但是，庫克也因為蘋果的產(chǎn)品創(chuàng)新乏力而備受質(zhì)疑；

微軟選擇納德拉，是在從PC時代進入互聯(lián)網(wǎng)時代和移動互聯(lián)網(wǎng)時代需要有新思維的領(lǐng)導(dǎo)者，而納德拉卻一直被指面對互聯(lián)網(wǎng)無所適從。

面臨著繼續(xù)維持公司高增長壓力的掌舵者，前路漫漫，未來依舊未知。

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