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一個在中國連續(xù)虧損幾年的連鎖洋快餐，居然在今年宣布盈利了，而且門店突破了一千家。
它就是在美國有“披薩一哥”，且進入中國市場有20年以上的達美樂。
財報顯示，2020年至2022年，達美樂中國的累計虧損超過了9億。但到了今年，達美樂中國（達勢股份）公布的2024中期財報顯示，達美樂中國上半年營收20.41億元，同比增長48.3%，凈利潤1091萬元，實現了歷史性的盈利。
2024年的國內餐飲業(yè)，可謂是一片哀鴻遍野。據一份市場調查顯示，今年上半年，北京限額以上(即年主營業(yè)務收入200萬元及以上)餐飲業(yè)利潤總額1.8億元，同比下降88.8%，利潤率低至0.37%。達美樂在這樣的大環(huán)境里實現增長，不得不說是一個行業(yè)奇跡。
作為一個洋品牌，達美樂在中國市場“佛系”了很久，最近它是依靠哪些手段實現“逆襲”？對在消費下降的大環(huán)境下，披薩算不算連鎖餐飲的一個好生意呢？
成立于1960年的美國，達美樂在大洋彼岸的餐飲圈，有著“披薩一哥”的美名，到了上個世紀80年代，已經是美國最大的披薩外賣公司。如今的達美樂比薩已在全世界90多個國家和地區(qū)擁有超過21000家門店。
和大部分我們印象里的歐美快餐不同，達美樂并不重點發(fā)展線下餐飲，從一開始就專注于發(fā)展外賣事業(yè)，直到今天美國達美樂有80%的營業(yè)額是外賣貢獻的。在美國本土，7成的披薩外賣市場被達美樂占領，而線下門店更多扮演的是一個展示的平臺。在美國和進入中國市場初期，達美樂主打的宣傳廣告都是“30分鐘必達”。
時間來了1996年，跟著麥當勞、必勝客等美式連鎖快餐同行，達美樂也高調進入了中國市場。不過相比其他洋快餐在中國市場的高歌猛進，達美樂的發(fā)展卻不是那么順利。
到了2017年，達美樂在印度的門店數已經達到了1000家，且在印度的披薩市場上有了54%的市場份額。達美樂進入中國市場的時間還早于印度一年，反觀同時期的中國市場的表現，達美樂在市場份額還不到5%，門店數甚至還不到100家。
困擾早期達美樂發(fā)展的一個重要因素是特許經營權問題。特許經營是指特許者將自己所擁有的商標、商號、產品、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務模式下從事經營活動的一種連鎖商業(yè)模式。
這一模式廣泛應用于我們熟知的麥當勞、肯德基、必勝客等餐飲連鎖企業(yè)中。相比麥當勞、肯德基在中國1993年就開始集中特許經營，早期達美樂的中國特許經營權不僅分散，且經常在各個公司不斷易手，直接導致了企業(yè)不能集中精力對外擴張。
另一個阻礙達美樂發(fā)展的因素，恰是“披薩一哥”在美國發(fā)展的殺手锏—快速的物流。在達美樂剛進入中國的20世紀90年代，大部分消費群體對比薩和外賣的接受度都不足。到了2012年，外賣業(yè)務才算是真正興起。有媒體報道，就在國內不少外賣業(yè)務還依賴于電話訂單的階段，達美樂就已經在PC端和移動端推出了訂餐服務，達美樂一度還有做“披薩的科技企業(yè)”的稱呼。
然而，就在一大批外賣平臺興起后，達美樂自建的物流騎手團隊又不是有著渠道優(yōu)勢的美團、餓了么的對手。對于普通消費者來說、想吃披薩時，最先打開的更多是外賣軟件，而不是達美樂的小程序。
自營的物流團隊的另一大弊端是成本太高，招股書顯示，在2020-2022年，達美樂的員工薪酬開支占總營收的比例約40%。其中最高峰的是2021年，占比達到43.7%，這一年公司騎手占總員工數的43.8%。。這樣一算，達美樂的利潤里有將近一半用于支付員工薪酬。
好在后來的達美樂中國也沒過于執(zhí)拗，不僅入駐美團、餓了么，還通過第三公司來建立兼職配送團隊來控制成本。不過要實現盈利，并不是僅靠削減物流那么簡單了。
2017年5月，曾經在麥當勞任職的王怡跳槽擔任達美樂中國CEO，達美樂開始走上了發(fā)展正軌。達美樂中國也開始沿著麥當勞、肯德基的模式在中國發(fā)展。
當年的6月，達勢股份拿到了獨家特許經營，與達美樂全球簽署新的總特許經營協議。曾經紛亂的經營權問題也有了著落。2023年3月，達美樂中國在港交所正式上市，達美樂也開始逐步進行門店的擴張和產品升級。
在2017年前，達美樂基本是圍繞北京、上海這樣的中心城市擴張，很難形成規(guī)模化效應。進入2023年，達美樂開始把門店擴張的目標瞄準了大量中西部城市，2024年11月，達美樂中國位于成都萬象城的新店開業(yè)，成為了達美樂中國大陸第1000家門店，此外，在12月，西安、唐山、昆明等城市的達美樂門店也紛紛開始營業(yè)。
其次是產品的更新，就在麥當勞、肯德基開始每個月推出新品的時候，達美樂也開始了每6-12周上新的節(jié)奏。如小龍蝦酥香嫩雞比薩、金沙咸蛋黃嫩雞比薩，再配合社交媒體的營銷，達美樂的各種新品開始在網絡出圈。
面臨著肯德基“瘋狂星期四”等優(yōu)惠活動的內卷，達美樂也適時推出了被網友戲稱為接二連三的“周二周三七折”的優(yōu)惠活動，跟著之前洋快餐的套路，達美樂也終于跟上了連鎖餐飲的步伐。最讓人詬病的配送費，現在的達美樂也能用積分抵扣，同時新店也開啟了送披薩、玩游戲抽小吃。
不過即使業(yè)績扭虧為盈，但達美樂的發(fā)展在中國的連鎖餐飲格局中也是一個后來者。根據弗若斯特沙利文報告顯示，2023年的中國比薩市場，必勝客還是以37.4%的市場份額占據龍頭地位，達美樂僅占4.4%排在第三名，還落后于另一個本土披薩品牌尊寶披薩。在披薩外賣領域，必勝客也具有絕對優(yōu)勢，以26.8%的份額占據第一，達美樂則以6.7%的份額排在第三。
有美國媒體曾經做過一個調查，一個普通漢堡的原材料總成本為1.86美元，其中的肉餅就占了1.05美元，而一個漢堡的零售價為9美元，加價率384%。但相比披薩，漢堡的加價率還不是最高的。
一份普通瑪格麗特披薩的成本為1.77美元，零售價為12美元，加價幅度580%。一份肉餡披薩的制作成本僅為1.90 美元，對應14美元的售價，加價幅度高達636%。
這么高的利潤主要來自兩個方面，一是面粉的價格相對便宜，其次是披薩的餡料是平鋪開的，并沒有看著聯想到的那么多。曾有國內媒體探訪過“9.9元披薩”，發(fā)現成本只要4.75元，橫向比較一下，披薩的利潤率還遠遠高于拉面、餡餅等品類。
具體到主流餐飲品牌的原材料成本占比，肯德基為30-35%，瑞幸在40%左右，葷菜為主的絕味鴨脖高達70%，而達美樂一直在30%以下。
根據市場分析報告，2022年我國披薩市場規(guī)模約375億，預計到2027年將會增長到771億，年均復合增長率高達15.5%。達美樂中國CEO王怡表示，在飲食習慣與中國相似的日韓，2022年每百萬人所擁有的披薩門店約為30家，而中國僅為近12家，未來披薩在中國的滲透率還有很大提升的空間。
從數據看，披薩是一樁利潤不低，且有前景的好生意，但市場趨勢是一回事，具體到品牌卻是另一回事。
查看百勝中國的財報可以發(fā)現，旗下的快餐品牌中，必勝客一直是最拖后腿的。2024年一季度財報來看，必勝客的營收和凈利潤均出現了下跌。營收同比下跌0.68%，凈利潤同比下跌5%，且這個趨勢從2022年就已經開始了。
號稱“外賣大王”的達美樂披薩到底應該是外賣還是堂食也是一個值得達美樂思考的問題。根據財報數據，今年上半年達美樂新市場外送訂單收入占比僅為16.85%。在開始全國性擴張后，達美樂北京、上海等一線城市的數據增長已經明顯見頂，近一年時間里，達美樂新入駐的城市門店還都不支持外賣業(yè)務。財報顯示，2024年上半年，達美樂在新增長市場的收入占總營收61%。除去北京和上海之外的所有城市，門店達到551家，已經占門店總數的60.28%，收益占總收益的61%。
一線城市餐飲服務和物流配送相對成熟，可以通過外賣來實現增長。但對一些二線城市而言，外賣服務可能并非那么剛需。在規(guī)模不大的城市里，能去線下門店消費或許才是不少人的常規(guī)消費習慣。所以對于一些連鎖餐飲企業(yè)來說，想在中國市場做大做強，必須考慮在一二線城市，堂食、外賣兩條腿同時走的策略。
對達美樂而言，下沉城市的另一個難題還是價格。目前達美樂的外賣客單價普遍在80元左右。與此相比，縣城比薩尊寶的客單價只有達美樂的1/3左右。薩莉亞的堂食披薩也只有30元左右，如何一邊保持品質降本增效，一邊再去搶占市場，達美樂未來的挑戰(zhàn)依然不少。
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