《圍城》中寫道：“圍在城里的人想逃出來，城外的人想沖進(jìn)去”。每年都有一撥又一撥的人力資源從業(yè)者正在考慮或者選擇了職業(yè)轉(zhuǎn)型，而同時(shí)也有一撥又一撥的新人選擇進(jìn)入人力資源這個(gè)領(lǐng)域。

人力資源的“這座城里”到底是風(fēng)光無限好，還是處處藏陷阱？今天，我們就和大家一起來分析一下，人力資源的“三大陷阱”。

我們先說一件很有意思的事情。在2021年的時(shí)候，Sarah M.Paukert 等人發(fā)起了一項(xiàng)“關(guān)于新興商業(yè)人群對(duì)人力資源的看法”的調(diào)查研究。他們把調(diào)查樣本劃分為Y世代和Z世代兩個(gè)不同的年齡組，并且進(jìn)行了對(duì)比分析。總體上，受訪者對(duì)人力資源還是持有積極的看法。

但我們從兩個(gè)樣本組的對(duì)比分析中也發(fā)現(xiàn)了存在的一些問題，主要有兩點(diǎn)：

第一點(diǎn)是、在大部分人的印象中，一提到人力資源，首先想到的主要職能就是招人和裁員，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效評(píng)估等等；

第二點(diǎn)是、基于兩個(gè)樣本組的平均值，有高達(dá)4成的受訪者認(rèn)為，人力資源并不能夠很好地從員工利益的角度出發(fā)，去解決問題。

不知道大家對(duì)這兩點(diǎn)結(jié)果有什么樣的感受呢？如果把它們放到國(guó)內(nèi)的商業(yè)環(huán)境中來去理解的話，我們是不是可以得出這樣的一些推測(cè)：

第一個(gè)、盡管人力資源本身的工作內(nèi)涵非常豐富，但很多組織、業(yè)務(wù)方、員工、或者社會(huì)大眾，他們對(duì)于人力資源的要求就是，只要行使好基礎(chǔ)的職能，做好協(xié)同配合就夠了；

第二個(gè)、一些老板需要人力資源站在自己的、或者公司的立場(chǎng)來說話，而不是“Be there for employees’ benefit—為員工發(fā)聲”；

第三個(gè)、因?yàn)橐陨线@兩點(diǎn)，不少人力資源從業(yè)者對(duì)于自身角色的理解以及預(yù)期就會(huì)被局限在一個(gè)非常狹小的范圍之內(nèi)；甚至有些時(shí)候，也就成為了員工眼中的“對(duì)立者”。

表面看起來，這似乎是一些人力資源從業(yè)者對(duì)“社會(huì)預(yù)期和自我預(yù)期”兩者平衡之后的一種妥協(xié)，但如果按照心理學(xué)家羅伯特·凱根的“成人發(fā)展理論”來看，實(shí)際上是一種“社會(huì)成熟度”的停滯。我們不妨簡(jiǎn)單分析一下：

在羅伯特·凱根的理論中，人類心智的成長(zhǎng)都會(huì)經(jīng)歷五個(gè)階段：魔幻心智、以我為尊、規(guī)范主導(dǎo)、自主導(dǎo)向和內(nèi)觀自變。大部分成年人處于 Socialized Mind-規(guī)范主導(dǎo)階段、和 Self-Authoring Mind 自主導(dǎo)向階段，分別占到成年人群的58%和35%；極少數(shù)成年人處于 Imperial Mind 以我為尊階段、和 Self-Transforming Mind 內(nèi)觀自變階段，分別占到成年人群的6%和1%。

當(dāng)人們的心智還處在“規(guī)范主導(dǎo)”階段的時(shí)候，其中有兩個(gè)典型的特征：

一個(gè)是、外部環(huán)境塑造了人們的自我意識(shí)并由此形成了對(duì)世界的理解。結(jié)合我們之前提到的人力資源現(xiàn)象，那就是說：人力資源對(duì)自身角色的定位源于“社會(huì)預(yù)期”，哪怕這種“預(yù)期”是狹隘的、有誤差的、甚至是有偏見的。

另一個(gè)是、處在這個(gè)心智階段的成年人，極為看重來自外部的，對(duì)自己的“認(rèn)可性”驗(yàn)證。比如說，人力資源在舉辦完一場(chǎng)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)后，對(duì)于活動(dòng)是否成功沒有太多自己的“底氣”，直到獲得參與者的積極反饋。

對(duì)于人力資源而言，這些特征會(huì)導(dǎo)致的結(jié)果就是形成對(duì)人力資源角色的刻板印象，比如：人力資源就是負(fù)責(zé)簡(jiǎn)單的行政任務(wù)；人力資源沒有傾聽員工的聲音，只關(guān)注公司的利益等等。

但我們看到，還有很多優(yōu)秀的人力資源從業(yè)者，并沒有落入到類似的“角色陷阱”中，原因在于他們成功地突破了“規(guī)范主導(dǎo)”階段的束縛，進(jìn)入到了“自主導(dǎo)向”的階段，一個(gè)典型的表現(xiàn)就是：對(duì)外界的期望和試圖賦予自己的價(jià)值體系，敢于合理質(zhì)疑，表明自己的立場(chǎng)和底線，并且提出解決問題的獨(dú)立框架。

舉個(gè)例子：HR Knows 的創(chuàng)始人 Tess Taylor，早年服務(wù)過一家公司，因?yàn)闃I(yè)務(wù)變化，公司計(jì)劃裁員，名單中包含了已經(jīng)服務(wù)很多年的忠誠(chéng)員工。最后的結(jié)果出乎所有人的預(yù)料：Tess Taylor 認(rèn)為應(yīng)該堅(jiān)守自己的信仰和價(jià)值觀，決定主動(dòng)離職，并用“騰出的薪酬空間”，為競(jìng)爭(zhēng)力下降但忠誠(chéng)于公司的員工留出足夠的“緩沖期”。

盡管這個(gè)例子對(duì)于很多人來說，太過于“理想主義”，但我們想借此說明的問題是：人力資源從業(yè)者需要發(fā)展“自主導(dǎo)向”的心智、甚至是“內(nèi)觀自變”的心智，才能用“Inner Purpose—人力資源的內(nèi)在意義”去真實(shí)的表達(dá)自己、定義自己，而不是徹底適應(yīng)、甚至完全迎合某個(gè)外部的環(huán)境或者“規(guī)范體系”。

人力資源從業(yè)者最怕聽到的兩句話是什么？一句可能是：人力資源不懂業(yè)務(wù)；另一句可能是：人力資源不夠?qū)I(yè)。所以，對(duì)不少人力資源從業(yè)者來說，除了想方設(shè)法地去“貼近業(yè)務(wù)”，還得孜孜以求地去提高自身的專業(yè)度、證明自己的專業(yè)度，也因此很容易落入到“專業(yè)陷阱”當(dāng)中去。它的表現(xiàn)主要有三個(gè)方面：

第一個(gè)方面、專注于特定的人力資源領(lǐng)域，希望“把一件事情做到極致”，通過深入鉆研來尋求某一類人力資源專業(yè)技術(shù)或技巧的精進(jìn)。然而這種“深井型”的、或者叫做“I型”的垂直領(lǐng)域?qū)＜遥瑢?duì)于從事“多樣性和協(xié)作性”要求較高的人力資源工作而言，是有很大挑戰(zhàn)性的。

也因此，AIHR，全稱 Academy to Innovate HR的這家機(jī)構(gòu)，就曾經(jīng)提出過一個(gè)概念，叫做成為T-Shaped HR Professionals—“T型”的人力資源專業(yè)人士，也就是說人力資源不僅要具備人力資源學(xué)科的專業(yè)知識(shí)和技能，也要同組織內(nèi)外部的不同客戶進(jìn)行跨學(xué)科的合作，并且強(qiáng)化跨學(xué)科的知識(shí)、技能和能力，才能取得成功。和這個(gè)概念類似的是，在《 The Rise of HR—人力資源的崛起》這本書的第四篇文章中有過這樣一段表述：

HR’s capability can meet its opportunity only through retooling and reaching out to other disciplines, and not being too rigid about its professional boundary.

它的原文翻譯成中文后，大概的意思是說：人力資源只有和其他學(xué)科緊密融合，才能最大限度地釋放自身的能量和價(jià)值；刻意地將人力資源束縛或者限定在所謂的“專業(yè)邊界”之內(nèi)，只會(huì)讓人力資源變得僵化。

第二個(gè)方面、把簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化，證明人力資源的專業(yè)性。據(jù)傳有一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，推出了一項(xiàng)新的制度，把原先的日?qǐng)?bào)改為每15分鐘提交一次，結(jié)果引起了員工的強(qiáng)烈不滿。我們猜想，企業(yè)或者人力資源提出新制度的本意，是想借助“15分鐘工作法”，提高員工的工作效率，減少拖延。但在錯(cuò)誤的環(huán)境中、錯(cuò)誤的崗位上和錯(cuò)誤的認(rèn)知下，推出了一項(xiàng)看似正確的方法，就使得原本簡(jiǎn)單的事情變得過于復(fù)雜了。

聯(lián)合利華的前首席人力資源官 Leena Nair在一次采訪中，談到自己剛接手這份工作時(shí)的情景。她說：滿眼望去，到處都是繁瑣的表格、冗長(zhǎng)的流程、復(fù)雜的系統(tǒng)，這讓整個(gè)人力資源團(tuán)隊(duì)看上去非常的官僚和臃腫。而自己的目標(biāo)就是要打造一個(gè)更簡(jiǎn)單、更有影響力、更人性化的人力資源。

聯(lián)想一下我們自己平時(shí)的工作，是不是也存在把“簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化”的情況？比如說：在做人才盤點(diǎn)的時(shí)候，我們花費(fèi)大量的時(shí)間去討論某位員工到底應(yīng)該落在“九宮格”的哪一個(gè)位置？有時(shí)候是不是還因此爭(zhēng)得“面紅耳赤”？實(shí)際上比精準(zhǔn)落在哪個(gè)位置更重要的，是這位員工的具體表現(xiàn)是什么，以及該如何給他真實(shí)的反饋等等。

總而言之，人力資源如果試圖“用復(fù)雜來證明專業(yè)性”，就一定會(huì)落入到“專業(yè)陷阱”當(dāng)中。

第三個(gè)方面、吃“偽經(jīng)驗(yàn)主義”的老本。我記得看到過一位視頻博主分享的故事，他說：隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，公司通過獵頭從某家世界500強(qiáng)企業(yè)挖來了一位“高人”，期望他可以將整個(gè)公司的人才建設(shè)和能力發(fā)展工作，推向一個(gè)新的高度。這位“高人”頂著“世界500強(qiáng)的光環(huán)”，說自己在500強(qiáng)的時(shí)候，是如何如何做的，進(jìn)而提出了很多讓人眼花繚亂的建議和方案。原本公司對(duì)此也充滿了期待，然而現(xiàn)實(shí)的結(jié)果卻是“大相徑庭”。公司對(duì)這位“高人”極為失望，連帶著對(duì)相關(guān)的負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)也產(chǎn)生了負(fù)面影響。最終，“高人”只能“暗暗收?qǐng)?rdquo;。

這讓我們想起了一類人，就是在《圍城》中寫道的：在導(dǎo)師制討論會(huì)上那位官居要職的仁兄，平均每分鐘都要提一句“兄弟在英國(guó)的時(shí)候”，刻意強(qiáng)調(diào)自己的“海外經(jīng)歷”。

然而，吃“偽經(jīng)驗(yàn)主義”的老本，很可能是每個(gè)人都會(huì)落入的一個(gè)陷阱。所謂的“偽經(jīng)驗(yàn)主義”，我們的理解是：用“過去的經(jīng)歷”指導(dǎo)“現(xiàn)在和未來”的工作。從哲學(xué)的角度來說，所謂的“知識(shí)”有三類：Personal、Procedural、Propositional；簡(jiǎn)單地說，就是：一類是源于個(gè)人經(jīng)歷的第一手經(jīng)驗(yàn)；一類是從經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出的解決問題的具體指導(dǎo)方法；還有一類是由此升華出來的一般性規(guī)律和真理。當(dāng)我們總是強(qiáng)調(diào)自己過去的成功經(jīng)歷，而忽略了 “成功”的特定環(huán)境和條件時(shí)，就很容易把“經(jīng)歷”當(dāng)成是解決問題的具體指導(dǎo)方法，甚至是一般性規(guī)律和真理，從而犯了“偽經(jīng)驗(yàn)主義”的錯(cuò)誤，這也會(huì)導(dǎo)致我們落入“專業(yè)陷阱”中。

有一段蔡崇信的采訪視頻，他說：不管你是25歲、35歲、45歲還是55歲，不要考慮所謂的職業(yè)道路，它是會(huì)自然發(fā)生的。因?yàn)椴徽撌悄阍诠緭?dān)任新的角色，或者是你遇到了某個(gè)人，又或者你想加入公司的某個(gè)項(xiàng)目，等等等等，這些機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，都是你無法預(yù)料的。

這段話，對(duì)于很多篤信職業(yè)規(guī)劃的職場(chǎng)人或者是從事職業(yè)規(guī)劃的咨詢師來說，很可能是顛覆性的觀點(diǎn)。蔡崇信所說的職業(yè)道路是會(huì)自然發(fā)生的，是無法預(yù)料的，又該如何理解呢？我們先來說說人力資源的職業(yè)發(fā)展。

在年初的時(shí)候，我們發(fā)布過文章和同名播客，叫做《2024，人力資源領(lǐng)域的五個(gè)關(guān)鍵詞》，其中談到一個(gè)關(guān)鍵詞：“非線性”職業(yè)發(fā)展。感興趣的聽眾和讀者朋友們，可以具體了解?？偨Y(jié)一下相關(guān)內(nèi)容，就是說：過去，人力資源從業(yè)者傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展路徑有兩條，一條是沿著職級(jí)，從低到高的發(fā)展；另一條是沿著專業(yè)，從淺到深的發(fā)展。但這兩條路徑都屬于“線性發(fā)展”，或者叫做“Career Ladder—職業(yè)階梯”。它的特點(diǎn)是：在特定的團(tuán)隊(duì)或者職能領(lǐng)域，循序漸進(jìn)地“向上發(fā)展”，最明顯的標(biāo)志就是以獲得某個(gè)更高的“Job Title—職務(wù)頭銜”、或者某個(gè)更資深的“Professional Title—專業(yè)頭銜”，來證明自己的成長(zhǎng)。

但未來的職業(yè)發(fā)展，不只是這種“線性類型”，更多的是一種“非線性類型”。迪特爾·維爾茲曼博士的一篇名為《HR Career Path: Everything You Need to Know》的文章中，分析過相關(guān)的內(nèi)容。舉個(gè)例子來說，人力資源的職業(yè)角色被劃分為四類，包括：Service Providers—服務(wù)提供者、 Solution Providers—解決方案提供者、Advisory—咨詢角色、 Strategic—戰(zhàn)略角色， 人力資源從業(yè)者既可以在特定類別的職業(yè)角色內(nèi)，實(shí)現(xiàn)“線性職業(yè)發(fā)展”；也可以橫跨職業(yè)角色類別，實(shí)現(xiàn)“非線性職業(yè)發(fā)展”。People Managing People 把這種“非線性類型”稱為“Career Lattice”，它的特點(diǎn)是：以個(gè)人的技能和經(jīng)驗(yàn)的全方位拓展作為成長(zhǎng)的標(biāo)志。

聊完這些，我們?cè)倩剡^頭去看蔡崇信這段話，才能真正理解背后的意思，也就是說：職業(yè)規(guī)劃可以做，但不要形成某種路徑依賴；比“線性的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展”更重要的是，提升自己的技能、拓展自己的職責(zé)、豐富自己的經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)于人力資源從業(yè)者而言，需要打開自己的職業(yè)視野。與其刻板的進(jìn)行所謂的職業(yè)規(guī)劃，不如好好考慮一下，怎么樣為自己創(chuàng)造一個(gè)“成功的環(huán)境”，這樣才能避免落入“職業(yè)陷阱”。

看清這些陷阱，讓城里的人不會(huì)因此而選擇逃出來，也讓城外的人不至于盲目地沖進(jìn)去！