作者：許誠浩 

首要矛盾來自資本市場，6月26日，波司登發(fā)布了23/24財年財報，總營收達232.14億人民幣，同比增長38.39%。業(yè)績大幅增速之際，其創(chuàng)始人高德康卻在7月3日宣布擬配售4億股，每股4.31港元。高德康套現(xiàn)的舉動致波司登股價接連四日下跌，累計跌幅達到19.81%。

更深層次的矛盾來源業(yè)務(wù)側(cè)。近年來波司登主推防曬衣，試圖通過定價超千元的防曬衣，讓業(yè)績峰值“走出”冬季，但卻陷入“賠本賺吆喝”的尷尬境遇。

據(jù)波司登表示，23/24財年，防曬衣銷售流水達到5億元，同比增長300%。但防曬產(chǎn)品毛利率比羽絨服產(chǎn)品低，看似蓬勃發(fā)展的防曬服產(chǎn)品并沒有讓波司登“賺到更多錢”。

波司登講了很多故事用來化解矛盾，稱高德康套現(xiàn)是為了做慈善，不斷給防曬衣加入“時尚”概念，讓其產(chǎn)品“配得上”千元價格。

但當(dāng)下波司登難以從本質(zhì)上解決矛盾，回溯過往發(fā)展歷程，或許波司登需要一個更為敏捷的“一號位”掌舵，率領(lǐng)品牌破解“老年危機”、走上一條從內(nèi)到外的變革之路。

不甘心只做“冬季生意”的波司登，頻頻在夏季刷存在感。

2022年，波司登集團涉足防曬服飾領(lǐng)域，且延續(xù)“高端戰(zhàn)略”推出定價超千元的防曬衣。波司登首席財務(wù)官兼副總裁朱高峰曾表示：“防曬服可以賣到千元的價格，是基于在中國品牌崛起的黃金時代，波司登要做更好的產(chǎn)品，成長為中高端品牌。”

為了加深消費者對防曬衣的感知度，波司登“不留余力”的開展宣傳。據(jù)QuestMobile《2023年夏日經(jīng)濟之防曬市場洞察》報告，2023年4月，波司登在小紅書的投放金額高達171萬元，超過競爭對手蕉下，位列第一。同期，波司登在抖音平臺防曬產(chǎn)品達人營銷投放金額為219.3萬元。

除了在社交媒體“種草營銷”外，波司登還盡力塑造“高端人設(shè)”，先后與法國高奢時尚設(shè)計師Christelle Kocher合作出新品；攜手《時尚芭莎》發(fā)布《防曬新時尚手冊》；亮相北京國際電影節(jié)“電影與時尚單元”，舉辦了全球首個防曬衣大秀……

圖源 ：波司登

鋪天蓋地的廣告營銷確實為波司登防曬衣帶來了明顯的業(yè)績回報（預(yù)計2024年防曬服產(chǎn)品銷售額達10億元，翻倍增長），但營銷成本的增加也對利潤空間提出挑戰(zhàn)。

23/24財年，波司登銷售及分銷開支達到61.3億元，占總收入比重的近四成；2019年-2023年，波司登營銷總費用高達248億。對比來看，2020-2023年，波司登毛利率增長分別為1.5%、-0.6%、0.1%。

重金營銷之下，波司登注定要迎來一段“賬面動蕩期”。

更為重要的是，波司登在推出防曬衣產(chǎn)品時，選擇將其納入“波司登”主品牌下，以產(chǎn)品線的方式推廣，而非再做一個品牌。此舉存在品牌定位模糊化的潛在風(fēng)險，也具備較高的培養(yǎng)認知成本。長此以往，波司登不再是“羽絨服”的代名詞，或失去強品牌力。

其次，防曬衣是個高度同質(zhì)化的品類，想要持續(xù)站穩(wěn)腳跟需要拿出差異化競爭力?，F(xiàn)階段，波司登相關(guān)產(chǎn)品尚不具備該能力，所謂的“創(chuàng)新設(shè)計”只過是更改了常見防曬衣的顏色。

從市場端來看，波司登的高端防曬衣也面臨著不小的競爭：不僅銷售表現(xiàn)遜于主要競爭對手，“高價策略”也不符當(dāng)下高性價比消費偏好。

圖源：剁椒Spicy

根據(jù)剁椒數(shù)據(jù)2024年第一季度防曬衣品牌銷售額排名來看，波司登位列第八，銷售額在25萬-50萬之間，只是茉尋、蕉下750萬-1000萬銷售額的“零頭”。波司登均價為453元，而茉尋和蕉下的均價為164元、228元。

誠然，火熱的防曬衣是波司登當(dāng)下穿越季節(jié)最“討巧”的方法之一，但沒有差異化及工藝創(chuàng)新優(yōu)勢，僅憑“高端化故事”難以在競爭激烈的賽道中后來者居上，更不足以成為波司登的“新希望”。

早在2009年，尚未進行品牌升級的波司登就曾嘗試過相對平價的“四季化”發(fā)展，但經(jīng)營負擔(dān)卻愈發(fā)沉重：2013財年利潤首次下跌，2014-2016財年，營收規(guī)模連年下滑。

直到2018年，高端化戰(zhàn)略真正將波司登從業(yè)績“泥潭”中拉出來，波司登重新聚焦品牌羽絨服的發(fā)展，并明確“聚焦主航道，聚焦主品牌，收縮多元化”新戰(zhàn)略目標。

當(dāng)年波司登便實現(xiàn)了營收的大幅增長，增幅高達30.28%。從2018財年開始，波司登的綜合毛利率也明顯提升，從2018財年的46.4%上漲至2022財年的60.06%，此后基本保持在60%左右。

吃到高端紅利的波司登自然而然地就將其作為了品牌發(fā)展的“圣經(jīng)”，這才有了千元防曬衣的故事。

為了夯實高端調(diào)性，波司登精心設(shè)計產(chǎn)品線，推出了多個引領(lǐng)潮流的系列。例如，以珠穆朗瑪峰為設(shè)計核心的登峰系列（六千元區(qū)間）、風(fēng)衣羽絨服系列（五千元區(qū)間）、沖鋒衣羽絨服系列（兩千元區(qū)間）等。

圖源：淘寶

自2018年起，波司登價格帶持續(xù)上移，到2021年，吊牌價的均價上漲到1800元左右，四年漲了63%-80%。

目前，波司登秉持的核心理念與基調(diào)，依然聚焦于高端市場定位，并且還計劃走更高端的路。

2023年9月底，波司登高管在財報發(fā)布后的業(yè)績說明會上表示，按計劃明年波司登主力價位將達到2000元以上，甚至在未來波司登將繼續(xù)加碼3000元以上中高端價格的羽絨服。

除了防曬衣“品價比”劣勢，波司登羽絨服還面臨品牌力不強的窘境。

首先，自誕生之初波司登就和“平價”深深綁定，突然漲價讓眾多消費者難以在短時間內(nèi)接受，近兩年“月薪兩萬穿不起波司登”的話題頻頻出現(xiàn)在社交媒體中。其背后隱射的是，消費者不相信波司登能配得上高價。

其次，最高售價超萬元的定價，讓波司登直接和加拿大鵝在同一價格區(qū)間競爭。

加拿大鵝的實力不容小覷，自2018年在北京開出首店以來，品牌熱度只增不減。截至2024年3月31日的2024財年第四季度財報顯示，加拿大鵝中國市場銷售額同比增長29.7%，亞太地區(qū)也成為加拿大鵝增長最快的潛力市場。

在高端羽絨服賽道中，波司登屬于“后來者”，其品牌效應(yīng)難以和加拿大鵝相比。想要掌握品類心智的話語權(quán)，波司登還面臨諸多挑戰(zhàn)。

無論是“四季化”還是“高端化”，都只能在表層提振波司登的品牌力、產(chǎn)品力。想要實現(xiàn)由里及表的改變，重任落在了“一把手”的交接上。

已步入古稀之年的高德康，到了該“放權(quán)”的時刻。畢竟，面對瞬息萬變的市場環(huán)境，波司登需要一個更敏捷、反應(yīng)更快的決策者。

高德康近來的減持動作似乎也釋放了“退隱”的信號。Choice數(shù)據(jù)顯示，其在波司登的持股比例逐漸下降，已從2018年的71.69%下降至2023年9月底的68.12%。7月減持后，高德康家族的持股比例將繼續(xù)下降至63.93%。

圖源：波司登

從當(dāng)下波司登的組織架構(gòu)來看，倘若高德康隱退，新接任者第一順位是其兒子（現(xiàn)任波司登執(zhí)行董事）高曉東，第二順位則有可能是波司登副總裁芮勁松。

只不過，二者有著不同的經(jīng)營理念。

高曉東更偏向于全球化發(fā)展，2002年在美國森坦納瑞大學(xué)畢業(yè)后，高曉東就入職波司登輔佐父親工作，先后負責(zé)男裝業(yè)務(wù)、多元化服飾業(yè)務(wù)，距離核心羽絨服業(yè)務(wù)和新曲線防曬服業(yè)務(wù)較遠。

其中，在負責(zé)男裝業(yè)務(wù)時，高曉東就將其定義為國際化品牌。更能體現(xiàn)高曉東全球化野心的，在于其曾操刀過波司登出海。2012年，在高曉東率領(lǐng)下，波司登以2005萬英鎊的高價，買下了倫敦最貴商業(yè)地段南莫爾頓街的一棟物業(yè)，作為波司登首個海外旗艦店運營。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

但這場出海戰(zhàn)役并沒有傳來勝利的捷報，2017年該旗艦店關(guān)閉，波司登也退出了英國市場。

或許是由于出海不利，彼時已經(jīng)成為執(zhí)行董事的高曉東，并沒有得到高德康肯定的“傳位”信號。

2018年，高德康曾言：“在沒找到合適人選之前，我先堅持下來，一定要把企業(yè)的流程做好，讓誰來都可以做，那我就下來。”

相比高曉東一直在“邊緣業(yè)務(wù)”深耕，芮勁松2004年加入波司登，長期駐扎在波司登核心業(yè)務(wù)中。目前為波司登高級副總裁，波司登品牌的總經(jīng)理，掌管著貢獻超70%營收的核心業(yè)務(wù)。

常年在主品牌的工作經(jīng)驗，芮勁松比高曉東更懂波司登品牌的前行方向，也少了幾分“放眼全球”的野心。但從芮勁松的動作來看，似乎“無意”接手波司登。Wind數(shù)據(jù)顯示，2024年以來芮勁松對波司登進行了三次減持，合計減持數(shù)量600萬股。

作為一家“家族企業(yè)”，最終一號位大概率會落在高曉東身上。彼時，才是波司登大刀闊斧改革之際，也是重新認識波司登的時刻。