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2007年，當時我任職龍湖地產(chǎn)CHO，正處于公司全國化發(fā)展的關(guān)鍵時刻，為了向外界傳遞龍湖的人才理念，做了一篇關(guān)于“人才觀”的訪談，發(fā)表在了很多報紙上（原文請見后面所附）。在這篇訪談中，我談到了“人才鏈”這個概念，并提出了“人才鏈比資金鏈具有更大的風(fēng)險”這個觀點。

訪談中的這一段的原文是這樣的：

“龍湖集團12年的發(fā)展成果證明，我們的人力資源體系是可以支持企業(yè)的高速發(fā)展和戰(zhàn)略實施的。規(guī)劃和管控發(fā)展速度對一個房地產(chǎn)企業(yè)尤為關(guān)鍵。人才鏈比資金鏈具有更大的風(fēng)險。不勝任的人員使得企業(yè)不能按既定計劃實現(xiàn)營運現(xiàn)金流，直接導(dǎo)致資金鏈斷裂。很多時候，人才鏈斷裂就是資金鏈斷裂的根本原因。人才鏈斷裂的標志是公司的關(guān)鍵崗位人員配備的是不勝任的、沒有競爭力的或者不適合的人員。這些現(xiàn)象在初期不會對企業(yè)的發(fā)展造成致命的影響，但在一兩年后就會積重難返。當問題在兩三年后發(fā)作的時候，輕則會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展停滯3到5年，重則一蹶不振，退出競爭舞臺。”

后來，一些報紙、公眾號轉(zhuǎn)發(fā)這篇訪談的時候，用了“人才鏈比資金鏈更重要”這個明顯更吸引眼球的題目。

我2013年離開了地產(chǎn)這個行業(yè)，到其它領(lǐng)域去擴展對于人才、組織、文化、高管團隊這些問題的認知。十七年過去了，當年轟轟烈烈的房地產(chǎn)行業(yè)，到了2024年已經(jīng)恍如隔世。絕大部分中大型民營房地產(chǎn)公司都在過去三年里因“資金鏈斷裂”而倒下了。

結(jié)合對于很多其他行業(yè)、領(lǐng)域的觀察，現(xiàn)在我對于“人才鏈”這個問題也有了一些新的認知。

用一句話來總結(jié)，我迭代的認知是“人才鏈&情緒鏈”與“業(yè)務(wù)鏈&資金鏈”同等重要。

其中，“業(yè)務(wù)鏈+資金鏈”的基礎(chǔ)是“價值鏈/Value Chain”；而“人才鏈+情緒鏈”的基礎(chǔ)是“價值觀/Values”。

業(yè)務(wù)鏈&資金鏈顯然非常重要。這是一個企業(yè)生存的基本面、經(jīng)濟面，是個生死問題。所謂的戰(zhàn)略，經(jīng)常探討的即是這個“業(yè)務(wù)鏈&資金鏈”的問題。每個企業(yè)都不會忽視。

本文重點談?wù)?ldquo;人才鏈&情緒鏈”的問題，因為它比較隱形，也更容易被忽視。

談這個問題的一個目的是提醒現(xiàn)在仍然處于上升期行業(yè)的公司：在忙于“業(yè)務(wù)鏈+資金鏈”的時候，要及早在“人才鏈”上投資；為了打通人才鏈，要“規(guī)劃和管控發(fā)展速度”，甚至要微調(diào)自己的業(yè)務(wù)模式。那種不能內(nèi)在解決人才鏈問題的業(yè)務(wù)模式，以及無暇顧及人才鏈問題的發(fā)展節(jié)奏，結(jié)局都已經(jīng)注定，地產(chǎn)業(yè)的殷鑒不遠。這個目的與2007年時提出“人才鏈比資金鏈具有更大的風(fēng)險”是一樣的：別整天搞業(yè)務(wù)，忽視人才梯隊、人才體系的建設(shè)。

對于現(xiàn)在還活得不錯，意識到人才鏈的重要性，也正在致力于解決人才鏈問題的公司，我還要加上一個新的提醒：情緒鏈正變得與人才鏈一樣重要。在業(yè)務(wù)鏈&資金鏈的有了一定基礎(chǔ)后，要把人才鏈和情緒鏈放在一起來解決。

我觀察到，很多公司，包括很多“新經(jīng)濟公司”，甚至包括很多“新經(jīng)濟大公司”，盡管已經(jīng)實現(xiàn)盈利、規(guī)?？捎^，但本質(zhì)上還是賺的低成本和低員工權(quán)益的錢；盡管創(chuàng)造了很多就業(yè)，但尚未脫離“以人為成本”。

請注意，我絕對不是在批評指責(zé)公司的價值觀和出發(fā)點。那樣做，是屬于“站著說話不腰疼”；是屬于“高手都在評論區(qū)”。

我接觸到的絕大部分的創(chuàng)業(yè)者、CEO，從出發(fā)點上來說都希望“以人為本”的。

但是，大量公司的業(yè)務(wù)模式并不是靠差異化和創(chuàng)新，而是依靠速度、低成本、流量運營、“精細運營”。然后，在競爭的壓力下“逐次競爭/Race to the bottom”。

在這樣的業(yè)務(wù)模式和競爭環(huán)境下，“以人為成本”是大概率事件，“以人為本”只能停留在嘴上和墻上。

于是，員工只能成為“工具人”。而且，還要接受各種PUA，以接受自己的“命運”。尤其是操作類的員工，在各種APP的管理下，更是只能陷在系統(tǒng)里，簡化為“手腳”。

即使員工想付出“頭腦”和“心靈”，卻發(fā)現(xiàn)“報國無門”，甚至還會被隱隱嘲笑：“我明明想要一雙手，為什么來了一個人？”

更有甚者，在做體力勞動的同時，很多員工還得做一份“情緒勞動”，為領(lǐng)導(dǎo)的情緒自由添磚加瓦。

于是，“負面情緒”就會在組織內(nèi)廣泛郁積。逐漸，以控制、懲罰、恐懼等這些負向情緒為基礎(chǔ)的“情緒負循環(huán)”就形成了。

在平時，員工為了養(yǎng)家糊口不得不忍辱耐煩。在日復(fù)一日的重復(fù)勞動中逐漸學(xué)會了“習(xí)得性無助”，“麻木”、“自我工具化”。

遇到特別的事件，就會點燃和爆發(fā)。

即使不爆發(fā)，作為打工人，只要有機會，就會躺平、摸魚、認認真真走過場。而不是主動積極、高度投入。

“情緒鏈”這個事情為什么重要？它跟人才鏈是什么關(guān)系？為什么要把情緒鏈和人才鏈放在一起說？

人才鏈和情緒鏈是相輔相成的。

如果沒有形成情緒正循環(huán)，要想讓主動自發(fā)的中層人才、點燃自己的高層人才源源不斷地產(chǎn)生，是不太可能的。

如果形成了情緒負循環(huán)，確實也可以有人才，但更多是那些“奴隸大軍型”、“忍辱負重型”的人才。但這與很多公司想要轉(zhuǎn)型升級為技術(shù)驅(qū)動、創(chuàng)新驅(qū)動是背道而馳的。

為了建立情緒正循環(huán)，公司需要經(jīng)常審視自己的業(yè)務(wù)模式，審視不同利益群體（創(chuàng)始人、高管、中基層、操作層）的利益分配狀態(tài)。那種不能很好平衡各方利益訴求、情緒訴求的業(yè)務(wù)模式和管理方式，短期內(nèi)可以走得很快，但長期難以走遠。

什么是情緒正循環(huán)？我記得西貝有個愛的能量環(huán)這個說法：員工愛顧客、顧客愛西貝、西貝愛員工。這就是一個“情緒正循環(huán)”的例子。

顯然，“人才鏈&情緒鏈”的背后就是價值觀。其源頭來自于創(chuàng)始人及核心高管的“對美好組織的向往”以及“組織想象”。

在探索“業(yè)務(wù)鏈+資金鏈”的同時，還要考慮“人才鏈&情緒鏈”，這對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人確實很有挑戰(zhàn)。不過，我觀察到，很多創(chuàng)始人和核心高管都在努力尋找這樣的平衡。

也有一些公司有了一些優(yōu)秀的實踐值得學(xué)習(xí)。有些公司甚至在非常早期的階段就對企業(yè)的目的有了不同的定義，比如把員工的幸福放在企業(yè)賺錢之前。

初期發(fā)展的階段，這種公司不會發(fā)展很快。但是長期堅持、假以時日，因為員工比較幸福，這個企業(yè)反而比競爭對手更賺錢，實現(xiàn)了客戶滿意、企業(yè)成功、員工幸福之間的正循環(huán)。

對于服務(wù)行業(yè)（或者服務(wù)類員工占比很大的行業(yè)），這個正循環(huán)更有價值更被需要，因為員工的情緒狀態(tài)本身就非常影響服務(wù)的質(zhì)量。

這些公司在讓我們羨慕的同時，也提高了我們繼續(xù)探索的勇氣和信心。

預(yù)祝業(yè)務(wù)鏈、資金鏈、人才鏈、情緒鏈都健康的企業(yè)越來越多！