文 | 浩然

1、效率機器

讀歷史的時候，把歷史事件映襯到當下的商業(yè)世界中，會獲得一些有趣的視角。

最近讀戰(zhàn)國史，算是一段各方勢力激烈角逐的亂世，而終結這段歷史的就是秦國。

秦國“奮六世之余烈”，多代人積累實力之后，用了不到10年滅掉六國，其戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力讓人驚嘆，簡直就是一臺強勁的“效率機器”。

如果用現(xiàn)代組織管理學的知識來深扒當時秦國超高效率的由來，你會找到很多，比如：

戰(zhàn)略目標極簡且清晰，六代人都專注于一個大戰(zhàn)略；

打造出了集權化的扁平式管理架構，郡縣制使秦國政令能直達社會底層，秦王一聲令下就能一桿子插到底，有著極強的社會動員能力；

此外，高層出戰(zhàn)略，是組織中的“超級大腦”，而被原子化的組織個體不折不扣地服從和執(zhí)行，保證了組織極強的執(zhí)行力；

還有，給予組織中的個體超出預期的激勵，廢除世卿世祿，獎勵軍功，加官進爵完全依據(jù)殺敵數(shù)量來決定，同時嚴刑峻法，動輒連坐；

還有對組織外部的人力資源進行利誘，“廢井田開阡陌”，推行土地私有，鼓勵其他六國的流民來開墾荒地，開墾出來就是你的了，于是六國流民紛紛涌向秦國，秦國獲得了當時極其寶貴的“流量”資源。

這其實很容易讓人聯(lián)想到當代商業(yè)世界的“效率機器”拼多多。

秦國與拼多多，八竿子打不著，但如果放在“如何把組織打造成‘效率機器’這一命題下討論，就會順理成章。

兩者在不同時代的某個階段都獲得了極高的效率和執(zhí)行力，前者橫掃六國；后者強力擠上“格局已定”的電商巨頭牌桌成為巨頭一極，以“極致效率”著稱，近一年更是因業(yè)績大幅增長和市值超越阿里而受到更廣泛關注。

一般我們討論一個組織，會圍繞其三要素——組織目標、組織結構、組織人員進行分析，下面我也大致按照這個框架展開。

2、組織目標

拼多多的戰(zhàn)略目標是消費者第一、高效率、低價，秦國的戰(zhàn)略目標是國君集權、富國強兵。

組織目標不是憑空而來的，它是依據(jù)宏觀上的外部環(huán)境和微觀上的內(nèi)部環(huán)境而產(chǎn)生，兩者組成了我們常說的“勢”，組織目標就是建構在“勢”之上的。

拼多多選擇高效率和低價作為戰(zhàn)略目標已有大量文章進行過解讀，總得來說就是在充滿不確定性的時代，判斷了之后將進入到了消費降級周期，而已有的電商巨頭阿里、京東都在搞消費升級，出現(xiàn)了戰(zhàn)略誤判，拼多多從效率和低價入手，實行了低端顛覆。

同樣，戰(zhàn)國時期是一段激烈殺伐的歷史，充滿了更大的不確定性，秦國戰(zhàn)略目標的選擇也深深植根于那個時代的需求。

其實，秦國的戰(zhàn)略目標并沒有什么新鮮和驚人之處，其他六國也深知君主不能大權旁落，爭奪地盤就是要靠充足的糧草、強大的戰(zhàn)力，甚至為此也進行了改革，比如魏國的李悝變法、趙國的趙武靈王胡服騎射、韓國的申不害變法、楚國的吳起變法。

這些變法里都或多或少有一些商鞅變法的影子，像李悝變法，其實最早廢除了世卿世祿制，也獎勵耕作，還用自己編寫的《法經(jīng)》來規(guī)范民眾社會活動。

商鞅入秦時就帶了一本李悝的《法經(jīng)》，商鞅變法的一些理論依據(jù)就來自于這里。

還有軍功爵制下的“分封”，其實早在春秋末期晉國就有“下大夫受郡、上大夫受縣”（當時郡比縣?。?，而楚國也有“楚爵”獎勵軍功。

可以說，商鞅變法是挑選出春秋、戰(zhàn)國時代各國變革中最有組織效率的一些措施，圍繞自身組織戰(zhàn)略目標進行了組合式創(chuàng)新，并且堅決執(zhí)行到底

其他六國也察覺到了這個組織目標，甚至往這個方向改革，為什么就沒能堅持下來呢？

一個很重要的原因就是秦國當時太落后、太偏僻。

是的，對于當時變法而言，極度的落后反而讓秦國成為最沒有包袱、最適合將變法執(zhí)行到底的國家。

從外部環(huán)境來看，秦國太落后，從春秋時期起，東邊的晉，南邊的楚，就把秦國擠壓在戎狄地區(qū)，完全沒有發(fā)展空間。而且，華夏各國更是視“五環(huán)外”的秦人為夷狄，不邀請甚至不允許他們參加當時的盟會。

況且，位于關中腹地的秦國并不能與中原的核心物流通道——黃河真正銜接，從而形成了一個相對獨立的經(jīng)濟區(qū)，對于東方六國來說，向西擴張缺少物質的憑借。也就是說，攻擊秦國性價比太低了。

所以，秦國即便變法也無法引起東方六國太大關注。相反，曾經(jīng)先后建立霸權的魏、楚、齊、趙等在變得強大或得到霸權之后往往面臨國際社會的聯(lián)合絞殺。

簡言之，魏、楚、齊、趙都被競爭對手盯得太緊了，競爭對手不允許他們一家獨大，他們也會因對家的動向而動作變形，本應休養(yǎng)生息，結果卻耗費國力去打一架。

而從內(nèi)部來看，秦國的貴族階層是最弱的。春秋戰(zhàn)國時期的貴族，爵位世襲，采邑私有，無功受祿，國君也拿他們沒辦法，他們甚至還能引起內(nèi)亂，像田氏代齊、三家分晉、楚國分裂。

而偏僻落后的秦國貴族階層本就不強，商鞅變法前又在各種變故中幾乎自相殘殺殆盡，留下大量土地，成為國君可控制的公田。

對于魏、楚、齊、趙來說，分封制下形成的貴族階層是他們賴以維系統(tǒng)治的基礎，像齊國在齊桓公時期取得了天下共主的地位，“九合諸侯，一匡天下”，就是團結了廣大貴族取得的地位，不會貿(mào)然就對貴族階層動刀子。

用現(xiàn)代組織管理學來說，魏、楚、齊、趙等大國都陷入到了各自的價值網(wǎng)中。

“價值網(wǎng)”是說，一個組織的思維模式由這個組織積累下來的經(jīng)驗以及外部的客戶、競爭對手、供應商等共同決定。這是組織的力量來源，但也像一張大網(wǎng)，把組織的思維牢牢縛住。

大國不僅時刻緊盯對手的動向，動不動打一架，消耗自身國力制衡對手，而且他們試圖依賴舊的意識形態(tài)和組織形態(tài)來解決新問題，這使他們問題不斷。

比如齊國，最初和魏國大戰(zhàn)，接著又趁燕國內(nèi)亂進攻燕國，后來又聯(lián)合韓魏打擊楚國、秦國，四面出擊，結果最后落得五國伐齊的下場，即便后來田單復國成功，也已元氣大傷。

齊國其實很多時候并沒有占領或統(tǒng)治更多領土的意圖，只是囿于春秋時期的爭霸思路，只是想打服別人，讓別國承認其“天下共主”地位。這反而造成其軍事、外交從不沿著一條線在走，而是戰(zhàn)略目標模糊不清。

相比齊國，楚國有著擴張領土的意愿，春秋、戰(zhàn)國時代一直在擴張，但規(guī)模擴張后的治理卻出現(xiàn)了嚴重問題。

因為楚國并沒有適時轉變期組織形態(tài)，還是沿用原來的思路大行分封，分封太多反而削弱了楚王的直轄力量。

吳起在楚國施行變法后，對楚國貴族勢力進行了一些限制，楚國國力有所恢復，但楚悼王死后，強大的貴族勢力立刻叛亂，射殺了吳起。從此，楚國幾乎再也沒有擴張，一直在消化過于廣大的疆域。

所以，沒有價值網(wǎng)束縛、輕裝上陣的秦國在最初就具備了某種“天時”因素。

同樣，拼多多從下沉市場起步時，阿里、京東早已占據(jù)電商行業(yè)的大半壁江山，不少業(yè)內(nèi)人士都傾向于認為，電商賽道的競爭已經(jīng)塵埃落定。

阿里、京東緊盯對方的動態(tài)，一路高歌猛進，押注消費升級，因為相比于白牌、無牌產(chǎn)品，品牌能給電商平臺帶來更多的GMV和更高的利潤率，中低端產(chǎn)品對于他們來說不具有戰(zhàn)略上的性價比。

而即便也認同下沉市場的價值，也贊同高效率、低價等電商原則，但對于新崛起的拼多多，兩大巨頭并沒有給予過多關注，甚至認為是“流量端的奇淫技巧”，直至拼多多日漸壯大，兩大巨頭也只是分別拿出對表性的產(chǎn)品淘特、京喜來迎戰(zhàn)，這給了拼多多崛起的時機。

而當發(fā)現(xiàn)消費降級趨勢日漸明顯，拼多多成為真正的威脅時，巨頭真正想變革，卻發(fā)現(xiàn)規(guī)模高達幾十萬人的龐大組織難以形成有效管理，人效越來越低，內(nèi)部更是利益集團遍布，原有的意識形態(tài)和組織形態(tài)已無法解決新問題

還有，跟商鞅變法同樣，拼多多的低價措施也并沒有太多原創(chuàng)，很多也是把其他企業(yè)的措施拿來圍繞目標進行組合式創(chuàng)新，然后進行更極端的測試和選擇。

歷史總是驚人的相似。

可以看出，當時代充滿不確定性，或者面臨大變革時，就進入到了某種“逆淘汰”階段：不是誰做得更大、更多、更先進，而是誰更堅決、精準觸達目標，犯得錯誤最少，誰就能笑到最后。

3、組織結構與組織人員

從組織結構來看，秦國和拼多多都采用了集權化的扁平式管理架構，這種結構極具動員能力和執(zhí)行力。

商鞅變法的重要舉措之一就是“廢分封，行郡縣”。周朝的分封制是天子分封諸侯，諸侯分封卿大夫，卿大夫對自己的領地（采邑）是有治權的，諸侯還不能干預，采邑的臣民只忠于卿大夫，不必忠于諸侯（國君），這樣的架構效率和執(zhí)行力就無從談起。

商鞅變法后，不論血統(tǒng)論軍功，按軍功大小重新確定尊卑貴賤及爵位俸祿。而且，即便封爵，對自己的封地也只有財權，并無治權，也就是只能收稅原先屬于貴族的那些臣民被重新編組，歸皇帝任命的地方官管理，變成直屬國君的編戶。

所以，秦王一聲令下就能一桿子插到底。

但集權化扁平結構非常依賴“人治”，與之相匹配的是最高層決策者作為“超級大腦”來制定戰(zhàn)略，指明方向，而最底層的民眾被分離出所有組織，作為原子化的個體不需要有太多見解，排除掉外界所有干擾，高度服從上層領導者。

商鞅最初見秦孝公時說了這樣一句話：

“且夫有高人之行者，固見非于世；有獨知之慮者，必見敖于民。愚者暗于成事，知者見于未萌。民不可與慮始而可與樂成。論至德者不和于俗，成大功者不謀于眾。”

其實意思就是，普通人習慣于他們所習慣的那種生活方式，而專家學者們的見解，又往往局限于他自己專業(yè)的那個狹小的知識領域。這兩種人，教他們在他們的位置上，遵照規(guī)定，處理刻板事務，是上等人選。但不能跟他們討論大計方針、政綱政策。智慧的人指出方向，平凡的人實踐執(zhí)行。

所以商鞅認為不讀書沒有文化、淳樸務農(nóng)、守法的“愚民”才是最好的管理對象。

拼多多的公司層級只包括一級主管、二級主管、小組長和員工。而據(jù)晚點LatePost報道，其基層員工的工作狀態(tài)像一個個原子，獲得的信息權限很小，工作指標被拆得極細，執(zhí)行也就圍繞一兩個指標而來。拼多多全員交流采用花名，甚至不知道真名和性別。

拼多多從面試環(huán)節(jié)就在篩選適配組織的務實、高效率、高執(zhí)行力人員，為了賺錢可以犧牲一些個人自由度，能接受高壓、絕對服從的人才能留下來。

哪怕領導做了某項決策，需要把某個人調離上?？偛咳ネ馐￠_辟業(yè)務，這個人也會迅速服從安排，搬家到外省做之前不怎么熟悉的工作，在拼多多這樣的人并不在少數(shù)。

事實上，“效率機器”不只是把人力資源“原子化”，幾乎所有資源都會被拆解到最細，進行原子化的調用和組合，以謀求效率最大化。

比如秦國，其實已經(jīng)就有非常精細的“數(shù)目字管理”，養(yǎng)牲畜就有12項考核指標，甚至犯人也被分成了26個等級，每個等級的口糧都有微小的差別。每個人也被量化為國家機器中的一部分，以便作為人力資源來調用。

甚至秦國軍隊的作戰(zhàn)也被進行了極簡的拆解，任意一人只需要進行半小時訓練，就能成為秦軍重弩兵中的裝填手，用腰腿的力量，把重弩的弓拉開，裝上箭之后，再交給射手去發(fā)射。而射手專門負責瞄準和發(fā)射。

相比之下，要成為趙武靈王胡服騎射團隊中的一員，要先學會騎馬，至少3個月，再學拉弓3個月，訓練半年消耗的草料和糧食再算進去，比秦國的成本和效率高了相當多，很難進行大規(guī)模復制。

拼多多也把平臺商家進行了原子化拆解，以前淘寶的皇冠店鋪、大品牌旗艦店，在拼多多變成了模糊掉店鋪和品牌的一個個SKU，商家產(chǎn)品獲得流量的多寡純粹以價格高低判定，無異于是對店鋪和品牌進行的一次“廢除世卿世祿和軍功爵制度”。

但這也意味著，被拆解的店鋪和品牌不僅失去了定價權，也失去了與平臺抗衡的能力。除此之外，商家也被平臺強控制，平臺甚至還上線“自動跟價”功能，隨時調低商家的商品價格，以保持最低價。

商家作為平臺的競爭資源被原子化切割，然后精細化運作，以便高效調用進行慘烈的攻伐。

此外，在對人的獎懲上，“效率機器”給予遠超個體預期的激勵和懲罰。

秦國是一手拿軍功章，一手拿狼牙棒，獎勵之豐厚和法律之嚴苛不用贅述。秦法鼓勵鄰里互相告發(fā)，但并沒說需要證據(jù)，甚至制裁誣告的法律也沒有，以致商鞅最后被誣陷謀反都沒有辯護權，有口說不清。

這有點像“僅退款”功能，并不需要什么證據(jù)，商家也沒有任何解釋機會。

這種獎懲方式在管理學上其實有章可循。1957年，美國心理學家麥格雷戈在《企業(yè)中人的方面》一文中提出，人的本性是懶惰的，厭惡工作，絕大多數(shù)人胸無大志，缺乏進取心。唯一的辦法是經(jīng)濟利益為主要激勵手段和采取嚴厲的懲罰制度。

它假設“人性本惡”，因此認為最有效率的方式就是“胡蘿卜加大棒”。

其實除了威逼和利誘之外的第三種方式是信仰，它假設人有善意的部分且能被不斷激發(fā)，但用價值觀和文化輸出方式激發(fā)人的善意非常不效率，因此一般會被“效率機器型組織”摒棄。

4、兩重挑戰(zhàn)

大秦帝國為什么二世而亡？

我看到了很多解釋，比如有人認為秦國這種模式其實是一種“計劃經(jīng)濟”模式，只適用于戰(zhàn)時狀態(tài)。而且隨著戰(zhàn)爭結束和統(tǒng)治范圍的擴大，信息的數(shù)量和復雜度爆炸性增長，這是當時的技術條件處理不了，再高明的超級大腦也會癱瘓。

而能處理經(jīng)濟和社會多樣性和復雜性的恰恰是各種自由博弈和松散的組織，組織間競爭是經(jīng)濟得以高效運行的組織基礎，秦國恰恰消滅了各種組織，消滅了社會發(fā)展的活力和潛力，所以導致了崩塌。

還有人認為，秦國即便打贏了，也仍然忽視“無效率”的社會道德建設和文化建設。

還有各種解釋，不一一描述。但這說明，我們通常認為的超高效率甚至極致效率不完完全全就是好事，任何事物都有其兩面性，組織是各種因素相互博弈和平衡的結果，偏用或偏廢任何一種因素都會帶來一定的后果。

比如效率與公平，就存在博弈關系。

經(jīng)濟學認為，效率只是相對于那些參與決定的人而言的，比如兩個人來考慮我們這個企業(yè)的利潤最大化，只要這兩個人能達成協(xié)議，能實現(xiàn)他們兩人之間利益的帕雷托最優(yōu)，就是有效率的方案，如果其他人沒有參與決策的過程，這個決定的效率可能沒有反映他們的利益。

拼多多的極致效率不是商家的效率，如果商家因為激烈競價而使商品質量變差，也不會是消費者的效率，只會是拼多多的效率；Manner咖啡想用最少的人實現(xiàn)最大化盈利，如果工作人員壓力過大，跟顧客激烈沖突，就不是員工和顧客的效率，只是Manner的效率。

還有，效率與可持續(xù)發(fā)展，也存在博弈關系。

一家企業(yè)必須提高效率才能適應此時此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；但是它的效率越高、對此時此地環(huán)境的適應越好，它對未來環(huán)境變化的適應能力就越差，它的長期適應能力也就越差。

比如之前阿里、京東消費升級，把大品牌看得最終，其實就是為了更多的GMV，是營收的效率，下沉市場和消費降級作為“無效率”的版塊被兩者輕視，從而也失去了探索更多可能性的機會。

這兩點是效率型組織在達到一定發(fā)展階段后必須面對的挑戰(zhàn)。