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其中格力營收695.0億元，同比下降28.57%，凈利潤63.6億元，同比下降53.7%。

美的集團(tuán)營收1390.7億元，同比下降9.56%，凈利潤139.3億元，同比下降8.3%。

如何正確看待聚焦

第二次世界大戰(zhàn)中，盟軍在歐洲的勝利并沒有秘密可言。德軍有2名士兵，盟軍就有4名士兵；德軍有4名士兵，盟軍就有8名。

敵人發(fā)明了現(xiàn)代戰(zhàn)爭，然而他們的技巧和經(jīng)驗(yàn)以及像隆美爾和曼施坦因這樣的統(tǒng)帥都無法改變交戰(zhàn)中的數(shù)學(xué)法則。

在軍事上，數(shù)字太重要了。多數(shù)軍隊(duì)都有一個(gè)智囊機(jī)構(gòu)，叫做參謀部。它來告知指揮官們敵軍的人數(shù)、方位和兵種。

定位三葉草模型源自特勞特公司的定位三角，但是我們認(rèn)為三葉草模型更能夠體現(xiàn)定位理論的底層邏輯。

定位三葉草模型不同于傳統(tǒng)的3C戰(zhàn)略模型，這在視覺呈現(xiàn)上是無法表達(dá)的。傳統(tǒng)的3C戰(zhàn)略模型是內(nèi)部思維，其中談到的企業(yè)和競爭對(duì)手是指物理層面上存在的。三個(gè)元素之間各自獨(dú)立又相互影響。

在定位理論的視角中，談到競爭除了物理層面上的競爭（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣）還有競爭對(duì)手在心智中的位置，而后面這個(gè)層面的競爭是更為重要的。物理層面的競爭的目的，就是為了獲得心智競爭的勝利。

第二個(gè)不同，是這三個(gè)元素事實(shí)上是一個(gè)元素：心智。我們談到競爭，指的是心智中的競爭，并不是指傳統(tǒng)意義上、物理層面存在的競爭。我們談到心智，是指在競爭環(huán)境下的心智，心智和競爭本來是一回事。

同樣的，我們談?wù)撈髽I(yè)自身，也是指企業(yè)在心智中的位置。一開始，只有心智，只有消費(fèi)者自己，后來有了群體有了社會(huì)分工，這時(shí)候心智分為兩個(gè)：企業(yè)和心智。體現(xiàn)在思維上是外部思維和內(nèi)部思維。

后來分工進(jìn)化，出現(xiàn)了競爭。這時(shí)候心智有了第三個(gè)維度：競爭。我們把這個(gè)過程稱為：一生二、二生三、三生萬物。其它所有的戰(zhàn)術(shù)，如聚焦、公關(guān)、側(cè)翼戰(zhàn)等等都要放在這個(gè)底層邏輯中去理解，才不會(huì)偏頗。

如聚焦是為了贏得競爭，但如果不考慮競爭環(huán)境為了聚焦而聚焦，就會(huì)把自己局限在一個(gè)過于細(xì)分的品類中。

另一方面在細(xì)分品類中占據(jù)位置之后，要逐漸做大品類，如先鋒電器一開始聚焦小品類小特性：熱得快油汀，又逐漸占據(jù)歐式快熱機(jī)品類、暖風(fēng)機(jī)品類第一，最終成為取暖器品類代表。

換個(gè)角度看，如果你所處的環(huán)境競爭不激烈，那就可以占據(jù)一個(gè)相對(duì)大一點(diǎn)的品類。如鄭州潮汕記，一開始定位潮汕牛肉丸火鍋，但是在鄭州并沒有潮汕牛肉火鍋的領(lǐng)導(dǎo)者，后調(diào)整為潮汕牛肉火鍋。表面上一字之差，體現(xiàn)在內(nèi)部經(jīng)營和外部傳播上會(huì)有很大的不同。

如我們談?wù)撔∶椎钠放撇呗?，在小品類如毛巾、充電寶、?shù)據(jù)線等可以延伸，因?yàn)楦偁幉粡?qiáng)。而這些品類小米也沒有宣傳，所以從心智上看也沒有很大影響，知道小米在延伸的都是她的源點(diǎn)人群。

但是在空調(diào)、電商這些大品類上，小米繼續(xù)品牌延伸就是錯(cuò)誤了。雖然特勞特公司一直在批評(píng)小米的品牌延伸，但是我們看特勞特公司服務(wù)的方太電器，她的燃?xì)庠?、消毒柜等小品類也在用方太的品牌，而在宣傳中只提到吸油煙機(jī)這個(gè)大品類。

這說明特勞特公司也認(rèn)為小品類可以延伸，但不能宣傳?？梢匝由焓且?yàn)楦偁幁h(huán)境允許，不宣傳是考慮到心智的認(rèn)知。

在開發(fā)大型計(jì)算機(jī)主機(jī)之前，通用電氣公司是全世界第一家擁有計(jì)算機(jī)的企業(yè)，在1950年代是美國聯(lián)邦政府之外，全球最大的計(jì)算機(jī)用戶。最重要的是實(shí)力足夠，從白熾燈泡、電力機(jī)車、X光機(jī)到微波、雷達(dá)、飛機(jī)引擎，通用電氣什么都做。進(jìn)軍計(jì)算機(jī)這個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，是通用電氣的必然動(dòng)作。

時(shí)任通用電氣廣告部的杰克·特勞特卻認(rèn)為通用電氣進(jìn)軍計(jì)算機(jī)行業(yè)將無功而返。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)有IBM的存在。

這種現(xiàn)象普遍存在，小米公司做了很多品類，但是在插座和空掉就是不行，因?yàn)檫@個(gè)品類有公牛和格力的存在。三星集團(tuán)在韓國可以為所欲為，但是在中國就不行，因?yàn)橛腥A為。

百度、阿里和騰訊之間的業(yè)務(wù)邊界此消彼長，最為明顯地證明了這個(gè)道理：你的邊界是競爭對(duì)手決定的。

美團(tuán)創(chuàng)始人王興對(duì)此深有體會(huì)，在千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)別的團(tuán)購網(wǎng)站都去做實(shí)物團(tuán)購的時(shí)候，美團(tuán)堅(jiān)持本地生活服務(wù)類業(yè)務(wù)。為此美團(tuán)遭受了很大壓力。王興認(rèn)為實(shí)物電商是阿里的業(yè)務(wù)范圍，也是美團(tuán)的業(yè)務(wù)邊界。

果然，等到阿里推出聚劃算之后，團(tuán)購網(wǎng)站消失了絕大多數(shù)。

“生態(tài)圈”不是一個(gè)商業(yè)模式

經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯在1937年，寫了一篇《企業(yè)的性質(zhì)》。因?yàn)檫@篇論文，他獲得了諾貝爾獎(jiǎng)?！镀髽I(yè)的性質(zhì)》談?wù)摿艘粋€(gè)最根本的問題，這個(gè)世界上為什么會(huì)有企業(yè)？科斯認(rèn)為企業(yè)之所以存在，是因?yàn)樗档土松鐣?huì)的交易成本。

例如此刻看文章的你感覺有點(diǎn)餓，于是點(diǎn)了一個(gè)外賣。如果沒有外賣軟件，你就得下樓去快餐店里吃。說不定還要等電梯，吃飯的時(shí)候排隊(duì)。外賣軟件直接把午飯送到你房間里，這就是外賣軟件節(jié)省了你的交易成本。

亞當(dāng)·斯密認(rèn)為社會(huì)分工創(chuàng)造了財(cái)富，因?yàn)榉止ぬ岣吡诵?。越是專業(yè)，越是高效?，F(xiàn)代社會(huì)的我們，不需要自己劈柴喂馬，關(guān)心糧食和蔬菜，專心做好自己一份工就能生存。而試圖打造一個(gè)生態(tài)圈的創(chuàng)業(yè)者，內(nèi)在的動(dòng)機(jī)是回到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。最好全國就這一個(gè)公司，做所有事。

科斯認(rèn)為這是不可能的，一旦真的出現(xiàn)這種情況，企業(yè)的內(nèi)部交易成本就會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部交易成本。如果中國只有一個(gè)外賣軟件，那它的收費(fèi)就會(huì)奇高，高到飯店受不了，消費(fèi)者也受不了。

蘇聯(lián)模式的失敗，就是整個(gè)國家嘗試用一個(gè)公司的模式管理所有的事，最后導(dǎo)致的結(jié)果是內(nèi)部交易成本無比高，一邊是極大的浪費(fèi)，造出來很多用不著的毛皮大衣，一邊是極度的匱乏，城市里連一塊面包都很難買到。

沒有最好的模式，只有更適合環(huán)境的模式

一味聚焦是不對(duì)的，企業(yè)的邊界大到無限也是不可能的。任何企業(yè)都有其邊界，這個(gè)邊界是由競爭對(duì)手決定的。

春蘭試圖在銀行、汽車、金融行業(yè)有所作為，但是這些行業(yè)的競爭對(duì)手足以打敗春蘭，她就在這里裝上了自己的能力邊界墻。春蘭模式的極致就是蘇聯(lián)的全國性計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，蘇聯(lián)作為一個(gè)企業(yè)沒有能力調(diào)配全國的物資生產(chǎn)，導(dǎo)致極大的資源浪費(fèi)。

格力在空調(diào)行業(yè)沒有對(duì)手，但是也一直在嘗試多元化發(fā)展。在汽車制造、智能手機(jī)、工業(yè)機(jī)器人品類都在嘗試。但是這種嘗試并不在格力的能力范圍內(nèi)，格力的技術(shù)和管理不足以打敗這些行業(yè)的競爭對(duì)手。

海爾橫跨了黑電和白電，相比春蘭已經(jīng)很節(jié)制了，相比格力她也沒有超出家電的大品類，但即便如此海爾的企業(yè)能力也很難支撐，從市值是最明顯的表現(xiàn)。

美的一直相對(duì)聚焦在白電品類，雖然也嘗試過白電之外的領(lǐng)域，但是都在及時(shí)失敗后舍棄了。美的雖然在空調(diào)上不如格力，但是美的的模式抗風(fēng)險(xiǎn)性更高，同時(shí)也沒有超出自己的能力邊界。

格力、美的、海爾、春蘭。她們的延伸一個(gè)比一個(gè)大，所要求的企業(yè)能力也越來越強(qiáng)，隨著延伸變大，面臨的競爭也越來越激烈。

如果重來一次，海爾和春蘭會(huì)克制住延伸的沖動(dòng)嗎？我們認(rèn)為很難。在她們最得意的90年代，幾乎是供不應(yīng)求的賣家市場，最理性的態(tài)度就是開動(dòng)馬力生產(chǎn)盡可能多的產(chǎn)品。

沒有更好的模式，只有更能適應(yīng)環(huán)境的模式。