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如何識別業(yè)務(wù)最大機會？總的原則可以從幾點來思考：

1. 顧客心智層面是否可接受；

2. 競爭對手是否已領(lǐng)先或占據(jù)；

3. 運營基礎(chǔ)是否支持創(chuàng)新。

定準(zhǔn)競爭對手的原則，就是一定按用戶的標(biāo)準(zhǔn)來界定，而非企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)：

1. 洞察用戶在什么情況下產(chǎn)生了這類需求，以及他們?nèi)绾蜗沦徺I決策；

2. 哪些競爭在滿足、開創(chuàng)相同或類似需求；

3. 哪一種市場潛力最大，我們是否有優(yōu)勢。

以“定位”為指引的戰(zhàn)略路徑是一種“發(fā)展前瞻”：

1. 心智層面，需順應(yīng)認知一波一波建立的規(guī)律，基于已有定位優(yōu)勢；

2. 在內(nèi)以企業(yè)“運營擅長”為基礎(chǔ)；

3. 在外及時把握市場變遷帶來的新市場機會，通過“多定位協(xié)同”模式發(fā)展。

王路飛，公眾號：定位人專訪定位大學(xué)校長高喬；特勞特郭禹千尋首度披露小廚娘戰(zhàn)略定位…

4、杰克·韋爾奇如何制定戰(zhàn)略。

關(guān)于杰克·韋爾奇，很多人都知道他 “數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)做不到數(shù)一數(shù)二位置的產(chǎn)品都要砍掉，集中全力發(fā)展有潛力的產(chǎn)品。

這個企業(yè)戰(zhàn)略是被迫做出的。70年代的日本制造業(yè)騰飛，推向市場的產(chǎn)品非常便宜，極大地沖擊了通用集團的業(yè)務(wù)。前面說了，減少浪費降低成本，進行企業(yè)內(nèi)部管理是日本企業(yè)特別擅長的，甚至出現(xiàn)日本制造的售價底于美國制造的成本的現(xiàn)象。

這樣的競爭環(huán)境迫使美國制造不得不做出選擇。集中資源在自己更有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)上。那么如何制定企業(yè)戰(zhàn)略，韋爾奇說了三個步驟：為生意制定一個大方向；把合適的人放在合適的位置上；持續(xù)地優(yōu)化實戰(zhàn)經(jīng)驗。

關(guān)鍵在第一步，如何制定一個大方向?？纯错f爾奇給出的辦法：

我們發(fā)現(xiàn)，除了第四條，其余的內(nèi)容都是在談競爭、談自身實力和消費者需求。韋爾奇認為制定戰(zhàn)略的要義，就是分析競爭對手，看看哪些自己能做的更好，就聚焦資源去做，哪些自己做不到最好，就果斷舍棄。

如果你足夠細心，會發(fā)現(xiàn)定位三原則里忽略了一個要素：外部環(huán)境的變化。也就是韋爾奇說的潛在的變量。因為定位理論的前提是在一個確定的競爭環(huán)境內(nèi)贏得競爭，競爭之外的變化往往被忽視。

這個缺陷，定位理論已經(jīng)打上補丁了。補丁的名字叫多定位協(xié)同。

5、戰(zhàn)略三角模型。

戰(zhàn)略三角模型由大前研一提出，他強調(diào)成功戰(zhàn)略有三個關(guān)鍵因素，在制定任何經(jīng)營戰(zhàn)略時，都必須考慮這三個因素。

即公司自身（Corporation）、顧客（Customer）、 競爭對手（Competition）。只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能。大前研一將這三個關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。

維基百科

出身麥肯錫的大前研一提出的戰(zhàn)略模型，也跟定位理論的方法一致?？梢妼τ谡嫦嗟奶剿?，每個人的表達方式盡管不同，內(nèi)在是一致的。

用這個模型可以解釋很多看似矛盾的現(xiàn)象。例如是不是已經(jīng)占據(jù)的定位，其他人絕不可能搶占呢？如果你實力足夠強大，對方又在犯錯（如品牌延伸），是可以占據(jù)的。這個要看競爭形勢。

三星集團為什么可以品牌延伸？因為在韓國造船、手機、酒店等行業(yè)，三星的實力足夠大，確實做什么都可以。但是在中國的手機行業(yè)就不行，因為競爭環(huán)境的不同。三星的芯片叫三星獵戶座，顯然在華為鴻蒙面前三星不敢像在韓國那么任性。

方太為什么還在做燃氣灶、消毒柜？首先方太在燃氣灶、消毒柜品類不做宣傳，心智干擾小，其次主要對手老板電器也在這樣做，競爭環(huán)境允許。同理可以解釋小米的品牌延伸。

但是在大品類，如洗碗機方太最好啟用新品牌，因為大品類心智關(guān)注度高未來競爭激烈，應(yīng)該提前做好準(zhǔn)備。就像小米在電商品類啟用 “有品” 的新品牌，在電商品類競爭足夠激烈，小米不能那么任性，必須要尊重心智規(guī)律。在插線板、旅行箱、充電寶、數(shù)據(jù)線這些小品類，競爭不激烈或者并不是小米的戰(zhàn)略重心，就可以放肆一點。

說到底，都是因為競爭和心智。美團進軍出行市場，沒有啟用新品牌，因為要刻意制造“美團 vs 滴滴”的競爭局面，吸引關(guān)注。并不是王興不懂定位，而是考慮了競爭環(huán)境之后的決策：滴滴在出行市場一家獨大，美團在外賣市場如日中天，從滴滴身上爭取更多心智資源才是重點。

我們認為，定位是必要的，不管企業(yè)有沒有意識到自己的定位，他都是在定位自己。但是在定位之上，是企業(yè)自身、顧客和競爭三者相互制約的格局。

6、葉茂中的沖突營銷。

葉茂中是知名廣告人，《廣告人手記》可稱為本土經(jīng)典。他認為營銷的本質(zhì)就是沖突。

營銷的本質(zhì)就是研究需求，其實就是在研究人；而人性的本質(zhì)，是七情六欲，是真善美，也是貪嗔癡，是本能的映射，也是欲望的抑制，歸根結(jié)底就是兩個字：沖突。

沖突是戰(zhàn)略第一步: 營銷的本質(zhì)是洞察需求，需求隱藏在消費者沖突里。發(fā)現(xiàn)沖突，就是發(fā)現(xiàn)需求，營銷就能一招致命，實現(xiàn)指數(shù)級增長；制造沖突，就是創(chuàng)造需求。

有限的需求和無限的欲望之間，沖動的感性需求和克制的理性需求之間，往往就是沖突的原點。

葉茂中認為從需求的角度，思考沖突有三個維度。以消費者為中心——消費者的沖突都有哪些；以競爭對手為中心——尚未被競爭對手解決的沖突是哪些；以自我為中心——我的產(chǎn)品到底解決哪個沖突。

雖然葉茂中以 “沖突” 這個簡單的概念推廣自己的營銷哲學(xué)，但是在簡化信息攻占心智背后，他并沒有忘記競爭對手的存在、自身實力的允許和消費者的認可。我們認為，“沖突” 的概念非常簡化、直接、清晰，便于傳播，比定位力量的 “關(guān)聯(lián)定位” “重新定位” 都要好。

用易經(jīng)的概念來解釋，定位理論也有不易、變易和簡易。不易的是心智，是三個要素的相互影響，變易的是競爭形勢。簡易，就是要把握不變的原則和變化的形勢，找到最佳的戰(zhàn)略位置。

7、定位三葉草模型不同于3C戰(zhàn)略模型。

定位三葉草模型源自特勞特公司的定位三角，但是我們認為三葉草模型更能夠體現(xiàn)定位理論的底層邏輯。

定位三葉草模型不同于傳統(tǒng)的3C戰(zhàn)略模型，這在視覺呈現(xiàn)上是無法表達的。傳統(tǒng)的3C戰(zhàn)略模型是內(nèi)部思維，其中談到的企業(yè)和競爭對手是指物理層面上存在的。三個元素之間各自獨立又相互影響。

在定位理論的視角中，談到競爭除了物理層面上的競爭（產(chǎn)品、價格、渠道、推廣）還有競爭對手在心智中的位置，而后面這個層面的競爭是更為重要的。物理層面的競爭的目的，就是為了獲得心智競爭的勝利。

第二個不同，是這三個元素事實上是一個元素：心智。我們談到競爭，指的是心智中的競爭，并不是指傳統(tǒng)意義上、物理層面存在的競爭。我們談到心智，是指在競爭環(huán)境下的心智，心智和競爭本來是一回事。

定位理論說顧客導(dǎo)向的時代早已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)在是競爭導(dǎo)向的時代。并不是把心智和競爭割裂開來，而是強調(diào)關(guān)注競爭的重要性。一些人抓住這點不放，認為定位理論忽略顧客，心術(shù)不正。真不知道是智力不足，還是他自己心術(shù)不正。

同樣的，我們談?wù)撈髽I(yè)自身，也是指企業(yè)在心智中的位置。一開始，只有心智，只有消費者自己，后來有了群體有了社會分工，這時候心智分為兩個：企業(yè)和心智。體現(xiàn)在思維上是外部思維和內(nèi)部思維。

后來分工進化，出現(xiàn)了競爭。這時候心智有了第三個維度：競爭。我們把這個過程稱為：一生二、二生三、三生萬物。其它所有的戰(zhàn)術(shù)，如聚焦、公關(guān)、側(cè)翼戰(zhàn)等等都要放在這個底層邏輯中去理解，才不會偏頗。

如聚焦是為了贏得競爭，但如果不考慮競爭環(huán)境為了聚焦而聚焦，就會把自己局限在一個過于細分的品類中。另一方面在細分品類中占據(jù)位置之后，要逐漸做大品類，如先鋒電器一開始聚焦小品類小特性：熱得快油汀，又逐漸占據(jù)歐式快熱機品類、暖風(fēng)機品類第一，最稱為取暖器品類代表。

換個角度看，如果你所處的環(huán)境競爭不激烈，那就可以占據(jù)一個相對大一點的品類。如鄭州潮汕記，一開始定位潮汕牛肉丸火鍋，但是在鄭州并沒有潮汕牛肉火鍋的領(lǐng)導(dǎo)者，后調(diào)整為潮汕牛肉火鍋。表面上一字之差，體現(xiàn)在內(nèi)部經(jīng)營和外部傳播上會有很大的不同。

如我們談?wù)撔∶椎钠放撇呗?，在小品類如毛巾、充電寶、?shù)據(jù)線等可以延伸，因為競爭不強。而這些品類小米也沒有宣傳，所以從心智上看也沒有很大影響，知道小米在延伸的都是她的源點人群。

但是在空調(diào)、電商這些大品類上，小米繼續(xù)品牌延伸就是錯誤了。雖然特勞特公司一直在批評小米的品牌延伸，但是我們看特勞特公司服務(wù)的方太電器，她的燃氣灶、消毒柜等小品類也在用方太的品牌，而在宣傳中只提到吸油煙機這個大品類。

這說明特勞特公司也認為小品類可以延伸，但不能宣傳?？梢匝由焓且驗楦偁幁h(huán)境允許，不宣傳是考慮到心智的認知。

這也提到了另一個學(xué)習(xí)定位理論的視角，不要只看定位公司們說了什么， 也要看他們做了什么。另一個視角，是看踐行定位的企業(yè)家們是怎么做的，尤其杜國楹、鐘晱晱、馬云、任正非、陶石泉、王興、張一鳴、江南春們是怎么做的。還有一個視角是反對定位理論的營銷專家們的做法，如葉茂中、華杉。

尤其是反對者們，最了解定位理論的常常是她的 “敵人”。

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