作者：范鵬 鶴翔

出品：零售商業(yè)財經 ID：Retail-Finance

4月10日「零售商業(yè)財經」發(fā)布《沃爾瑪朱曉靜為何能打破一把手“短命”魔咒？》一文，文章結合朱曉靜多元的成長環(huán)境，以及霍尼韋爾、麥肯錫、恒天然等多家跨國公司的領導經驗，肯定了其在任職沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官期間，以渠道拓展、數字化轉型為抓手的管理智慧和執(zhí)行魄力帶領沃爾瑪中國涉過轉型陣痛的四年工作成效。

文章發(fā)出后隨即引發(fā)了沃爾瑪前員工及業(yè)內人士的充分探討。不可否認，受限于市場調研及觀察視角的單一性，文章仍有不完美和偏頗之處，也尤為感謝業(yè)內人士及讀者的批評指正。

恰如劉強東為《富甲美國：沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓自傳》作序所言：“做零售，怎能不讀沃爾瑪。它就像零售業(yè)江湖的少林武當，是很多有志于這一行者的圣地殿堂。”

沃爾瑪，這家連續(xù)7年穩(wěn)居《財富》世界500強企業(yè)之首，在2023年更是交出了一份完美答卷的國際零售巨頭，對于它的經營策略以及企業(yè)管理層的研究，的確值得我們深度學習和調研深耕。

01.前人栽樹 后人乘涼

基于此文微信后臺數百余條讀者留言，我們從中精選了幾條內容并提煉了核心觀點，以求呈現出更為全面的沃爾瑪及中國區(qū)管理層風貌。

（1）關于企業(yè)管理者：“高福瀾、柯俊賢、陳文淵、文安德等人的功勞遠甚于朱曉靜。”

AA（福建）：看來作者確實不了解沃爾瑪中國的情況，要說山姆有目前的成績主要功勞也應該歸功于文安德，朱曉靜掛職主管沃爾瑪大賣場，對于山姆的管理她插手不了。她只會拿著山姆的成績到處去演講為自己貼金。

如果你了解沃爾瑪這兩年的情況就知道朱的為人，打擊報復、排除異己、任人為親這是她的手段。讓自己以前在恒天然的同事負責沃爾瑪中國HR和財務部，而讓一位有歐尚背景的祝駿同時負責營運和采購部更是加速了沃爾瑪大賣場的毀滅。祝駿負責采購部后，外招了一批他以前歐尚的同事安排到各主要采購崗位。特別是將整個鮮食的管理層全部換掉……以上這些都是只是冰山一角。也希望作者你不要為了蹭山姆流量寫這種不切實際的文章。

圖：截自零售商業(yè)財經微信公眾號后臺

順勢而行（安徽）：沃爾瑪改革初步成效最大功勞應該是高福瀾，他最先整改采購，優(yōu)化總部人員，閉店，建倉。后來很同行都在效仿。

向向（四川）：沃爾瑪每一屆中國區(qū)執(zhí)掌者都很強，戰(zhàn)略的部署和每個業(yè)態(tài)的發(fā)展方向沒有因為高層領導的變化而斷代，作者你的文字有貶低其他CEO的感覺。我親歷了這些過程，21年年會時朱曉靜自己都給我們說，現在做的好多事情在很多年前就開始部署了?，F在的成績也是積累起來的。

（2）關于朱曉靜以及為何她能夠打破企業(yè)管理層“兩年換人”的鐵律？

Anna（中國香港）：前幾任幾乎都是升遷做亞洲區(qū)或者國際部ECM了啊，或者被其他零售集團挖走了啊，唯獨她沒有呀。

圖：截自零售商業(yè)財經微信公眾號后臺

Davy（湖南）：很簡單，疫情三年沒有美國人愿意過來接手，估計今年就會調整了。

圖：截自零售商業(yè)財經微信公眾號后臺

宋軍/kevin：客觀說一下，朱總在帶領恒天然和沃爾瑪（含山姆），財務報表（已出爐的）都是非常優(yōu)秀，有句名言說的好：火車跑的快，全靠車頭帶。沒有前瞻性的策略和方針，很難有如此優(yōu)秀的交卷和結果。

（3）關于沃爾瑪及山姆的發(fā)展：“山姆厲害在經營策略而非領導人。”

宋海波（北京）：山姆一直都牛逼，最早3家山姆vs300家大賣場，利潤貢獻占比70%，到現在山姆狂開，大賣場關閉，是模式問題，和誰領導沒太大關系。

圖：截自零售商業(yè)財經微信公眾號后臺

Eason：山姆模式的決勝核心不是“會員店模式”，而是其對于“中產商品”的精準拿捏，供應鏈的深度優(yōu)化，推出了大量好爆品，且真正做到讓利于民。山姆 對于“商品”的價值觀，應該是從上至下的，需要領導者超強的戰(zhàn)略定力。且在當下“萬物均可PDD時代”這份對品質的追求和堅守，是不容易的。

當然，也有讀者尖銳指出：大部分評論不值得一讀，都是因企業(yè)改革被動了奶酪（許多是沒機會拿到去年創(chuàng)紀錄的獎金）的前員工發(fā)的評論。

硬幣也有正反的兩面，無論是沃爾瑪離不開朱曉靜，還是朱曉靜離不得沃爾瑪，基于沃爾瑪中國的現有發(fā)展，擺在朱曉靜面前的最大難題依舊是，如何在前人基礎上，再攀新高。

02.山姆的人、貨、場

商業(yè)的浪潮此起彼伏，讓人不勝唏噓。從人人皆談新零售，到人人避談新零售，也僅僅只用了7年時間。

所謂“七年之癢”，零售行業(yè)爆發(fā)的“新物種們”似乎都沒有熬過。曾經新零售的排頭兵，似乎也都紛紛敗下陣來：盒馬換帥、銀泰要被賣身、蘇寧生死未卜、黃光裕再次掌舵國美零售已經成了“仙股”、步步高也得依靠胖東來來“拯救”，阿里巴巴曾經風風火火的八個新零售縱隊也幾近分崩離析。

然而，新零售在退，傳統零售卻在以另一種方式進。

圖源：沃爾瑪中國

2023年山姆會員店在中國擁有47家門店，《北京商報》消息稱山姆2023年實現了銷售額800億元左右，店均銷售約17億元，其中線上銷售的占比約為47%。

這樣的數據模型，恰是曾經逍遙子與候毅在設計盒馬鮮生新零售單店生意模型的愿景：用線上訂單來擴大單店銷售額，提高平效并支使得門店更早實現盈利。

換言之，盒馬曾經的夢，似乎在山姆這里實現了。這樣的數據意味著什么？山姆線上訂單接近400億元，這遠超過了純線上賣菜的樸樸超市260億元、叮咚買菜220億元、美團買菜300億元的規(guī)模。

湊巧的是，山姆中國也正是在新零售的元年——2017年開始突飛猛進的，不僅在短短幾年的時間內，年銷售額800億元左右，單靠會員費創(chuàng)造的利潤就超過了10億元。

圖：山姆中國開店情況

作為沃爾瑪旗下的高端會員制商店，山姆會員商店的歷史可以追溯到1983年4月，妥妥是舊零售時代的代表。

山姆也曾經在中國折戟沉沙，然后，卻在新零售時代創(chuàng)造了傲人的業(yè)績，它一定是做對了什么。新零售是“人貨場”的重構，未諳新零售的山姆卻深諳如何重構“人貨場”。

（1）精準的用戶畫像

我們先說人，會員店的用戶畫像一般都是有一定支付能力、追求生活品質的城市中產，山姆的定位也從來沒有變過。

隨著中國中產家庭占比從2000年的2%到現在超過30%，山姆中國目標消費者的群體也越來越龐大，消費者畫像也越來越清晰。

圖源：沃爾瑪中國

550萬山姆中國會員中，畫像基本是年收入超過20萬元，60%為女性，26-45歲占比超過60%，家庭用車通常為寶馬、奔馳、路虎、MPV等。這部分群體，正是掌握了家庭財政大權，追求生活品質，對價格敏感度低，消費欲望強烈的黃金消費者，自然也對260元/年的會員費不會糾結，要知道小米要賣 15 部手機才能產生一張山姆會員卡利潤的群體。

曾經，新零售崛起的邏輯之一就是消費升級；然而，幾年下來，發(fā)現消費升級變成了一個偽命題，消費降級卻成為了真答案。

從這幾年拼多多的業(yè)績可見一斑：2023年拼多多營收2476.39億元，同比增長90%；凈利潤600.27億元，同比增長90%，而拼多多的客單價僅為京東的6%、阿里的34%。

然而，鮮有人注意到，山姆中國會員單個用戶人均年貢獻1.4萬元，是淘寶的1.6倍，拼多多的近5倍；山姆客單價230元,遠高于同行的50-80元。這個數據告訴我們，總有人在消費升級！

《2023麥肯錫中國消費者報告：韌性時代》中顯示，到2025年中國將有7100萬家庭進入較高收入區(qū)間。他們是會員店的主力消費大軍，這個群體不僅看重商品的高質價比，更加注重消費體驗，對于百貨商品的消費，要融入他們所追求的新生活格調。

（2）獨一無二的超級單品

消費者畫像精準之后，剩下戰(zhàn)略就變得簡單了，會員店的邏輯就是為會員在全球范圍內篩選高性價比的商品。

山姆對于“貨”的戰(zhàn)略就是圍繞中產消費場景，打造超級單品：相比傳統百貨上萬個SKU，山姆僅提供約4000個精品，卻基本涵蓋了精致生活的場景消費品類。

圖源：沃爾瑪中國

如榴蓮千層、青檸汁、麻薯、瑞士卷、椰子水、夏威夷果等，這些都是銷售過億的明星單品。更夸張的是，2023年山姆推出的限量款合味道泡面桶在社交平臺爆火，原價168元的泡面桶最高被炒至1999元/桶，搶購者蜂擁而至。

山姆的選貨邏輯非常清晰：高品質、差異化、重精而非多，寬SPU、窄SKU（每一類只提供1-3種商品選擇），這是山姆的DNA，也是其護城河。

同時，山姆也遵循一個原則：要讓會員買到不一樣的商品。

這個邏輯也非常清晰：如果大家買的都是滿大街一樣的東西，干嘛要交會員費了。這個原則跟Costco的邏輯完全是不謀而和的。

然而，Costco與山姆這兩家知名的會員制倉儲式超市，在選品的理念上卻有所差異。

山姆會員店在商品選品上更加本土化，提供了更多符合中國消費者口味和需求的商品；Costco的商品選品則更傾向于國際品牌和美國本土品牌，其本土化商品的比重相對較少。

以廣西山姆會員店為例，憑借強大的供應鏈優(yōu)勢和會員制特有的“單品驅動”模式，讓不同地區(qū)的特色產品走進山姆會員店；多款精選自廣西的商品已成為深受會員青睞的明星單品，包括荔浦芋頭、百香果、蠶絲被、巴馬礦泉水、沙糖桔等。

這很像肯德基和麥當勞在中國的差異，一個深度本地化，一個堅持高度標準化，所以你可以看到肯德基的油條和熱干面，卻只能在麥當勞吃上校雞塊。

（3）中國特色的全渠道變革

2021年，山姆的開始組建電商團隊，60多人規(guī)模的團隊絕大部分都來自于阿里、盒馬、叮咚買菜等互聯網公司，開始持續(xù)優(yōu)化山姆APP，并推出“極速達”服務：會員通過山姆APP線上下單購買商品，享受最快一小時“極速達”配送到家服務，并在各地打造山姆云倉。

圖源：網絡

雖然打法看起來沒有什么新奇，效果卻十分明顯，以至于線上與線下業(yè)務實現平分秋色，達到了400億元的規(guī)模，盈利情況還不錯。

然而，線上線下一體化全渠道的模式，盒馬、天虹百貨、人人樂、永輝、物美等都有嘗試，為何唯獨在山姆取得了超預期的成功？

從全渠道模式的“不可能三角”來看，或許只有山姆才能真正取得成功，這取決于山姆商業(yè)模式本身的特點：

首先，客單價高，高客單價可以覆蓋即時配送高昂的成本。

曾經主打“前置倉模式”的叮咚買菜，實現上海地區(qū)盈利的經驗告訴我們，要想盈利，必須客單價足夠高，叮咚賣菜客單價超過110元/位即可實現盈虧平衡。

圖源：沃爾瑪中國

一般全渠道模式的配送成本每單占比超過10%，而山姆230元/位的客單價，使得配送成本占比不到4%，履約成本變得微不足道。

山姆的消費者畫像和明星單品策略，奠定了高客單價的基礎，也就使得每一單及時配售覆蓋物流成本成為了可能，就是說人和貨，為場的重構提供了可能。

其次，獲客成本低，線上跟線下共享一批會員，忠誠度高、復購率高。

此舉有效解決了互聯網模式獲客成本高的問題。線上賣貨的互聯網平臺，可以在各處看到他們的廣告，每日優(yōu)鮮的獲客成本超過200元/位，這給本身履約成本高的線上賣菜模式更加雪上加霜。

互聯網行業(yè)把 “流量” 掛在嘴邊之前，山姆已經把零售做成了流量生意，并一步步做到極致。

圖：“不可能三角”模型

相比線下，電商平臺最要克服兩大成本就是獲客成本和履約成本，山姆的客戶構成和商品結構，很好地解決了這個問題，突破了全渠道模式的“不可能三角”：高客單價使得履約成本率變得微不足道，同時讓消費者對配送費用價格敏感度低；高忠實會員用戶使得獲客成本極低且復購率依然高。

03.山姆，沒有秘密

研究山姆的很多，學習山姆的也很多，以山姆為代表的倉儲式會員店模式也都是明牌了，無非就是三板斧：會員費捆綁高價值用戶、嚴選商品控制SKU、建立供應鏈打造自有品牌。

圖源：沃爾瑪中國

然而，山姆，卻為什么學不會？

這就得先回答另一個問題，零售是什么？

7-ELEVEn的創(chuàng)始人鈴木敏文認為：零售的本質是用商品和服務去滿足消費者不斷變化的需求。

沃爾瑪全球CEO董明倫表示，“我覺得對零售業(yè)資深人士而言，新概念層出不窮，但零售業(yè)歸根結底是價格、商品和體驗三大要素，萬變不離其宗。”

胖東來創(chuàng)始人于東來也曾說，胖東來被神話是一種悲哀，無非就是善良了一些、真誠了一些，其實，每個人都應該活的真誠一些。

行業(yè)專家厲玲認為，零售是一個古老的行業(yè)，在誕生至今的數千年漫長歷史中，零售的業(yè)態(tài)雖不斷根據市場做出變化，而就其本質——“把商品賣給消費者”來說，則從未改變。沒有一夜爆紅的“新零售”，只有辛辛苦苦的零售。

零售本身就是一個彎腰撿干蹦的生意，零售是什么？零售是人流、物流、財流。吸引人流，帶走物流，留下財流。任何只要人流不要財流、不要物流的那就是廣告公司，任何賣了很多東西但是一直虧本的都不是零售。

無論是山姆，7-ELEVEn，還是胖東來，無非也只是做了一些零售本該做好的事情，并沒有什么所謂的“秘訣”。國外也有一句名言“Retail is detail（零售即細節(jié)）”，他們也只是把零售的細節(jié)做到了極致，并沒有用太多花里胡哨的模式和方式。

圖源：沃爾瑪中國

新零售的玩家們，一直強調“新”，卻忘了“零售”，這是舍本逐末的做法，凈利潤率只有2%-3%的零售行業(yè)，也經不起太多花哨的折騰，這或許是很多高舉高打的互聯網平臺企業(yè)下場做不好線下零售的原因。

新零售的夢，為什么在山姆得到了實現？

或許是因為有著60多年歷史的零售巨頭，穿越過經濟周期的沃爾瑪，更能沉下心來做好零售這件小事，做好這件需要足夠耐心和細心的小事，于是也得到了時代的饋贈。

文末借用讀者的留言作為結束：

看到是山姆極致性價比策略，背后其實是沒有無效促銷、優(yōu)化供應鏈提升效率，最可貴的是讓利給消費者；看到是付費會員制的成功，核心是數字化策略下“云倉”布局，做到一小時極速達，最終才有一筆筆訂單。這些都需要領導者超強的戰(zhàn)略定力，在復雜的零售業(yè)得以實施和完成的，領導力和韌性也可見一斑。