來源：BLUES

近期在讀《埃隆·馬斯克傳》，收獲頗多，對評價(jià)馬斯克多數(shù)充滿爭議和傳奇，譬如鋼鐵俠、外星人、瘋子……馬斯克可不管別人如何評價(jià)，他太有主見了，更看重自己用第一性原理摸索出來的創(chuàng)新方法。

有一個(gè)生動(dòng)的案例，淋漓盡致的體現(xiàn)了馬斯克對第一性原理的應(yīng)用，那就是他提出了運(yùn)用“白癡指數(shù)”去精簡猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)的成本，在12個(gè)?內(nèi)將每個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的成本從200萬美元降到20萬美元。

白癡指數(shù)的應(yīng)用案例

在狂飆運(yùn)動(dòng)過去?周后，?斯克將注意?轉(zhuǎn)向了為星艦提供動(dòng)?的猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)，它以超低溫液態(tài)甲烷和液氧為燃料，其推?是獵鷹9號的默林發(fā)動(dòng)機(jī)的兩倍以上。這意味著星艦的推?將?史上其他?箭都?。

但單憑猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)強(qiáng)?的推?，并不能讓?類登上?星，?是必須以合理的成本制造出?百個(gè)才?，因?yàn)槊克倚桥灦家?差不多40個(gè)猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)，??斯克的愿景是打造??星艦艦隊(duì)。

猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)的量產(chǎn)過程太復(fù)雜，所以在2021年8?，?斯克解雇了設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)?，并親?擔(dān)任分管推進(jìn)器項(xiàng)?的副總裁。他的?標(biāo)是將每個(gè)猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)的成本降?20萬美元左右，這是當(dāng)時(shí)成本的1/10。

SpaceX公司總裁格溫·肖特?爾和SpaceX的?席財(cái)務(wù)官布雷特·約翰森在?天下午安排了?場?型會(huì)議，與財(cái)務(wù)部?監(jiān)督控制猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)成本的負(fù)責(zé)?會(huì)?。

年輕的財(cái)務(wù)分析師盧卡斯·休斯?進(jìn)來，他的頭發(fā)梳成了?尾辮，弱化了他略顯學(xué)究?的外表。他從未與?斯克直接交流過，甚?不確定?斯克知不知道他的名字，所以他很緊張。

?斯克講話?開始就談到了如何處理同事關(guān)系，他說：“我希望我把話說明?了，你不是?程師的好朋友，你是個(gè)法官。如果你跟?程師打成??，那絕對不是好事。你要是不敢招惹他們，我就會(huì)解雇你，聽清楚了嗎？”休斯表示聽明?的時(shí)候，緊張得都有點(diǎn)??吃了。

?從?斯克當(dāng)年完成了俄羅斯之?，計(jì)算了?番??制造?箭的成本后，他就在內(nèi)部普及了?個(gè)概念，叫“?癡指數(shù)”，也就是?個(gè)零部件的總成本與它的原材料成本的?值。

如果?癡指數(shù)很?，?如零部件成本1 000美元，?制作它的鋁的成本只有100美元，那么很可能就是設(shè)計(jì)過于復(fù)雜或制造過程效率太低導(dǎo)致的。?斯克原話是這么講的：“如果你做的東??癡指數(shù)很?，那你就是個(gè)?癡。”

“根據(jù)?癡指數(shù)來判斷，猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)中做得最好的部分是什么？”?斯克問道。

休斯回答：“我不確定，但我會(huì)弄清楚的。”

事情不妙了，?斯克的臉?變得鐵?，肖特?爾和我交換了?個(gè)表示擔(dān)憂的眼神。

“聽著，你以后最好對這些數(shù)據(jù)了如指掌。”?斯克說，“下次來開會(huì)時(shí)，如果你還不知道哪些零部件?癡指數(shù)?，那你就可以??卷鋪蓋??了。”他說這話時(shí)??表情，也沒有任何過激的語?，接著 說：“你怎么可能不知道這???癡指數(shù)最?和最低的零部件呢？！”

“我清楚成本表，包括最?的零部件成本，”休斯低聲說，“我只是不知道這些零部件的原材料成本。”

“?癡指數(shù)最?的五個(gè)零部件是什么？”?斯克質(zhì)問道。休斯看著他的電腦，試圖計(jì)算出?個(gè)答案。“不！不要看你的屏幕，”?斯克說，“只要說出?個(gè)來就?。你應(yīng)該知道有問題的零部件都有什么。”

“有?個(gè)噴管半護(hù)套……”休斯試探性地說了?個(gè)，“我想它的成本是13 000美元。”

“它是由?整塊鋼制成的，”?斯克開始拷問他，“這種材料的成本是多少？” “我想有?千美元？”休斯回答。

?斯克知道這個(gè)問題的答案：“不，它?的就是鋼，?概200美元。你錯(cuò)得太離譜了。你如果不改進(jìn)，就給我??。會(huì)議結(jié)束。”

第?天，當(dāng)休斯?進(jìn)會(huì)議室做補(bǔ)充介紹時(shí)，從?斯克的臉上完全看不出他記得??昨天罵過這個(gè)?。

“我們可以把20個(gè)?癡指數(shù)最?的零部件過?遍，肯定有?些可以改善的地?。”休斯開始播放幻燈?，他盡?掩飾??的緊張情緒，但他死死攥住鉛筆的?出賣了他。

?斯克靜靜地聽著，點(diǎn)了點(diǎn)頭。休斯繼續(xù)說：“主要是那些需要?量?精度加?的部件，?如泵和整流罩，我們需要盡可能多地減少加??序。”?斯克?露微笑，這?直是他強(qiáng)調(diào)的主要任務(wù)之?。他提了?個(gè)具體問題，關(guān)于使?銅的問題，還有沖壓打孔的最佳?式。這次沒有拷問，也沒有?盾，?斯克對弄清楚這些問題的答案很感興趣。

“我們正在研究?企?來降本的?些技術(shù)?段。”休斯繼續(xù)說道，他還有?張幻燈?，展示了他們是怎么將?斯克的五步?作法應(yīng)?于每個(gè)零部件的。表格欄中標(biāo)注了他們質(zhì)疑過哪些要求、哪些零部件被刪除了，還有每個(gè)部分具體負(fù)責(zé)?的名字。

“我們應(yīng)該要求這??每?個(gè)?看看他們能不能將??負(fù)責(zé)的零部件成本降低80%，”?斯克建議，“他們?nèi)绻荒埽?其他?可以做到，我們應(yīng)該考慮讓他們退位讓賢。” 會(huì)議結(jié)束時(shí)，他們制定了?份路線圖，在12個(gè)?內(nèi)將每個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的成本從200萬美元降到20萬美元。

開完這些會(huì)，我把肖特?爾拉到?旁，問她如何評價(jià)?斯克對休斯的態(tài)度。她關(guān)?的是?斯克所忽視的??關(guān)懷層?的東?，她壓低了聲?說道：“我聽說盧卡斯?概七周前失去了他的第?個(gè)孩?，他和妻??了?個(gè)有問題的寶寶，必須?直待在醫(yī)院。”這就是為什么她覺得休斯在會(huì)上很慌張，也沒有平時(shí)準(zhǔn)備得充分。

鑒于?斯克有過類似的經(jīng)歷，他在第?個(gè)孩?過世后也曾沉浸在悲痛中?達(dá)數(shù)?。我向肖特?爾建議，讓?斯克知道這件事，他應(yīng)該能感同身受。

她說：“我會(huì)告訴他的。” 那天晚些時(shí)候，我同?斯克談話時(shí)，沒有向他提及此事，因?yàn)樾ぬ?爾告訴我這是機(jī)密，但我確實(shí)問他是不是對休斯太嚴(yán)厲了。?斯克的神情有些茫然，似乎不確定我指的是什么。沉默了?會(huì)?，他開始從抽象層?回答我的問題。

“我直截了當(dāng)?shù)亟o他們反饋，?部分都是準(zhǔn)確的意?，?且我盡量不搞?身攻擊。”?斯克說，“我批評的時(shí)候?qū)κ虏粚?，誰都會(huì)犯錯(cuò)，重要的是?個(gè)?是不是具有?條完善的反饋回路，能夠吸收他?的批評意?，還能有所改善。物理學(xué)并不關(guān)?你??是不是難受，它關(guān)?的是你做出來的?箭是不是真能?上天。”

馬斯克的管理秘訣

從上面的案例，我們提煉一些馬斯克的管理秘訣：

1. 重視成本控制：馬斯克對猛禽發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)成本有明確的目標(biāo)，他想要將成本降低到原來的十分之一。這突顯了在高科技企業(yè)中對于生產(chǎn)效率和成本控制的關(guān)注。

2. 直接參與管理：面對項(xiàng)目關(guān)鍵問題時(shí)，馬斯克不惜親自擔(dān)任推進(jìn)器項(xiàng)目的副總裁，表明他愿意直接投入到解決問題的第一線。

3. 數(shù)據(jù)精通：馬斯克強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分析師需要對成本數(shù)據(jù)了如指掌，體現(xiàn)了他對數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策和透明度的重視。

4. 提倡簡化設(shè)計(jì)（“白癡指數(shù)”）：通過監(jiān)控零部件的成本與其原材料成本的比值，馬斯克鼓勵(lì)簡化設(shè)計(jì)、降低不必要的復(fù)雜性和提升制造效率。

5. 對細(xì)節(jié)的關(guān)注：他要求員工熟悉成本細(xì)節(jié)，能夠隨時(shí)指出成本過高的部分，并尋找改進(jìn)方案。

6. 勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀：在會(huì)議中，馬斯克建議質(zhì)疑零部件的必要性，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)思考如何大幅度降低成本。

7. 建立改善機(jī)制：馬斯克利用五步工作法識別可以改善的地方，要求責(zé)任人對每個(gè)零部件進(jìn)行成本削減，從而系統(tǒng)地推動(dòng)成本下降。

8. 績效導(dǎo)向：他建議如果有人不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而其他人可以，就應(yīng)該考慮更換人選，這反映出一個(gè)基于績效的管理哲學(xué)。

9. 反饋和改進(jìn)：馬斯克期望員工能夠接受批評并據(jù)此改進(jìn)，他認(rèn)為這是個(gè)人成長和公司發(fā)展的關(guān)鍵。

10. 客觀結(jié)果為先：馬斯克最終關(guān)心的是物理世界中的實(shí)際結(jié)果——火箭是否能飛上天，而不是個(gè)人情緒或個(gè)人關(guān)系。這代表著一種實(shí)用主義和目標(biāo)導(dǎo)向的管理風(fēng)格。

上述管理秘訣在日常管理中可能涉及較為嚴(yán)厲和直接的反饋方式，這樣的管理風(fēng)格在不同文化和組織環(huán)境中可能會(huì)有不同的效果。同時(shí)，這個(gè)案例還暗示了馬斯克并不善于處理企業(yè)人際關(guān)系，容易忽略了員工私人生活中的重大事件對其工作表現(xiàn)的影響?；蛟S，這也是馬斯克專注于事業(yè)成功的追求，也是一種員工的篩選方式，能忍受馬斯克嚴(yán)格要求直言不諱的人留了下來，無法忍受的就離開。

馬斯克的精益工作五步法

第一步，質(zhì)疑每項(xiàng)要求。

• 對于提出的任何要求，都需明確提出要求的個(gè)人身份，而不是僅知道要求來源于某個(gè)部門。

• 對這些要求進(jìn)行質(zhì)疑，即使是聰明人提出的要求也不例外，因?yàn)樗鼈兺ǔ］^少受到挑戰(zhàn)。

• 持續(xù)對要求進(jìn)行質(zhì)疑和改進(jìn)，哪怕要求是來自馬斯克本人。

第二步，刪除流程和要求中的非必要部分。

• 嘗試移除盡可能多的要求和流程部分，即便有可能稍后需要將一部分加回。

• 如果最終保留的部分少于刪減部分的10%，則說明刪除操作執(zhí)行得很到位。

第三步，簡化和優(yōu)化流程。

• 在移除非必要部分之后，對剩余的流程進(jìn)行簡化和優(yōu)化。

• 避免對原本就不應(yīng)該存在的要求或流程進(jìn)行優(yōu)化。

第四步，加快流程的周轉(zhuǎn)時(shí)間。

• 努力提高每個(gè)流程的速度。

• 必須在執(zhí)行了前三步之后才考慮提升流程速度，否則可能會(huì)浪費(fèi)資源在不必要的流程上。

第五步，實(shí)施自動(dòng)化。

自動(dòng)化應(yīng)該在前面四個(gè)步驟之后進(jìn)行。

先清理流程，識別并解決問題，然后才開始自動(dòng)化以避免過早自動(dòng)化造成的錯(cuò)誤。

以上就是在《埃隆·馬斯克傳》中的白癡指數(shù)和五步法，核心思維就是第一性原理和不斷精簡，推薦這本傳記，真實(shí)記錄了馬斯克從童年開始的坎坷經(jīng)歷，不斷走向一個(gè)又一個(gè)夢想的實(shí)現(xiàn)，每個(gè)成功者的背后都有很多故事，馬斯克的故事絕對值得一讀。