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 專業(yè)致勝

專業(yè)的人做專業(yè)的事，專業(yè)的企業(yè)做專業(yè)的事。企業(yè)是人組成的，人的精力是有限的，企業(yè)的精力也是有限的。

讓梅西同時(shí)踢足球，打籃球，打乒乓球，梅西一定不會(huì)成為世界第一，他會(huì)在這三個(gè)領(lǐng)域被C羅，科比和張繼科擊敗。

一個(gè)什么都做的人，什么都做不好，企業(yè)也是一樣。

事實(shí)已經(jīng)證明，在市場充分競爭的美國社會(huì)，專家型品牌勝于非專家型品牌。

大型機(jī)時(shí)代的巨人IBM，是蘋果、微軟時(shí)代到來之前的上一代霸主，市場份額一度達(dá)到80%。

IBM什么都做，硬件，軟件，大型機(jī)，個(gè)人機(jī)，芯片。

到了90年代初，IBM的各個(gè)領(lǐng)域都被專業(yè)選手肢解：

在硬件領(lǐng)域被戴爾、蘋果打??；軟件領(lǐng)域屈居微軟、甲骨文之下；芯片領(lǐng)域被因特爾占據(jù)，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)被惠普等公司超越。

到了1993年，IBM的虧損達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的81億美元。

（當(dāng)然，IBM最終實(shí)現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)，活了下來，那是另一個(gè)故事了。在后面的文章里會(huì)繼續(xù)提到他）。

一方面，專家品牌勝過非專家品牌。另一方面，即使你做得很好，消費(fèi)者也會(huì)認(rèn)為你不專業(yè)。

不要忘了心智厭惡混亂，你做得太多，心智就會(huì)產(chǎn)生疑問：你到底是做什么的？

杰克·特勞特旗幟鮮明地反對品牌延伸，支持專家品牌。艾·里斯認(rèn)為商業(yè)發(fā)展的動(dòng)力是分化，分化誕生新的品類。本質(zhì)上都是支持專業(yè)化分工的意思。

1776年，亞當(dāng)斯密出版了《國富論》，他認(rèn)為交換是人的本性，交換促使了分工的出現(xiàn)。書里舉了一個(gè)制針的例子：

一個(gè)工人，如果沒有受過制針這種職業(yè)的相當(dāng)訓(xùn)練，也不知道怎樣使用它的機(jī)械，那么即使再發(fā)奮工作，一天也許也造不出一枚針，當(dāng)然更不可能造出20枚針了。

但是現(xiàn)代商業(yè)已經(jīng)使這種工作成為專門職業(yè)，并且將這種工作非為若干工序，其中大多數(shù)也同樣成為專門的職業(yè)。

有一個(gè)這種小工廠，只雇用十個(gè)工人，有幾個(gè)工人擔(dān)任二三種操作。一日也能成針48000枚，即一人一日可成針4800枚。 　　

如果他們不分工合作，不由每個(gè)人專門操作某道工序，那么不論他們怎樣發(fā)奮，一天也不可能造出20枚針，說不定連一枚也造不出來。

專業(yè)，專注有力量。換個(gè)角度看，專業(yè)的力量，也是集中的力量，聚焦的力量。

孫子兵法里說，"十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之，少則能守之，不若則能避之"。

有十倍于敵人的力量，就包圍他，有五倍于敵人的力量就進(jìn)攻，兩倍于敵就要努力戰(zhàn)勝他，勢均力敵則設(shè)法分散各個(gè)擊破。

這個(gè)兵法被**創(chuàng)造性地總結(jié)為：集中優(yōu)勢兵力各個(gè)擊破。

雖然整體人數(shù)不如你，但我可以集中五千人，把你的一萬人分成十個(gè)部分，分十次打敗。同樣的戰(zhàn)略場景也出現(xiàn)在專家品牌和非專家品牌之間。

微軟，蘋果，因特爾這些當(dāng)年的專家品牌，在整體體量上和IBM相比，是沒有優(yōu)勢的。

但是當(dāng)因特爾、蘋果和微軟集中所有兵力出現(xiàn)在各自領(lǐng)域的時(shí)候，就具備了相對優(yōu)勢。IBM四面受敵，無力應(yīng)對。IBM被他的專業(yè)化對手，在各個(gè)領(lǐng)域集中兵力逐個(gè)擊破。

太陽光線沒有聚焦的時(shí)候，可以暖烘烘地照著大地萬物，當(dāng)你用放大鏡把光線聚焦于一點(diǎn)，就可以點(diǎn)燃草木。

最能體現(xiàn)專家品牌勝于通用品牌的例子，是聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的案例：

IBM的主要業(yè)務(wù)是大型機(jī)，主要客戶是政府、大企業(yè)、銀行、軍方和科研機(jī)構(gòu)。

IBM1964年成立，直到80年代才開始開發(fā)個(gè)人電腦。

IBM是毫無疑問的個(gè)人電腦的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者，1981年IBM的個(gè)人電腦問世，出貨10萬臺，占據(jù)75%的市場份額。

但是即便如此，個(gè)人電腦依然不是IBM的主營業(yè)務(wù)。他的主營業(yè)務(wù)是大型機(jī)。

終于，IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)被惠普等公司超越。從1994年銷售額開始下滑，到2003年虧損2.58億美元。

2004年，聯(lián)想收購IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，交易總額達(dá)到17.5億美元。

聯(lián)想專注個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，IBM專注大客戶的大型機(jī)業(yè)務(wù)。這次收購雙方各得其所。

聯(lián)想借此獲得了開拓全球市場的機(jī)會(huì)，同時(shí)聯(lián)想產(chǎn)品的低端性和IBM產(chǎn)品的高端型相互補(bǔ)充。

聯(lián)想的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)增長了4倍，躍居世界第一。IBM也得以從個(gè)人電腦的虧損中抽身而出，專注于大型客戶市場。

個(gè)人電腦的專家品牌聯(lián)想，大型機(jī)的專家品牌IBM。最終都在自己擅長的領(lǐng)域成為第一。

聚焦實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先

1965年成立的日本外賣企業(yè)玉子屋，年銷售達(dá)90億日元（折合人民幣5.6億元）。從2005年開始連續(xù)13年日均訂單超過6萬份。2016年，玉子屋累計(jì)訂單數(shù)就已經(jīng)突破3億份。

其核心秘訣就是每天只提供一種外賣。這個(gè)模式的巨大好處是降低運(yùn)營成本。

玉子屋每天只提供一種餐飯，每份折合人民幣28元。雖然看起來不便宜，但是放在日本市場的物價(jià)里并不貴。在日本買一瓶500ML可樂大概是130-150日元，一份玉子屋餐飯450日元。一份餐飯是3瓶可樂的價(jià)錢，相當(dāng)于人民幣8塊錢。

對玉子屋的同行來說，集中采購、機(jī)械化生產(chǎn)、提高運(yùn)輸效率等等都能做到。但是只有玉子屋一家執(zhí)行這個(gè)策略：每天只提供一種外賣。

如果提供兩種外賣，企業(yè)的運(yùn)營成本會(huì)增加一倍。如果同時(shí)提供八種外賣，企業(yè)的運(yùn)營成本會(huì)增加八倍嗎？不，這個(gè)運(yùn)營成本是只提供一種外賣的16倍。運(yùn)營成本的增加是指數(shù)級的。

如果你的內(nèi)部運(yùn)營成本是競爭對手的16倍，是沒法跟人家競爭的。

聚焦中低端市場的華萊士和蜜雪冰城也是這樣的策略，華萊士門店超過10000家，蜜雪冰城已經(jīng)有15000家，年銷售95億元。

在同行的喜茶、奈雪賣到30塊錢一杯的時(shí)候，蜜雪冰城的奶茶價(jià)格都在10元上下。價(jià)格這么低還能賺錢，靠的就是聚焦的力量。

杰克·特勞特津津樂道的一個(gè)咨詢案例，西南航空。當(dāng)時(shí)的美國航空公司，都是多級艙位和多重定價(jià)，而特勞特協(xié)助西南航空定位為“單一艙級”的航空品牌。

這樣做顯而易見的好處是什么？吳伯凡分析過這個(gè)案例：

西南航空公司它有幾個(gè)絕招，其中有一個(gè)就是他只用波音737的飛機(jī)。因?yàn)槊看物w機(jī)起飛前都要檢修的，如果你是多機(jī)型的話，你雇傭的工程師很多種。

不是說你就是個(gè)工程師你什么飛機(jī)都能夠檢修的，除了你懂得它的原理，但是有大量的隱性的知識是在長期的工作當(dāng)中才能積累下來的。

你想你一輩子就在檢修737的時(shí)候，你所有的那些小問題你都能夠看得出來，就光這么一個(gè)單一機(jī)型，就使得它整個(gè)檢修的成本降低。

比如說長期檢修的工程師，他以最短的時(shí)間就能發(fā)現(xiàn)這架飛機(jī)哪兒有問題或者沒問題，非常短的來完成這樣一個(gè)工作。

大到一個(gè)航空公司，小到一個(gè)理發(fā)店，都可以體現(xiàn)出專業(yè)制勝的特點(diǎn)，吳伯凡也講過一個(gè)專理一種發(fā)型的理發(fā)店的案例：

在香港一個(gè)商場，那么寸土寸金的地方，很小一個(gè)理發(fā)店，只剪男性和小孩，不洗頭，沒有收銀員，沒有廣告牌，只有塊提示你還需等幾分鐘的提示牌。

剪完一個(gè)，從空中拉出一個(gè)吸塵器，吸干凈，給你一把消毒的小梳子，然后站起來走人，幾分鐘一個(gè)，下一個(gè)上來，便宜的價(jià)格即使在北京你都找不到，一個(gè)小理發(fā)店在大商場里能居然維持很好的運(yùn)轉(zhuǎn)。

對于理發(fā)來說，洗頭不是最重要的，最重要的環(huán)節(jié)是理發(fā)。只要價(jià)格合理，消費(fèi)者可以接受不洗頭的理發(fā)服務(wù)。

沒有收銀員，因?yàn)閷τ诶戆l(fā)來說，最重要的環(huán)節(jié)是理發(fā)。

減去不重要的環(huán)節(jié)，理發(fā)店可以用最低的用工成本，最低的房租，提供理發(fā)的服務(wù)。

對于消費(fèi)者來說，沒有人上來推銷會(huì)員卡，沒有人跟你不停地說話。對于理發(fā)師來說，可以專心專注地只理一種發(fā)型，提高效率和技藝。

吳伯凡把這種競爭力稱作“刀鋒上的競爭力”，意思就是把競爭力集中到刀鋒那么小的位置上，最終產(chǎn)生鋒利的刀鋒能切開市場的效果。

只有刀鋒是切割的用途，其他的妨礙這個(gè)用途的東西，都要舍棄。

聚焦代表品項(xiàng)占據(jù)心智

產(chǎn)品是品牌的起點(diǎn)，是品牌的載體，這一點(diǎn)毋庸置疑。但是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品還有一層更重要的作用，就是用爆款產(chǎn)品占據(jù)心智。

在王老吉的的品牌運(yùn)作初期，一直堅(jiān)持用紅罐涼茶的包裝，而沒有使用其它的包裝形態(tài)。雖然使用大容量、塑料瓶包裝更能滿足家庭聚會(huì)的需要，但是王老吉一直堅(jiān)持使用單一的、最初的紅罐包裝。

原因在于，在產(chǎn)品初期，占據(jù)心智是最重要的任務(wù)。使用單一的紅罐外形包裝，有利于在品牌初期快速、有效、持續(xù)地占據(jù)心智。因?yàn)榘b形態(tài)越多，心智的認(rèn)知負(fù)擔(dān)就越多。

而心智容量有限，厭惡混亂。一個(gè)品牌如果在初期出現(xiàn)多種包裝形態(tài)，就會(huì)對“占據(jù)心智中的優(yōu)勢位置”這個(gè)任務(wù)產(chǎn)生了干擾。

事實(shí)證明，王老吉的品牌初期操作很成功。消費(fèi)者就算想不起來品牌的名字，也會(huì)記得“紅罐涼茶” 的包裝外型。

在王老吉品牌和加多寶集團(tuán)分手后，王老吉品牌的擁有著廣藥集團(tuán)并沒有意識到“紅罐涼茶”包裝外型的重要性，而是任由對方打出“紅罐涼茶改名加多寶”的廣告。

后來才在里斯中國的建議下收回“紅罐涼茶”的所有權(quán)，王老吉品牌也在“一無所有”中重新建立起市場地位。更加證明用專業(yè)精神打造爆款，用爆款占據(jù)心智的重要性。

例如老板電器定位“大吸力油煙機(jī)”，迅速占據(jù)心智。消費(fèi)者在買廚電時(shí)首先想到油煙機(jī)，在油煙機(jī)品類首先想到老板吸油煙機(jī)。最終導(dǎo)致的局面是，老板消毒柜、老板燃?xì)庠畹匿N量也隨之攀升。

小葵花藥業(yè)定位“中國兒童用藥安全守護(hù)者”，用“小葵花少兒感冒藥”占據(jù)心智后，后面開發(fā)的一系列兒童藥品都很成功。

因?yàn)檎紦?jù)了“兒童用藥專業(yè)品牌”的心智認(rèn)知之后，消費(fèi)者就傾向于認(rèn)為你是專家品牌。

定位理論自身的差異化和獨(dú)特性，在于他提出在心智中建立品牌。產(chǎn)品當(dāng)然是重要的，好的產(chǎn)品是企業(yè)存在的根本，也是品牌存在的載體。

但是當(dāng)眾多好產(chǎn)品出現(xiàn)的時(shí)候，當(dāng)同類產(chǎn)品在品質(zhì)上同處一個(gè)起跑線的時(shí)候，第一個(gè)抵達(dá)心智并占據(jù)心智的品牌才會(huì)成功。

如果在王老吉品牌建設(shè)初期，盲目增加產(chǎn)品線，提供多種包裝的話，心智就會(huì)對王老吉產(chǎn)生混淆：你到底是干啥的？一旦產(chǎn)生這種認(rèn)知，就不會(huì)在選擇飲料的時(shí)候首先想到他。

你會(huì)找一個(gè)律師咨詢法律問題，你也會(huì)找一個(gè)醫(yī)生咨詢健康問題，你也會(huì)找一個(gè)家裝設(shè)計(jì)師咨詢裝修問題，但是你不會(huì)問醫(yī)生法律的問題，也不會(huì)問律師裝修的問題。

甚至律師行業(yè)也細(xì)分為婚姻法律師、經(jīng)濟(jì)法律師、知識產(chǎn)權(quán)法律師，醫(yī)生行業(yè)也細(xì)分到皮膚病醫(yī)生、牙醫(yī)、耳鼻喉科醫(yī)生等等。

如果一個(gè)人說，他同時(shí)可以看牙，看皮膚，看心臟，你一定覺得他不專業(yè)。如果一個(gè)人說他除了可以看牙，看皮膚還能打官司，還能搞裝修，那你一定覺得他是個(gè)騙子。

而堅(jiān)持專業(yè)性，會(huì)打造專業(yè)技能和專業(yè)產(chǎn)品，專業(yè)的產(chǎn)品是占據(jù)心智的利器。這里面的關(guān)鍵點(diǎn)在于：

堅(jiān)持專業(yè)性，打造過硬產(chǎn)品，是首要的工作；更重要的工作，是用爆款（專業(yè)產(chǎn)品）占據(jù)心智。

聚焦能實(shí)現(xiàn)有效管理

吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中嘗試探究企業(yè)興衰更深層次的原因，在他看來，企業(yè)在成立之初種下的那個(gè)“種子”——很大程度上決定了企業(yè)到底是“曇花一現(xiàn)”還是能夠“基業(yè)長青”。

索尼公司在開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候拒絕了來自美國的4000萬美元的代工訂單，索尼認(rèn)為如果公司接了這個(gè)訂單，公司就會(huì)成為一個(gè)代工企業(yè)，而不是一個(gè)能夠代表日本的品牌。

這與索尼成立的初衷違背，經(jīng)過慎重考慮最終拒絕了這個(gè)誘惑。

價(jià)值觀當(dāng)然也是企業(yè)的心智資源，既然索尼最初種下的種子是打造能夠代表日本的品牌，樹立日本產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)與創(chuàng)新的標(biāo)簽，那就必須堅(jiān)定自己的價(jià)值觀。

人的心智能量不是無限的，企業(yè)是由人組成的，企業(yè)的心智資源也是有限的。員工是企業(yè)的資產(chǎn)，這種看法只有部分的正確性，員工心智資源才是企業(yè)的資產(chǎn)。

如果企業(yè)的員工沒有在一個(gè)穩(wěn)定的價(jià)值觀的引導(dǎo)下，聚焦在一個(gè)目標(biāo)上共同努力，那就不是企業(yè)的資產(chǎn)。

德魯克對來訪的企業(yè)家有三個(gè)問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么？

很多人回答不出。如果把問題放在企業(yè)中，也會(huì)得出很多不同的答案。如果創(chuàng)始人和管理層的答案不一致，那就說明企業(yè)的心智資源處于混亂狀態(tài)。

《稀缺》指出窮人的貧窮是因?yàn)樾闹菐挷蛔?，只能關(guān)注眼前的緊急事務(wù)，沒有余閑思考長期的規(guī)劃，一旦出現(xiàn)危機(jī)事件就沒法應(yīng)對。

作者發(fā)現(xiàn)越是窮人就越喜歡借高利貸，一旦開始這一步窮人就陷入了貧窮的陷阱。窮人也知道借貸會(huì)把自己的財(cái)務(wù)狀況拖垮，但是和眼前的緊急事件比起來，他們認(rèn)為還貸是不重要的事。

如果索尼接受了代工的合同，本質(zhì)上就是一個(gè)窮人心態(tài)：只顧解決眼前的現(xiàn)金流，不顧及長遠(yuǎn)的規(guī)劃。

更多的企業(yè)沒有穩(wěn)定的價(jià)值觀，企業(yè)內(nèi)部的心智資源沒有處在穩(wěn)定一致的狀態(tài)，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)就是窮人心態(tài)。一旦外部環(huán)境變化，就會(huì)在壓力之下破產(chǎn)。

擺脫窮人心態(tài)的企業(yè)具有穩(wěn)定的價(jià)值觀，與價(jià)值觀不符的事情一概不做。如此才可以不分散精力、**露能量，在經(jīng)濟(jì)的動(dòng)蕩中始終保持足夠的適應(yīng)性和頑強(qiáng)的生命力。

百度、阿里巴巴、騰訊互相都想進(jìn)入對方的業(yè)務(wù)，百度嘗試過電商和社交、阿里嘗試過搜索和社交，騰訊嘗試過搜索和電商。這些嘗試全都失敗了。

他們之間的資本、技術(shù)實(shí)力都相差無幾，但是為何不能相互取代？只因?yàn)楦髯远加歇?dú)特的基因，各自的心智資源是不能分散的。

百度的決策層不能同時(shí)思考搜索和電商，那樣會(huì)分散他們的心智資源，陷入窮人心態(tài)。阿里和騰訊也是如此。

德魯克說：如果卓有成效還有什么秘密的話，那就是善于集中精力。絕大多數(shù)人在一段時(shí)間里做好一件事已經(jīng)相當(dāng)困難，如果要同時(shí)做好兩件事情就更不容易了。若想有效地使用人的才能，最理想的辦法就是將個(gè)人的才能都集中在某一項(xiàng)任務(wù)上。

德魯克曾說：無論問題有多么重要，解決問題本身都不能帶來成果，它只能用來避免損失；能夠帶來成果的，是對機(jī)遇的把握。

他認(rèn)為企業(yè)的成果在外部，內(nèi)部只有成本。并坦誠并沒有找到界定成果的方法和標(biāo)準(zhǔn)。

我們認(rèn)為企業(yè)成果的標(biāo)準(zhǔn)是創(chuàng)建品牌。品牌的核心是在心智中占據(jù)一個(gè)位置，企業(yè)的所有運(yùn)營活動(dòng)都要圍繞這個(gè)位置來展開，企業(yè)內(nèi)部的心智資源更是如此。

如此一來，企業(yè)內(nèi)部的心智資源（成本）和品牌在認(rèn)知中占據(jù)的位置（成果）是高度一致的，企業(yè)的成本都可以轉(zhuǎn)化為成果，沒有任何浪費(fèi)。

聚焦就是預(yù)測未來，讓未來提前發(fā)生

（6000字）