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不知道從什么時候起，提到“需求”一詞，大多數(shù)平臺都會將其貼上初級產(chǎn)品的標簽。在產(chǎn)品經(jīng)理社群或平臺上探討需求，仿佛成了不那么上得了臺面的事，似乎只有說點戰(zhàn)略規(guī)劃、頂層架構(gòu)、項目操盤、商業(yè)分析、品牌認知才顯得你有點料。

是這樣嗎？

事實上，一位產(chǎn)品經(jīng)理哪怕任職多年，也未必完全能繞得開需求二字，也不一定能夠妥善響應并處理好它，甚至也難免失足跌進眾多的需求陷阱里。

一、需求陷阱

陷阱1：產(chǎn)品經(jīng)理比用戶更懂產(chǎn)品

這話乍一聽，似乎沒毛病 ？

的確，強勢的產(chǎn)品經(jīng)理可能會標榜自己比一般用戶更懂產(chǎn)品，他不是用戶卻以為能代表用戶的想法。但事實上，產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)過訓練，已經(jīng)變得理性了，他不再是一位單純的用戶。

更多時候，產(chǎn)品經(jīng)理無意間強加了個人對需求的分析，于是客戶原始的需求傳到產(chǎn)品經(jīng)理這，難免就鍍上了一層加工后的光澤，成了產(chǎn)品經(jīng)理個人的需求。

甚至在某些時候，大多數(shù)需求都是由產(chǎn)品經(jīng)理拍腦袋想出來的。我和一些開發(fā)同學聊，強勢點兒的會質(zhì)疑需求的合理性，蔫兒點的來什么需求開干就完事兒。

且不去評判需求本身的靠譜程度，團隊投入時間、人力和精力圍繞這樣的需求去設計并研發(fā)方案，本身就是一種資源的浪費。

陷阱2：客戶需求沒想清楚，需求就沒法開展下去

也許你會疑惑，大多數(shù)客戶的需求并沒有那么清楚，在場景不明確的情況下，我確實無法提煉需求啊。

請注意，即便客戶沒有明確場景，我們也要創(chuàng)造場景。創(chuàng)造場景就是給客戶定義一條路，給客戶遞上一個臺階，讓他自然地踏上去。

比如盒馬生鮮的無條件退貨，以前其他零售平臺最開始都是由消費者自行承擔生鮮食材帶來的不確定風險，現(xiàn)在是盒馬生鮮替你承擔，免去你的后顧之憂。都說網(wǎng)絡購物是“隔山打?！保绕涫轻槍ιr果蔬糧油這種滿足消費者最底層需求的領(lǐng)域，消費者尤其重視食材的安全合規(guī)。“無條件退貨”算是給消費者戴上了護身符，創(chuàng)造一個“你放心購買，后果由我承擔”的場景，完成盒馬生鮮產(chǎn)品的用戶價值的創(chuàng)造。

再比如，阿里雙十一大促活動，自2009年11月11日開始創(chuàng)造消費場景后，到2020年的雙十一，阿里把這個場景延伸到了11月1日。

剛開始我還在納悶，從集中在一天的購物欲望的釋放，到現(xiàn)在持續(xù)十天的活動，這難道不是對消費場景的稀釋嗎？

后來我看了一些文章的解讀，又聯(lián)想到京東618，當當讀書節(jié)，拼多多的夕夕節(jié)、一月一度的豐收節(jié)等促銷活動，我有點明白了。

不是稀釋，這是在醞釀一個新的購物場景。就像春節(jié)，前后就演化出了小年、除夕、元宵，整個春節(jié)的氣息愈加濃厚，每家每戶都備好年貨，團聚在一起吃飯喝酒閑聊。小年的時候大家先嘗嘗，讓胃熱熱身；除夕夜端上最豐盛的菜肴，齊聚一堂享受天倫之樂；元宵節(jié)的時候再把春節(jié)期間沒吃完的菜熱一熱，收個尾。

你看，某種程度上，這就是圍繞食物演化出來的“附屬場景”。

未來雙十一，是不是都會這樣？先11月1號來個預演，大家釋放一點消費沖動；雙十一當天集中火力，雙12再殺個回馬槍。前后持續(xù)一個半月，一個主場景，兩個附屬場景。等到時機成熟，附屬場景也會在某天升級成本單元的主場景，再生長出枝椏，盤根錯節(jié)地扎根下去，再繼續(xù)演化出附屬場景……這是雙十一長大了啊。

陷阱3：客戶的決策人說什么就做什么，使命必達

客戶的需求，不是一個人的抽象需求，而是特定場景下的需求，你要找到該需求場景背后的心理訴求。

有一個經(jīng)典的喝飲料的案例，是這么說的：

用戶說想喝可樂，那么“想喝可樂”這件事就是表象。背后的心理訴求是什么？經(jīng)追問得知，用戶渴了。那么止渴就是本質(zhì)的訴求。

于是我們開始思考，“可樂真的能解渴嗎？”，生物教科書告訴我們，“可樂含糖量高，喝完體內(nèi)細胞外液的濃度增加，滲透壓升高，很快又會渴了”；接著我們進一步思考“有什么能代替可樂、止渴效果更好且成本更低”，我們想起了礦泉水。

然后和用戶磋商，“你能接受礦泉水嗎”，用戶回“可以接受”。從產(chǎn)品功能上來看，礦泉水比可樂更能止渴，更能滿足用戶的需求；從成本上評估，礦泉水比可樂便宜，買一瓶可樂的價格能買3瓶礦泉水。最終我們給用戶提供了礦泉水，可以更低成本地滿足用戶的需求，并創(chuàng)造更大的利潤空間，皆大歡喜。

你看，乍看簡單的需求，甄別起來似乎并不簡單。

二、需求轉(zhuǎn)化

前文提到，客戶的需求，是特定場景下的需求，即便沒場景也要給客戶創(chuàng)造場景，并找到這個場景背后的心理訴求。

那么，當我們將客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品能力之前，不妨遞進式地思考這些問題：

• 客戶的需要和偏好是什么？

• 我要采取什么方式才能滿足客戶的需要和偏好？

• 最適合上述方式的產(chǎn)品和服務是什么？

• 提供這些產(chǎn)品和服務投入的要素是什么？

• 使用這些投入要素的關(guān)鍵資產(chǎn)和核心能力是什么？

舉個例子，最近幾年比較新銳的ANGSI 昂司輕奢新型蛋糕品牌。

ANGSI 昂司成立于2019年，同年12月20日，首家線下體驗店在深圳開業(yè)，首月流水達30萬元。上線不到半年，昂司的復購率達到46%，成為刷爆朋友圈的“獲贊利器”。而事實上，烘焙行業(yè)這個賽道里早就有許多家喻戶曉的品牌，比如好利來、味多美、幸福西餅、85度C等。

作為一個新晉者，昂司究竟做了什么事情能在現(xiàn)在的市場上異軍突起呢？

1. 昂司面向18-35歲追求生活品質(zhì)的女性消費群體，這群用戶作為甜品消費的主力軍，多為顏值黨，沖動消費又敢于嘗新，既期待創(chuàng)意蛋糕和鮮花來的視覺盛宴，又偏好高品質(zhì)、有個性的服務體驗；

   
   

2. 針對這群年輕女性的需求和偏好，昂司秉承“有顏有料”的產(chǎn)品理念，攜手調(diào)性相符的跨界設計師，打造以蛋糕為核心，以甜點、面包、咖啡、鮮花等為補充的全線產(chǎn)品。同時，昂司走雙品牌戰(zhàn)略路線，覆蓋線上高端消費品和線下大眾消費市場，充分滿足不同消費水平和消費頻次的場景；

   
   

3. 那么對應的產(chǎn)品和服務是什么呢？雙品牌路線下，一個是定位于線上高端消費品——以蛋糕&鮮花為主，由高顏值西裝小哥配送，管家式一對一客戶服務；一個是定位于線下大眾消費市場——以甜品&茶飲為主，打造超級體驗店，以蛋糕博物館的概念構(gòu)建一個讓用戶樂于交流和分享的“網(wǎng)紅打卡區(qū)”；

   
   

4. 為保證這樣的產(chǎn)品和服務，昂司需要在以下幾方面持續(xù)投入關(guān)鍵資產(chǎn)和能力建設：

• 生產(chǎn)：加強產(chǎn)品研發(fā)能力，打造差異化的品牌矩陣；

• 銷售：融合線上線下，運用自有小程序電商平臺與大數(shù)據(jù)，推動“新零售”模式成型，提升線上預訂+線下配送+線下體驗空間的體驗；

• 服務：中央廚房+自建配送團隊+管家式一對一服務；

• 市場：拓展地域布局，輻射到更多的一線城市；

• 營銷：在品牌營銷上持續(xù)開展跨界合作和聯(lián)合推廣。

你看，找到客戶群體背后的心理訴求，剖析客戶的需求和偏好，再映射到產(chǎn)品和服務的提升點，才算是真正實現(xiàn)了客戶需求向產(chǎn)品能力的轉(zhuǎn)化。

三、需求細化

1、抓住主場景，不做全功能

據(jù)我觀察，一位產(chǎn)品策劃同學回顧一年的成果時，往往不是做了多少需求，實現(xiàn)了多少個功能，迭代了幾個版本，而是集中攻堅了哪些核心能力給什么客戶創(chuàng)造了多少的價值。

事實上，產(chǎn)品功能做大做多很容易，做精做少卻很難。每天砍掉幾個需求的爽，遠大于提出幾個需求。

承認吧，一個團隊絕對沒有足夠的精力和人力將產(chǎn)品做得面面俱到，大而全的產(chǎn)品功能必然帶來重點不清，最終有限的資源淹沒在客戶、合作伙伴、合作團隊反饋的問題里。

舉個例子，2020年初新冠疫情爆發(fā)后，全國健康碼小程序紛紛出臺。當一個顛覆性的危機來臨時，我們該如何去規(guī)劃產(chǎn)品的需求？

毋庸置疑，需求有很多，不管從哪個角度都能撕開一個口子鉆進去。那么，最關(guān)鍵的需求是什么？有限的時間內(nèi)，而且還是遠程協(xié)作開發(fā)的情形下，如何打造一個便民利器？

我看過騰訊防疫健康碼小程序的項目負責人的采訪，1月底由于疫情肆虐，團隊要求7天上線防疫小程序。時間有限，大部分成員居家隔離，于是他們將需求簡化為：能讓全市市民自行上報健康信息，經(jīng)后臺審核后生成屬于個人的二維碼，作為其在本地區(qū)出入通行的電子憑證。

的確，在當時的情形下，個人健康狀況的主動申報自查和被動查驗變得前所未有的重要。而在政府側(cè)，政府觸達民眾的渠道非常有限，且各種渠道的標準不一，市民需要根據(jù)不同場景反復提交個人健康狀況。

最終，原本需要7天才能研發(fā)完成的小程序3天就上線了，從1月28號啟動，到2月1號開始部署到全國各個地市，業(yè)務迭代非?？?。的確，很多功能都沒有，比如口罩預約購買、聯(lián)合義診、復工復產(chǎn)、同行人查詢等，但作為第一個版本，它精準地抓住了重點，快速地在市民里推廣開來。最終在上線不到100天，就覆蓋了全國20多個省，400個城市的10億人口，累計訪問量近300億次，亮碼100億次。

在危急的情況下，我們選擇將需求化繁為簡，實現(xiàn)敏捷開發(fā)。而在其他場合下呢？

不妨試著回顧一下，很多團隊給客戶提供的產(chǎn)品都過于飽和，7*24小時全方位貼身服務，但似乎依然得不到客戶的青睞，依然輕而易舉地被取代。

當客戶需求來臨時，請理解并抓住最本質(zhì)最核心的部分，將力氣用到這個核心部分。只有將80％的精力用到20％的重點功能點上，將這核心的20％做得比競爭對手好，我們才算是站穩(wěn)了腳跟。當力量都用在刀刃上的時候，有限的資源也能創(chuàng)造產(chǎn)品更多的價值。

2、拆解產(chǎn)品需求，說好你的用戶故事

了解了需求規(guī)劃的重點之后，再來看下怎么去拆解并細化一個產(chǎn)品需求。常見的方法是，你先根據(jù)客戶場景寫下User Stories，再去考慮如何拆解成更細粒度的功能點，以點帶面。

我之前看過Bill Wake關(guān)于需求拆解的文章，里面很多方法都相當普遍，但確實非常有效，不妨試著對號入座下。

1）通過業(yè)務流程拆解

這種方式是最普遍的，根據(jù)需求涉及到的工作流程來梳理，將需求拆解為各個步驟，每個步驟一般可以用這樣的句式來描述：誰，可以做什么，實現(xiàn)什么效果。

比如，顧客在一個外賣平臺的下單過程，可以拆解為如下幾個步驟：

• 作為一個顧客，我可以登錄到我的賬戶，不用每次都重復輸入個人信息；

• 作為一個顧客，我可以為我的訂單付款，并在家收到外賣；

• 作為一個顧客，我可以通過微信支付，以此確認訂單；

• 作為一個顧客，我可以查看我的訂單，并在支付前修改訂單信息；

• 作為一個顧客，我可以收到訂單確認通知，以此獲得支付憑據(jù)。

照上述方式拆解需求后，我們對需要實現(xiàn)的功能以及需要提供的能力都有了很清晰的理解。對產(chǎn)品經(jīng)理來說，也更容易制定優(yōu)先級了。

2）通過業(yè)務規(guī)則拆解

一個需求往往涉及到多個顯式或隱式的業(yè)務規(guī)則，還是以上面的需求為例，我們可識別出有如下的業(yè)務規(guī)則：

• 作為一個顧客，我可以為我的訂單付款，以此在家收到外賣；

• 作為商家，我可以要求訂單20元起配送，因為20元以下不盈利；

• 作為商家，我可以拒絕20公里以外的用戶，因為運費太高會導致不盈利；

• 作為商家，我可以保留15分鐘內(nèi)已下單的待支付訂單，以便顧客支付訂單；

• 作為商家，我可以取消15分鐘后仍未付款的訂單，以便將商品賣給其他顧客。

業(yè)務規(guī)則通常是隱式的，你也可以通過編寫測試用例來細化業(yè)務規(guī)則。一旦確定了業(yè)務規(guī)則，我們就能明確規(guī)則的優(yōu)先級，哪些沒那么重要，哪些可以簡化實施等。

3）按正常/異常流程拆解

功能往往涉及到正常流程和多個異常流程。正常流程描述了一切順利的行為方式，如果出現(xiàn)偏差或者異常，則會走到異常流程里。

比如，支付訂單的過程，我們可以考慮正常支付和支付失敗的場景：

• 作為一個顧客，我可以用微信支付訂單，以此確認我的訂單（正常）；

• 作為一個顧客，我可以用銀行卡支付訂單，以此確認我的訂單（正常）；

• 作為一個顧客，當我支付失敗的時候，我可以更換我的支付方式（不正常）；

• 作為一個顧客，當我支付渠道都沒有金額時，我可以充值后再來支付（不正常）；

• 作為外賣平臺所有者，當顧客連續(xù)五次支付失敗時，我可以阻止用戶再次支付（不正常）。

通過識別各種流程，我們可以更清晰的了解產(chǎn)品所需的功能，也能夠更輕松地決定功能的優(yōu)先級。

4）按需求涉及的角色拆解

需求通常涉及許多角色或角色組，每個角色執(zhí)行該功能的一部分。還是上面的例子，顧客在一個外賣平臺的下單，涉及到的不同角色有：

• 作為顧客，我可以選購不同商家的飯菜，以便商家配送外賣給我；

• 作為商家，我可以在加盟到不同的外賣平臺，以便獲得更多的曝光度；

• 作為外賣平臺方管理員，我可以把資質(zhì)不符的商家刪掉，以便處理違規(guī)的商戶。

按照不同的角色劃分，可以理清業(yè)務流程。哪些用戶，屬于什么角色，擁有什么權(quán)限，都可以分別梳理出來，再去確定相關(guān)流程的優(yōu)先級。

除此之外，你還可以按測試用例拆解、按需求的緊急程度拆解、按操作行為增刪改查）拆解……拆解需求是沒有固定方法的，你完全可以根據(jù)具體的場景來選擇合適的方法。

如果你在遇到使用某個拆解方法時無法滿足當前業(yè)務需求，可以試著換個思路，換個方法。畢竟這幾種拆解需求的方式并不互相獨立，你可以根據(jù)實際需要結(jié)合多種方式綜合去判斷。

需求的拆解和細化對于產(chǎn)品研發(fā)團隊而言非常重要，這不僅是產(chǎn)品經(jīng)理一個人的事兒，拆分需求，本質(zhì)上是在分配研發(fā)資源。

倘若你實在拿捏不準，不妨試著跟開發(fā)團隊多交流，開拓思路，協(xié)調(diào)一個比較好的拆分方式，比自己一個人憋大招要好得多。

四、小結(jié)

張小龍曾分享過他對于需求的理解：

需求來自于對群體效應的好奇，來自于自身需要和周邊朋友的反饋，來自于對當下生活潮流的理解，來自于對信息流和新系統(tǒng)的理解，來自于對未來的理解。

那么to B產(chǎn)品呢？最直接的需求來自于戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)調(diào)研、市場分析、頭腦風暴、客戶反饋和同類產(chǎn)品。

沒錯，這些需求確實能幫助你完善產(chǎn)品功能的體驗，但你得承認，他們并不會告訴你要做什么新能力。

你需要抓住機會訓練自己在需求甄別、轉(zhuǎn)化和細化上的功夫，這是產(chǎn)品的基本功，在此基礎上再去延展你其他方面的硬本事。

做to B產(chǎn)品尤其如此，客戶的需求大多數(shù)情況下都是發(fā)散的，你要聚焦、找準你的產(chǎn)品位，錨定客戶真實的心理訴求，再將80％的精力用到20％的重點功能的打磨上，并講好這個功能的客戶故事，才能發(fā)揮產(chǎn)品更多的價值。

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