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商業(yè)化一詞，近幾年在各大媒體、文章、視頻上頻頻出現(xiàn)，翻來倒去似乎都繞不開市場份額（流量）和錢包份額（利潤），慢慢都變成噱頭了。

商業(yè)=盈利，盈利=變現(xiàn)……C端產(chǎn)品的種種商業(yè)模式能否照搬到B端產(chǎn)品？

老實(shí)說，我剛開始聽到“商業(yè)化”一詞時(shí)，心跳還會(huì)陡然加快幾秒，甚至還無法自拔地蹦跶幾下，到現(xiàn)在已經(jīng)漸漸麻木了。

產(chǎn)品商業(yè)化的本質(zhì)究竟是什么？戰(zhàn)略性的方針有公司老板在撐腰；而我作為平凡的打工一族，能為這三個(gè)字做點(diǎn)什么切實(shí)可行、行之有效的準(zhǔn)備？

OK，倘若你對這三個(gè)字還抱有一絲絲尚未熄滅的熱情和好奇心，那么請接著往下看。

1、產(chǎn)品商業(yè)化的誤區(qū)

在談商業(yè)化產(chǎn)品之前，先分享幾個(gè)坑。

從整個(gè)產(chǎn)品的生命全周期來看，在你規(guī)劃、售賣到交付、運(yùn)營產(chǎn)品的全過程中，會(huì)涉及到不同角色的參與，這些角色通常會(huì)陷入三大誤區(qū)：

1）重研發(fā)輕銷售

產(chǎn)品經(jīng)理份內(nèi)的職責(zé)是什么？

吭哧吭哧寫需求文檔，與研發(fā)爭論得面紅耳赤，好不容易推動(dòng)需求順利研發(fā)了，產(chǎn)品上線后如釋重負(fù)，大功告成。

誠然，這種重視產(chǎn)品研發(fā)的態(tài)度值得點(diǎn)贊，但試著再往后多想一步，產(chǎn)品做出來了，怎么賣？給誰賣？賣給誰？

有產(chǎn)品經(jīng)理小聲抵抗：“我們不是業(yè)務(wù)部門，收入不是我們的核心kpi，標(biāo)桿案例和產(chǎn)品影響力才是頭等大事”。的確，短期來看，延遲滿足感、降低對收入的考核的確合情合理；但長期來看，賠錢的買賣又能做多久？

記住，產(chǎn)品的生命周期不是從研發(fā)結(jié)束的那一刻開始的，而是從客戶使用的那一刻開始的。

2）重銷售輕交付

說完產(chǎn)品經(jīng)理的問題，再來審視下普遍存在于銷售和售前團(tuán)隊(duì)身上的毛病。

商機(jī)來了，拉上產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)和合作伙伴蜂擁而上，見客戶、吹牛逼、寫方案、斗友商。這畫面不陌生吧？售前架構(gòu)師信誓旦旦，“先占坑，把能賣的產(chǎn)品都規(guī)劃進(jìn)去，能塞多少是多少”。

沒錯(cuò)，大多數(shù)客戶未必有非常具象的建設(shè)目標(biāo)，各路人馬的方案都會(huì)作為客戶最終選型的參考意見。而如果你一味地重視產(chǎn)品未來能給你帶來的收入，忽視了產(chǎn)品本身的交付質(zhì)量，那么客戶替換你的產(chǎn)品也是分分鐘的事。

產(chǎn)品越來越不好用，團(tuán)隊(duì)越做越辛苦，客戶對你也越來越?jīng)]耐性。

3）重交付輕運(yùn)營

再來看項(xiàng)目交付團(tuán)隊(duì)的日常。

項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)服務(wù)商全力保障項(xiàng)目的交付質(zhì)量，等項(xiàng)目交付告一段落，甚至在項(xiàng)目初驗(yàn)結(jié)束后，就打道回府了。而項(xiàng)目經(jīng)理一走，駐場的交付、運(yùn)維人員更是敷衍了事。到嘴的肉不香了，還想再找找別的刺激，去尋求服務(wù)下一個(gè)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。

于是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，過了幾年，甚至在你和客戶簽訂的合同還沒完全回款的時(shí)候，客戶已經(jīng)在尋求下一個(gè)合作方了。

為什么？

平臺(tái)的用戶粘性不夠，上至C level、骨干人員，下至基層一線，產(chǎn)品都沒用起來，也難怪客戶跟你合作了幾年依然可以輕松地離開你。

回過頭看，你大概能理解了，產(chǎn)品商業(yè)化的本質(zhì)就是為了衡量投入產(chǎn)出比。它要求你構(gòu)建一個(gè)“引擎”，去驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的商品力、供給力和盈利能力的持續(xù)提升。

環(huán)顧四周，無數(shù)打工人眉眼里鎖著一座座塔，大家都在思索怎么支出：市場研究、產(chǎn)品規(guī)劃、方案建設(shè)、項(xiàng)目支持、生態(tài)運(yùn)營、媒體宣發(fā)等……

我們不吝于成本支出，但這些支出能得到什么“收入”？

除了盈利之外，收入可以是項(xiàng)目的活躍度、行業(yè)標(biāo)桿案例、品牌影響力、產(chǎn)品回購率等……

這些支出的成本，對于達(dá)成我們的收入目標(biāo)有什么促進(jìn)作用？如果不痛不癢的話，那我們距離目標(biāo)還有多少gap，有什么風(fēng)險(xiǎn)？為了填補(bǔ)這些缺口需要重點(diǎn)推進(jìn)什么，其中哪些需要我們主導(dǎo)，哪些需要?jiǎng)e人主導(dǎo)？

這些都是我們在做商業(yè)化管理過程中需要思考的內(nèi)容。

2、如何開啟產(chǎn)品商業(yè)化

以終為始，以實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值為著力點(diǎn)，去思考你想售賣給客戶什么方案，再去倒推你的產(chǎn)品規(guī)劃思路。

下面主要分6個(gè)模塊逐一展開：

1）賣什么

從醞釀一個(gè)新想法，到設(shè)計(jì)原型，規(guī)劃產(chǎn)品之后，產(chǎn)品就要著手聯(lián)合其他團(tuán)隊(duì)打造產(chǎn)品集成方案，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢。然后開始尋求項(xiàng)目機(jī)會(huì)，在客戶側(cè)試點(diǎn)交付，實(shí)現(xiàn)客戶解決方案，最終打造出項(xiàng)目標(biāo)桿案例。

注意：

a. 產(chǎn)品衍生：規(guī)劃產(chǎn)品方案的同時(shí)，別忘了同步去搭建能輔助銷售的配套基礎(chǔ)設(shè)施，以期提供給客戶更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；

b. 秀肌肉：酒香也怕巷子深，你要持續(xù)琢磨銷售的心態(tài)，給銷售彈藥，并控制好銷售的預(yù)期。

2）賣給誰？

有了可售賣的產(chǎn)品還不夠，你要把目光放大到整個(gè)行業(yè)和市場上：搞清楚你所在的市場有多大，客戶在哪里，還有多大的盤子。

a. 客戶分析：

常見的客戶分析落腳點(diǎn)主要有：產(chǎn)品、規(guī)模、增長、訴求和行為。

• 產(chǎn)品：客戶能接受的產(chǎn)品功能和定價(jià)如何；

• 規(guī)模：客戶所處的發(fā)展階段、占據(jù)的市場份額如何；
  

• 增長：預(yù)期客戶未來的增速，是否仍有增長空間；
  

• 訴求：客戶想要什么，什么必須要，什么有更好，什么可替代；
  

• 行為：客戶決策的路徑，對客戶決策流程的影響因素……

b.客戶分層：

請記住，有共同需求的群體才是同一個(gè)層級的用戶。

還是那個(gè)例子，奶爸獨(dú)自推車去超市買奶粉，究竟要挑哪個(gè)品牌的奶粉？

推薦奶粉的是商超的導(dǎo)購員，影響購買的奶粉品牌的可能是媽媽，或是其他有經(jīng)驗(yàn)的朋友，真正掏錢購買的人是爸爸，而最終買回去滿不滿意喝不喝的人是寶寶。

• 關(guān)注功能體驗(yàn)的【使用者】

• 社交因素影響較大的【影響者】

• 關(guān)注情感因素的【推薦者】

• 關(guān)注預(yù)算的【購買者】

• 關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的【決策者】

當(dāng)來自于不同層次的客戶提需求過來，我們要如何應(yīng)對？

記住，誰是整個(gè)決策鏈條中最關(guān)鍵的角色？請以決策者為最終目標(biāo)，像一座倒金字塔一般，重點(diǎn)去摸索決策者的心理訴求，一竿子插到底。

3）憑什么？

戰(zhàn)略分析慣用的方法是3C+P，即本公司（Company）、客戶（Customer）、競爭者（Competitor）、合作伙伴（Partner）。

a. 本公司：捫心自問，你能拿得出手的優(yōu)勢是什么，你希望別人提起你時(shí)第一反應(yīng)是什么？

多了解你自己，了解本公司的市場和銷售服務(wù)的競爭力，通過構(gòu)筑產(chǎn)品和技術(shù)的競爭力，再加以項(xiàng)目的歷練來持續(xù)提升業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營模式的競爭力。在強(qiáng)化了自身的實(shí)力之后，再對外做產(chǎn)品理念的升級，去提升強(qiáng)市場推廣影響力。

b. 客戶：除了前文提到的客戶細(xì)分和分層之外，對于客戶需求的了解也是至關(guān)重要。

客戶的需求是什么？

• 最低的成本

• 最優(yōu)的產(chǎn)品

• 最全的服務(wù)

上面雖然用了三個(gè)“最”字，但這里的最高級本質(zhì)上是比較級。

客戶在選型時(shí)目光是游離的，他在考察自己的競爭對手，在觀望這個(gè)行業(yè)上的獨(dú)角獸和新晉者，在比對你和你的競爭對手，然后提出他對成本、產(chǎn)品和服務(wù)的預(yù)期值。

這就要求你在提供產(chǎn)品服務(wù)的時(shí)候，持續(xù)關(guān)注客戶關(guān)鍵決策人，尤其是C-level的關(guān)注點(diǎn)，給出快速反應(yīng)，擇機(jī)發(fā)射關(guān)鍵的一炮。

c. 競爭者：摸底你的競爭對手并不可恥，一個(gè)行業(yè)賽道里必然存在諸多競爭者，你需要了解自己所處的位置，取長補(bǔ)短。這里有個(gè)注意點(diǎn)，以往我們通常聚焦于打探同質(zhì)化的競爭產(chǎn)品，但事實(shí)上，有很多競爭是在無形之中。

發(fā)現(xiàn)了沒，這幾年口香糖銷量持續(xù)低迷，為什么？

是因?yàn)橛锌诟懈玫目谙闾敲媸烂?？不是，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，超市提供自助買單、超市到家的服務(wù)，大大降低了我們排隊(duì)付款的時(shí)間，于是柜臺(tái)旁貨架上的口香糖逐漸蒙塵。

你看，口香糖的競爭對手是誰？你甚至無法一言以蔽之，但它確實(shí)存在。

d. 合作伙伴：你想發(fā)展什么類型的合作伙伴，給你的產(chǎn)品方案帶來什么補(bǔ)給，構(gòu)筑什么樣的生態(tài)優(yōu)勢，這都需要你持續(xù)去挖掘合作伙伴的產(chǎn)品能力、市場潛力和服務(wù)水平，確保你和合作伙伴是朝著同一方向發(fā)力。

4）怎么賣？

1）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化

有了產(chǎn)品方案后，有銷售可能會(huì)提出質(zhì)疑：產(chǎn)品能不能批量售賣？過往的成功案例能不能復(fù)制到其他項(xiàng)目？能否快速交付給客戶？

從迎接第一個(gè)客戶開始，就要做好服務(wù)于成百上千個(gè)客戶的準(zhǔn)備。最大的浪費(fèi)不是重復(fù)建設(shè)，而是不斷地重復(fù)建設(shè)。

不妨一一來對現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)做一次盤點(diǎn)：

• 銷售支持：有沒有給力的助銷資料和銷售指引？

• 投標(biāo)競爭：打單時(shí)是否具備有競爭力的控標(biāo)點(diǎn)？商機(jī)轉(zhuǎn)化率如何？

• 服務(wù)成本：是否有統(tǒng)一的服務(wù)流程和配套資料支持？

• 項(xiàng)目交付：交付質(zhì)量、進(jìn)度、滿意度有沒有保障？履約有無風(fēng)險(xiǎn)？

短期來看，我們要做為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的貼身服務(wù)，確保按照協(xié)議的要求響應(yīng)并支持客戶的需求；長遠(yuǎn)來看，我們的目標(biāo)是從需求響應(yīng)方轉(zhuǎn)為客戶顧問，即，通過我們的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、流程和知識(shí)，沉淀出客戶期許的業(yè)務(wù)場景和服務(wù)。

如果能做到不需要客戶追問，我們主動(dòng)給客戶選擇，讓客戶做選擇題而不是填空題，那就再好不過了。

2）產(chǎn)品商品化

核心思路：從單一產(chǎn)品到聯(lián)合方案，從產(chǎn)品方案到可售賣可交付的商品。

為了更好地助力銷售，你的產(chǎn)品、方案、服務(wù)都需要做好定義并包裝成商品。除此之外，將商品擺在貨架上明碼標(biāo)價(jià)還不夠，你還需要設(shè)置報(bào)價(jià)優(yōu)惠，聯(lián)合其他商品聯(lián)合兜售大禮包，增強(qiáng)顧客的獲得感。

在此基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶需求的印證，持續(xù)地配置典型方案，迭代你的“方案大禮包”。

3）生態(tài)建設(shè)

服務(wù)生態(tài)、產(chǎn)品生態(tài)、銷售生態(tài)都不容小覷，在產(chǎn)品發(fā)展的不同階段都各有側(cè)重。關(guān)于生態(tài)體系的建設(shè)可以參考前文，在此不加贅述：To B | 談?wù)勆鷳B(tài)合作伙伴的管理體系

4）項(xiàng)目支持

支持項(xiàng)目前，人要先到位。

在整個(gè)項(xiàng)目生命周期里，售前階段配備銷售項(xiàng)目組，合同簽署后交接給交付項(xiàng)目組，由項(xiàng)目經(jīng)理去推動(dòng)售后整體項(xiàng)目的工程實(shí)施。

而在此期間，別忽視了PMO的重要性。你需要安置PMO盯著全流程，一方面根據(jù)項(xiàng)目需求和目標(biāo)權(quán)衡時(shí)間、范圍、成本；一方面持續(xù)關(guān)注數(shù)據(jù)和服務(wù)的重用度，為下一個(gè)項(xiàng)目做準(zhǔn)備。

關(guān)于PMO的職責(zé)請參考前文：被嚴(yán)重低估的PMO

在支持一個(gè)項(xiàng)目的過程中，服務(wù)的重用比數(shù)據(jù)重用更具有長期效益：數(shù)據(jù)是原始的生產(chǎn)資料，服務(wù)則包含邏輯，是工廠的加工車間。

試想下，如果我們能復(fù)制加工過程，那將給生產(chǎn)和服務(wù)效率帶來多大的提升？

5）怎么交付？

前文我們提到，“重銷售輕交付”的現(xiàn)象是常態(tài)，畢竟銷售項(xiàng)目組和交付項(xiàng)目組的成員重合度低，銷售拿了單之后，接下來項(xiàng)目過程中的苦活臟活都要由交付項(xiàng)目組兜著。

時(shí)常有項(xiàng)目經(jīng)理抱怨，客戶臨時(shí)加需求，一線實(shí)施人員上報(bào)故障沒人理，駐場團(tuán)隊(duì)又換人了，原廠和服務(wù)商的分工不清晰，項(xiàng)目驗(yàn)收工作無法開展……

你看，保障項(xiàng)目交付工作有序、可控、高效地推進(jìn)，不容易，但確實(shí)很關(guān)鍵。

何解？口說無憑，一紙契約更能約束客戶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的合作關(guān)系。

契約化履行合同條款，能最大限度地給所有項(xiàng)目參與方一個(gè)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。

項(xiàng)目經(jīng)理需要基于合同內(nèi)容定義分工界面，提前確立變更事件的應(yīng)對機(jī)制，聯(lián)合合作伙伴、客戶擬定工作說明書，明確服務(wù)等級協(xié)議，以保證后續(xù)所有的工作按照協(xié)議上的要求去開展。

6）怎么運(yùn)營？

平臺(tái)建設(shè)是第一步，平臺(tái)運(yùn)營是后面的99步。

交付客戶產(chǎn)品方案后還不夠，如何讓產(chǎn)品能用、好用，推動(dòng)客戶的用戶用起來、用得更好，以便增強(qiáng)客戶對產(chǎn)品的粘性，對服務(wù)的滿意度。

而運(yùn)營是什么？給客戶答疑？指導(dǎo)客戶怎么使用？幫客戶構(gòu)思運(yùn)營活動(dòng)？亦或是定期提供一些運(yùn)營數(shù)據(jù)？

不夠，不妨從整體的運(yùn)營服務(wù)體系出發(fā)，一起來看下如何做好to B客戶的運(yùn)營。

1）定價(jià)格：運(yùn)營之所以不被重視，本質(zhì)上是供給方?jīng)]獲利，需求方?jīng)]動(dòng)力。一旦運(yùn)營服務(wù)定價(jià)后，只要客戶愿意買單，必然會(huì)驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做好運(yùn)營工作。

2）定屬性：不同客戶的運(yùn)營方式存在一定差異，你需要對客戶定性。比如同樣是政府客戶，垂直條線和城市治理的客戶對于運(yùn)營的訴求就不一樣，覆蓋的用戶體量也不同。只有對客戶定性后才能更好地評估運(yùn)營方案和人力投入程度。

3）建團(tuán)隊(duì)：售前支持和售中交付往往都值得我們建立銷售和交付項(xiàng)目組去賣力地推進(jìn)，運(yùn)營服務(wù)也同樣如此。你要有整體的運(yùn)營牽頭人，針對不同的運(yùn)營模塊安置不同的資源：負(fù)責(zé)培訓(xùn)賦能的，負(fù)責(zé)運(yùn)營保障的，負(fù)責(zé)技術(shù)咨詢的，負(fù)責(zé)客服聯(lián)絡(luò)的……

4）搭平臺(tái)：有團(tuán)隊(duì)還要有工具。客戶運(yùn)營伴隨著平臺(tái)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的產(chǎn)生，你需要面向客戶高層人員匯報(bào)運(yùn)營的成效，面向基層人員提供更為自動(dòng)化的數(shù)據(jù)報(bào)表和自助運(yùn)維工具，那么順理成章的，你需要搭建一個(gè)基于客戶業(yè)務(wù)視角的運(yùn)營平臺(tái)。

5）定機(jī)制：運(yùn)營不同于交付的高度標(biāo)準(zhǔn)化和短平快，它需要打持久戰(zhàn)，是一個(gè)較為長期的過程。服務(wù)運(yùn)營依仗于產(chǎn)品提供方周期性的推廣；內(nèi)容運(yùn)營需要我們協(xié)助客戶基于現(xiàn)有的平臺(tái)做好宣發(fā)工作；用戶運(yùn)營需要根據(jù)客戶不同的用戶群體提供不同的運(yùn)營策略，看人下菜。

這都要求我們在明確運(yùn)營模塊時(shí)定義好機(jī)制，比如建立考評機(jī)制，適時(shí)對平臺(tái)推廣和使用情況進(jìn)行檢查督促等。

6）合伙人：招募運(yùn)營合伙人，賦能合作伙伴，與合作伙伴一起支撐客戶運(yùn)營的工作，才是長久之計(jì)。

細(xì)數(shù)下來，運(yùn)營服務(wù)體系涵蓋的內(nèi)容很多，且不同的客戶所需的運(yùn)營服務(wù)各有側(cè)重，但基本上都能從以上六個(gè)模塊里找到對應(yīng)的位置。

而在實(shí)際運(yùn)作中，當(dāng)你和競爭對手pk運(yùn)營服務(wù)時(shí)，也許你只需要從差異點(diǎn)切入，做得比對方好一點(diǎn)點(diǎn)就夠了。

舉個(gè)例子，近幾年的新銳美妝品牌完美日記，以口紅單品在小紅書上爆紅，這一紅就紅了三年。

來看下數(shù)據(jù)，2019年完美日記在淘寶+天貓的銷售額是24億左右，微信私域流量的復(fù)購大概在4億到5億之間。

在一眾國產(chǎn)美妝品牌中，完美日記殺出重圍，拿到了一份不錯(cuò)的成績單。你是否也有這樣的疑惑，它究竟是怎么做顧客運(yùn)營呢？

a. 線上和線下運(yùn)營雙管齊下：

以引導(dǎo)用戶加微信為例，在完美日記天貓旗艦店購買的顧客，會(huì)在快遞中收到一張加好友返紅包的卡片；在線下門店購物的顧客，也會(huì)在現(xiàn)場被導(dǎo)購員引導(dǎo)加個(gè)人微信成為會(huì)員。

b. 人性化關(guān)懷：大部分美妝品牌在微信上維護(hù)客戶的做法是：市場部產(chǎn)出一套標(biāo)準(zhǔn)的微信內(nèi)容，微信客服借助機(jī)器工具批量發(fā)給用戶。完美日記也有部門專門產(chǎn)出微信內(nèi)容，但每個(gè)客服人肉運(yùn)營，根據(jù)自己的具體情況進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)，并不借助工具。

簡單重復(fù)、技術(shù)含量不高、但高度標(biāo)準(zhǔn)化、價(jià)值巨大。

你可以說這種勞動(dòng)密集型的運(yùn)營模式費(fèi)時(shí)費(fèi)人，但至少它亮出了一個(gè)有專業(yè)有溫度的底牌。品牌不需要做得太好，只需要比其他品牌好一點(diǎn)點(diǎn)就OK了。

3、小結(jié)

產(chǎn)品的商業(yè)化管理是一個(gè)長期持續(xù)的過程，產(chǎn)品方案很重要、銷售市場很關(guān)鍵、生態(tài)運(yùn)營也不簡單。做to B產(chǎn)品，你會(huì)發(fā)現(xiàn)每天都有許多需要你費(fèi)神琢磨、分身乏術(shù)的事，這些事情無非都隱藏在商業(yè)化管理的脈絡(luò)里。

賣什么、賣給誰、憑什么、怎么賣、怎么交付、怎么運(yùn)營……這些問題無孔不入地滲透到B端產(chǎn)品工作之中，它醞釀著很多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，也賦予了我們更多的使命和思考。

誠然，關(guān)于商業(yè)化每個(gè)人都有自己的理解，最重要的是你如何根據(jù)自己的理解去安排你的工作。你不再只是埋頭付出，適當(dāng)抬頭往前眺望，去看你的收入目標(biāo)在哪，你還有多遠(yuǎn)的路要走。

共勉之。

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