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2022年12月20日更新，新增電商團隊績效考核視頻教程（免費），請點擊下方鏈接觀看：

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本文合計約1.7萬余字，正常閱讀時間約40-50分鐘，請點贊關(guān)注收藏，以防閱讀中斷。

閱前導(dǎo)讀：

1、本文首發(fā)于微公：電商管理實務(wù)，文中配套資料微公號中均有提供；

2、本考核方案基于作者多年電商團隊管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，精心萃取，分享至上百個電商團隊，聽取多方建議，后期不斷優(yōu)化整理原創(chuàng)出稿，確保本考核方案有效、落地。在電商組織中對管理的有效性、規(guī)范性、業(yè)績的促進、利潤的增長、員工的激勵、人效的提升有明顯的增長；

3、文中電商績效考核方案為電商團隊績效考核24個崗位中的一個，如需了解其他崗位考核方案，見微公號，具體崗位清單如下：

運營版塊：1、電商運營總監(jiān)（經(jīng)理、主管、店長）、2、電商運營（淘寶、京東、拼多多、1688、亞馬遜、社區(qū)團購）、3、內(nèi)容運營（抖音、快手、小紅書、B站等）、4、推廣專員（傳統(tǒng)電商、內(nèi)容電商）、5、電商運營助理

直播版塊：6、直播主播（淘寶、京東、拼多多、抖音、快手等）、7、直播場控（淘寶、京東、拼多多、抖音、快手等）、

設(shè)計版塊：8、電商設(shè)計主管（設(shè)計/美工總監(jiān)、經(jīng)理、組長）、9、電商設(shè)計師/美工、

客服版塊：10、電商客服主管（經(jīng)理）、11、電商售前客服、12、電商售后客服、13、CRM專員

采購版塊：12、電商采購主管、13、電商采購專員、

倉儲版塊：14、電商倉儲主管、15、電商倉儲專員、16、電商審單出單專員、17、電商配貨專員、18、電商打包專員、

人事財務(wù)版塊：19、電商財務(wù)總監(jiān)、20、電商財務(wù)會計、21、電商財務(wù)出納、22、電商行政人事專員、共計24個典型崗位；

4、本考核方案適用于5人以上規(guī)模的電商團隊。企業(yè)負(fù)責(zé)人、電商部門負(fù)責(zé)人、HR均可通過對本方案的學(xué)習(xí)結(jié)合企業(yè)實際情況對方案進行微調(diào)，從而可以快速搭建企業(yè)對應(yīng)崗位的績效考核方案；

5、本方案中各崗位的考核不受品類、渠道所影響，例如：賣服裝的與賣食品的電商運營總監(jiān)在考核中均需考核銷售額、毛利率、庫存動銷率與團隊管理，工作職責(zé)、過程指標(biāo)與結(jié)果并無不同，又例如淘寶售前客服與抖音的售前客服同樣在考核中要關(guān)注響應(yīng)時長、詢單轉(zhuǎn)化幾個核心指標(biāo)，績效考核是基于目標(biāo)與崗位職責(zé)出發(fā)，并結(jié)合線上平臺經(jīng)營特性，所以品類差異與渠道差異并不會對崗位的績效考核產(chǎn)生大的差異；

6、本文源于作者原創(chuàng)“電商組織效能提升”六大模塊《電商經(jīng)營目標(biāo)管理》、《電商組織架構(gòu)優(yōu)化》、《電商流程協(xié)同管理》、《電商績效考核管理》、《電商激勵機制建設(shè)》、《電商選育賦能策略》之一《電商績效考核管理》中的崗位考核資料，作者：姚金國，以上六大模塊均有配套視頻課程講解與對應(yīng)資料，如有需要，請聯(lián)系作者或移步微公查看對應(yīng)資料。

7、全崗位績效考核目錄

7.1：電商績效考核管理頂層設(shè)計與底層邏輯（點擊閱讀）；

7.2：電商運營總監(jiān)績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.3：電商運營專員績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.4：電商運營助理績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.5：電商推廣專員績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.6：電商內(nèi)容運營績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.7：電商直播主播績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.8：電商直播場控績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.9：電商客服主管績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.10：電商售前客服績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.11：電商售后客服績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.12：電商CRM專員績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.13：電商設(shè)計主管績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.14：電商設(shè)計師－美工績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.15：電商采購主管績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.16：電商采購專員績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.17：電商倉儲主管績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.18：電商倉儲專員績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.19：電商出單專員績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.20：電商配貨專員績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.21：電商打包專員績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.22：電商財務(wù)總監(jiān)績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.23：電商財務(wù)會計績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.24：電商財務(wù)出納績效考核全案解析（點擊閱讀）；

7.25：電商行政人事績效考核全案解析（點擊閱讀）；

正文如下：

電商團隊效能提升中的績效考核管理從2016年開始至今已經(jīng)更新到4.0版本了，在自身團隊實踐與眾多客戶反饋中不斷優(yōu)化提升，4.0版本新增了電商運營助理、直播場控、產(chǎn)品采購主管、專員、財務(wù)總監(jiān)、會計、出納、人事、CRM專員九個崗位，其他崗位對應(yīng)地做了相關(guān)優(yōu)化，使整體方案更具有效性、便捷性、普適性。

電商績效考核管理的頂層設(shè)計與底層邏輯是指導(dǎo)廣大企業(yè)電商決策者、負(fù)責(zé)人、人力資源部門、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人在制定、實施、優(yōu)化績效考核時的核心指導(dǎo)思想，同時本套管理方案中的所有崗位的考核全案均基于本套核心指導(dǎo)邏輯制作，建議在制定績效時參照本文所述的績效框架與底層邏輯，方不偏離根本，同時亦可根據(jù)企業(yè)自身實際情況舉一反三，制定出更契合本企業(yè)的電商績效考核方案。

績效考核是一項通用的管理工具，其有效性毋庸置疑，特別在電商團隊中使用，極大地消除了考核數(shù)據(jù)獲取成本高、難度大、不準(zhǔn)確的弊端，相對傳統(tǒng)行業(yè)的考核實施起來更為順暢、便捷、有效、實惠。

接下來分為五大部分給大家分享電商績效考核的頂層設(shè)計與底層邏輯。

第一章、電商績效考核能給企業(yè)和員工帶來什么好處？

第二章、電商績效考核的關(guān)聯(lián)要素有哪些？

第三章、電商績效考核方案的組成模塊分別是什么？

第四章、電商績效考核的具體實施流程該如何推進？

第五章、電商各崗位具體的考核方案是什么樣的？

一、電商績效考核能給企業(yè)和員工帶來什么好處？

電商績效考核的價值與意義總結(jié)起來有兩點：一是促進目標(biāo)達成、降本增效；二是實現(xiàn)榮損共擔(dān)，促進團隊成長。細(xì)化分解主要分為兩個層面的價值，一是企業(yè)層面，二是員工層面。

1.1、企業(yè)層面：

1、團隊能有效達成目標(biāo)共識，發(fā)力方向明確一致；

2、明確了各部門、各崗位的目標(biāo)，能有效促進目標(biāo)達成；

3、考核過程中能直觀發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題，及時發(fā)現(xiàn)及時改進；

4、通過考核配套工具，實現(xiàn)企業(yè)與員工榮損共擔(dān)，共同進退；

5、在發(fā)現(xiàn)問題解決問題的循環(huán)中，提升團隊的成長，增加企業(yè)的核心競爭力；

6、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的管理，在不穩(wěn)定的時代背景下使企業(yè)更相對穩(wěn)固的持續(xù)發(fā)展。

1.2、員工層面：

1、公開透明，價值量化，績效考核能直觀彰顯員工的自身價值，優(yōu)勝劣汰；

2、目標(biāo)導(dǎo)向，過程控制，在考核中員工能全維度發(fā)現(xiàn)自身工作中的不足，有針對化地改進與提升；

3、背負(fù)責(zé)任，目標(biāo)明確，考核時員工能清楚了解自身在當(dāng)期應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任與對應(yīng)的量化目標(biāo)，化被動為主動，能提大地提升工作效率，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣；

4、利益引導(dǎo)，責(zé)任驅(qū)使，在考核過程中不斷出現(xiàn)的問題又不斷地解決，對員工的專業(yè)技能、協(xié)調(diào)溝通等軟硬能力均有提升，有效促進了個人成長。

二、電商績效考核的關(guān)聯(lián)要素有哪些？

前文所述績效考核是個好的管理工具，同時也有很多電商團隊都在用，用得好的不少，但是更多的是用得不好，不但沒有起到上面所述的好處，反而起到不少負(fù)面效果，搞的團隊亂七八糟，影響業(yè)務(wù)開展，勞民傷財，流于形式，成為口號，員工們怨聲載道。

究其原因，主要是因為考核的組織者、策劃者、制定者、實施者對于整個考核的關(guān)聯(lián)要素匹配與理解不到位，并且在考核流程管理與推進過程中缺乏策略與把控，導(dǎo)致績效考核起不到應(yīng)有的效果。就好似一臺汽車想在正常地行駛，就需要發(fā)動機、變速箱、底盤、車輪、方向盤等眾多部件配合在一起才能正常工作，但部分企業(yè)在擬定實施績效時認(rèn)知偏差，照貓畫虎，誤以為一臺發(fā)動機配上四個輪子即可，結(jié)果把績效考核這輛車開進了泥坑里爬不出來。那電商績效考核的關(guān)聯(lián)要素具體有哪些呢？

2.1、明確的目標(biāo)管理體系；

目標(biāo)管理是績效考核的根本，目標(biāo)的達成也是績效考核的最終目標(biāo)，也就是說績效考核就是為了目標(biāo)所服務(wù)的，若無目標(biāo)管理，績效考核那就成了無根之木，無水之舟，所以電商企業(yè)想要實施績效考核，必須先要有基本的目標(biāo)管理體系。

長遠的企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)，中短期的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)構(gòu)成了企業(yè)的目標(biāo)管理體系，這里不說長遠目標(biāo)，只論經(jīng)營目標(biāo)，基本的年度目標(biāo)制定，目標(biāo)拆解、財務(wù)預(yù)算、產(chǎn)品規(guī)劃至少要有，不然在績效考核時如何針對管理崗、業(yè)務(wù)崗、支持崗、行政職能崗在確定渠道目標(biāo)、選取考核指標(biāo)，確定指標(biāo)目標(biāo)時都無從下手，只能憑感覺，憑經(jīng)驗而定，猶如大海中的一葉孤舟，漂到哪就到哪的局面。

我所接觸的一些中小型電商企業(yè)普遍存在這種問題，特別是小電商企業(yè)，老板在心中預(yù)估了一個年度銷售目標(biāo)，也在團隊中做了公布，希望在新的一年里大家朝著這個目標(biāo)努力，一起完成他。但是后續(xù)呢......，沒有后續(xù)，沒有對目標(biāo)加以驗證，沒有時間維度、渠道緯度、產(chǎn)品緯度的目標(biāo)拆解，同時也沒有相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算，亦沒有對應(yīng)的銷售、服務(wù)支撐要求，更沒有匹配的獎懲（激勵機制），純屬同步給團隊一個年度的銷售展望。這便使后續(xù)的績效考核無法有效開展，所以基本的目標(biāo)管理是績效考核實施的根本。更為詳實的目標(biāo)管理工作如何開展在這里不做進一步展開，感興趣的朋友們可以移步“微公”查看我寫的《電商全局目標(biāo)管理》一文，望對大家有所幫助。

2.2、清晰的崗位職責(zé)說明；

崗位的基本職責(zé)在電商企業(yè)中的各個崗位普遍存在“潛意識”理解，好似是地下特工般，不可與人言之，不論是剛?cè)肼毜男聠T工，還是在崗多年的老員工，對于崗位職責(zé)的印象可能最多的存在于招聘信息當(dāng)中，很少有人資或上級領(lǐng)導(dǎo)專門給不同崗的員工明確其崗位職責(zé)，并正式簽署其崗位說明書。大家憑著自己的理解行使著基礎(chǔ)不逾越的“職責(zé)”，這就導(dǎo)致了管理層只顧業(yè)績達成不顧團隊穩(wěn)定，銷售層只沖銷售額漠視利潤，產(chǎn)品層只顧交付不顧市場需求，服務(wù)層只顧流程話術(shù)，罔顧顧客核心訴求與品牌美譽。多少個品牌的倒下皆源于職責(zé)的不清晰，機械地“潛意識”。拿典型的案例來說，著名的“拍蒜門”不就源于職責(zé)的不清晰，目標(biāo)導(dǎo)向的不明確，機械式的服務(wù)，不明白自己是做什么的所引起么？

所以電商績效考核的第2大關(guān)聯(lián)要素是要明確各崗位的核心職責(zé)，銷售管理層是做什么的？銷售運營是做什么的？內(nèi)容運營是做什么的？客服是做什么的？倉儲各崗位又是做什么的？這些工作不能只是停留在招聘信息上，整個任職期都不翻一頁的員工手冊上，而是要形成正式的行文，企業(yè)與員工的正式明確，雙方的信息同步，然后沿用至績效考核當(dāng)中，并形成正式的《崗位說明書》書面文件。此舉一來使績效考核有據(jù)可依，清楚明了，二來讓員工明白自身的工作范疇與目標(biāo)導(dǎo)向，三來也使管理標(biāo)準(zhǔn)化，制度化，減少后期可能存在的經(jīng)營風(fēng)險與勞資風(fēng)險。

在這里也列舉幾個典型崗位類別的工作職責(zé)，使大家印象更為深刻，同時也可以思考下自身團隊各崗位員工對于自身的職責(zé)是否明確，決策者和管理者對于下屬的職責(zé)是否也能說出個“123”呢？電商團隊24個典型崗位的具體崗位職責(zé)在本文配套的資料包中均有詳細(xì)說明，感興趣的可以微公中查看；

A：管理崗職責(zé)：目標(biāo)制定、拆解，費用預(yù)算，計劃布局，計劃實施，過程控制，總結(jié)復(fù)盤，團隊穩(wěn)定，團隊成長等；

B：銷售崗職責(zé)：銷售達成，利潤達成，周轉(zhuǎn)達成，渠道達成，產(chǎn)品達成等；

C：支職崗職責(zé)：生產(chǎn)目標(biāo)達成，采購目標(biāo)達成，服務(wù)指標(biāo)達成，營銷推廣，視覺呈現(xiàn)，內(nèi)容宣發(fā)，發(fā)貨達成等；

D：行政職能崗職責(zé)：招聘工作，人資管理，培訓(xùn)賦能，財務(wù)報表，資金預(yù)算，稅務(wù)申報，應(yīng)收應(yīng)付，薪酬福利等；

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2.3、公平且具備誘惑力的薪酬結(jié)構(gòu)；

電商績效考核若不與薪酬相結(jié)合，那就是考個寂寞，純屬“蝦扯蛋”，也根本考不出效果，更不談考出好成績?？冃Э己艘欢ㄒc薪酬相結(jié)合，并且要深度結(jié)合，考得好多拿錢，考得孬少拿錢，天經(jīng)地義。只有和利益捆綁在一起，這個考核機制在狹義上來講才能出效果。不然全憑員工的自覺性，領(lǐng)導(dǎo)個人魄力，與員工的感情，時時盯，刻刻催，那在五人以下的小團隊興許可行，大一點的團隊規(guī)模夠嗆。那如何設(shè)置與績效匹配、與崗位匹配、與市場匹配、與目標(biāo)匹配的薪酬結(jié)構(gòu)呢，下面給大家分享幾種。

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A：績效制

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績效制是指綜合薪資由底薪加績效工資構(gòu)成，績效工資的高低由績效考核成績所決定，具體的構(gòu)成為：底薪+績效工資×績效系數(shù)+獎金+福利，其中底薪與績效工資占主要，獎金指年中、年終、項目等獎金，福利泛指五險一金，車補、話補、餐補、節(jié)日禮金等，績效系數(shù)后面再與大家詳談，績效制的特性是較為均衡，也可理解為中庸，適用范圍較廣，企業(yè)中基本所有類別崗位都可以適用績效制，一般在大型品牌電商企業(yè)，傳統(tǒng)線上線下全渠道企業(yè)，固有績效制薪酬結(jié)構(gòu)的公司，上市公司，國有全資子公司，控股、參股的大型公司電商部門均有沿用?？冃е仆瑯佑胁蛔阒?，在市場化的激烈競爭中，特別針對銷售運營崗位與銷售管理崗位激勵性顯得乏力，沒有提成制和分紅制激勵得“赤裸”與“野性”。

在績效制設(shè)置過程中，最需要強調(diào)的是比例問題，就是底薪多少，績效工資多少。不同崗位類別的績效比例應(yīng)設(shè)置不同，不可為了方便，同一個比例整個公司通用，那樣對于目標(biāo)的促進，員工的正負(fù)激勵均達不到想要的效果。

銷售崗位的結(jié)果導(dǎo)向更注重績效目標(biāo)達成，并且其主要的價值體現(xiàn)在績效層面，所以為了使員工更注重績效，所以比例相對較高，反之行政職能或銷售支持崗更多地承擔(dān)著過程管理的指標(biāo)，產(chǎn)生的績效結(jié)果是間接的幫助目標(biāo)達成，所以相對比銷售運營崗位可以適當(dāng)降低績效比例，每說到這里，還有一種較為極端的想法，那為了保障目標(biāo)達成，底薪績效比例設(shè)置為3:7豈不是效果更好，那如果像這樣就一葉障目了，同樣的，薪酬設(shè)置除了考慮公司層面的因素，也要考慮對員工的影響，如果底薪過低，績效 過高會使員工產(chǎn)生誤解，“是不是公司開不下去了？”“這樣搞是不是變相降工資”？等負(fù)面產(chǎn)生，會極大地影響氛圍，造成員工的流失，所以不可取。

圖中所展示的比例針對不同的崗位屬性所設(shè)置的底薪績效配比，這也是經(jīng)過多年實踐后相對合理的設(shè)置比例，對于促進目標(biāo)達成、成本控制、激勵效果、員工接受度均為相對均衡且合適，大家可以參考使用。

B：提成制

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提成制在銷售管理崗與銷售運營崗中沿用得較為普遍，部分業(yè)務(wù)支持崗位也有使用，如售前客服崗位、倉儲配貨打包崗位也不乏見。其薪酬構(gòu)成為：底薪+績效×績效系數(shù)+獎金+福利，獎金與 福利同為上文所述，不作重復(fù)。

提成制可以設(shè)置為多種單一提成或組合提成模式，一種是單一的實際銷售額提成，這種較為直觀，也便于計算，值得注意的是實際銷售額的定義，可用財報數(shù)據(jù)，也可用后臺銷售額減去“非真實”銷售額與所產(chǎn)生的費用作為最終核算依據(jù)。不需顧慮平臺T+1的到賬周期，直接卡扎賬的時間節(jié)點做依次循環(huán)也無任何影響。如自然月1-30日，非自然月上月26日－本月25日作為扎賬周期均可，銷售額提成側(cè)重于銷售額目標(biāo)的達成，但要做好過程控制與績效考核，避免銷售運營崗一心為了沖刺漠視經(jīng)營利潤，從而出現(xiàn)虧損或負(fù)毛利情況出現(xiàn)。計算案例：底薪5000元+銷售額100萬×0.5%提成標(biāo)準(zhǔn)×績效系數(shù)=5000元底薪+5000元提成×1.0績效系數(shù)=10000元薪資。

第二種是單一的毛利潤或凈利潤提成，采用這種方式有個前提條件，就是成本相對透明，雙方對于利潤與成本核算的名目，金額意見統(tǒng)一，若有存疑有良好的溝通方式與渠道，在毛利潤提成與凈利潤提成方式上，更適合于銷售管理崗，例如電商負(fù)責(zé)人，電商總監(jiān)等中高層崗位，有一定的成本、費用知情權(quán)與制定權(quán)，并且由于這類崗位需要對成本費用有一定的掌握，才能更好地制定經(jīng)營策略與預(yù)算、費用管控，使目標(biāo)更好達成。但對于基層的銷售運營崗，產(chǎn)品成本是否可以公開？營銷推廣、物流、包材輔料、管理費用、財務(wù)費用等是否需要其知曉，是否存在一定的商業(yè)風(fēng)險這個需要再三斟酌。

如產(chǎn)品綜合成本、營銷、推廣費用可以公開，則可采用毛利潤提成的形式，若對于管理成本、財務(wù)費用、稅金支出等不便于向該崗位公開，則不適用于凈利潤提成形式，毛利或凈利提成側(cè)重使銷售崗位更注重企業(yè)或店鋪利潤，一切以利潤為導(dǎo)向，但有可能存在利潤增長銷售額下滑的情況出現(xiàn)。計算案例：底薪5000元+毛利潤30萬元×2%提成標(biāo)準(zhǔn)×績效系數(shù)=5000元底薪+6000元毛利提成×1.0績效系數(shù)=1.1萬元薪資。

第三種是組合提成模式，可采用銷售額提成加利潤提成的形式，受限于成本透明程度所影響，銷售管理崗可用凈利潤，銷售運營崗可用毛利潤，這種組合形式可以使員工既顧及銷售額達成，又要考慮企業(yè)經(jīng)營利潤，相對使目標(biāo)導(dǎo)向更為均衡與健康。同樣也培養(yǎng)了員工的生意邏輯與經(jīng)營思維，避免一味陷入“運營技術(shù)致勝”的怪圈中。此組合模式也有效根治了企業(yè)在經(jīng)營體量有限的情況下，單一提成給少了薪酬過低不匹配，給多了成本過高后期不好收場的尷尬局面。

提成制的核心在于提成標(biāo)準(zhǔn)的核算，這里主要考慮幾個變量，一是經(jīng)營體量的大小，二是成本與利潤的高低，三是提成的提取人數(shù)。在核算中三個變量都要考慮進去，算高了使成本不可控，算低了激勵不夠，留不住人。在這里給大家?guī)滋缀怂惴椒?，第一種是基于成本做順推核算，例如售價100元的商品，綜合產(chǎn)品成本約40元，營銷推廣費用約30元，毛利約30%，管理（未計提成）、固定、庫存、財務(wù)等費用約占20%，結(jié)余10%中可能有部分做動態(tài)調(diào)整，再考慮提成人數(shù)，如運營總監(jiān)提、運營人員提、推廣人 員提、直播主播提、售前客服提，上述人員是單一計提還是重復(fù)計提等均需核算好，方能得出較為穩(wěn)妥地提成標(biāo)準(zhǔn)。

第二種是基于銷售目標(biāo)達成與員工期望薪酬逆推法，如招聘一運營主管，其期望薪資為年薪30萬元，若其負(fù)責(zé)渠道年銷售目標(biāo)為3千萬元，則可按底薪提成1：1作為拆解，即底薪15萬元，提成為15萬÷3000萬=0.5%，若為銷售加利潤提成，同樣可做類似的拆分算出其比例。

C：分紅制

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分紅制的實施是企業(yè)對于員工由雇傭制變?yōu)楹匣镏频牡湫吞卣?。分紅制相對于提成制使員工對于企業(yè)經(jīng)營更有參與感，更具主人翁意識，并且進一步強調(diào)了榮損共擔(dān)的特性，分紅制主要分為實股（注冊股）、干股與期權(quán)，在電商企業(yè)中，沿用較多的一般為干股，實股（注冊股）相對較少，期權(quán)對于經(jīng)營良好的大電商品牌團隊也有一定程度的沿用，在這里不給大家深入普及分紅制的各種分紅類型知識，主要針對薪酬構(gòu)成，可分紅崗位做一定的講解。

關(guān)于分紅制的薪酬構(gòu)成可見上圖：底薪+當(dāng)期可分紅金額×分紅比例×績效系數(shù)+福利，薪酬構(gòu)成的部分基本較為容易理解，大家主要存疑部分一般是當(dāng)期可分紅金額與績效系數(shù)，系數(shù)后面會和大家詳講，這里展開講下當(dāng)期可分紅金額，當(dāng)期可分紅一個是分紅的時間節(jié)點，另一個是可分紅金額，分紅的時間節(jié)點可以分為季度、半年度、年度三個節(jié)點進行分紅，月度通過底薪保障基本生活，這當(dāng)中會出現(xiàn)一個問題，就是不同分紅時間節(jié)點的盈虧問題，比如一季度賺了，大家分了錢，二季虧了怎么辦呢？這里就要采用一個補差機制，二季度虧損的金額通過第三季度的盈利中補償，從而拉平賬目，那這樣二季度虧損就沒有分紅，三季度如有盈利先做二季度的虧損補償，余下部分再做可分紅配比進行分配。

第二是可分紅金額，可分紅金額并非當(dāng)期所有凈盈利全部分出，同樣需要預(yù)留部分可支配流動資金用作貨品、營銷推廣、管理費用、財務(wù)費用等用途。同樣舉例加深理解：運營總監(jiān)李四底薪1萬元+季度可分紅金額30萬元×10%分紅比例×績效系數(shù)1.0=1萬底薪+3萬分紅×1.0績效系數(shù)=4萬元。

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首先分紅制不是全員分紅（全員投資入股不計，這里注意集資風(fēng)險?。。。?，一定是有針對性的，規(guī)范化點的分紅機制是分配給特定崗位，但受限于大部分企業(yè)的實際情況，人才良莠不齊，崗位能力未有標(biāo)準(zhǔn)化的界定，所以很多企業(yè)沿用分紅機制還是針對特別優(yōu)秀的人員，這里一般有核心管理層、業(yè)務(wù)骨干與核心技術(shù)人才享有分紅權(quán)利，主要還是根據(jù)人才對于企業(yè)的貢獻度與企業(yè)的匹配度，但又不僅僅如此，針對員工采用分紅制要考量以下幾個標(biāo)準(zhǔn)：

（1）、工作年限，除了外聘的高管在面試溝通時約定任職后就有分紅的特殊情況外，其他一般均需一定的年限，日久見人心同樣適用于雇傭合作關(guān)系，時間一長員工的優(yōu)劣勢便會逐漸顯現(xiàn)，是否能發(fā)展為享受分紅的合伙人便能有答案；

（2）、績效產(chǎn)出，績效的產(chǎn)出可以根據(jù)績效考核的平均得分或是總分用以衡量，績效能相對全方位地評估一個人在結(jié)果目標(biāo)與過程控制中的能力，直觀描述就是該員工是否能為公司創(chuàng)造持續(xù)的價值；

（3）、溝通協(xié)調(diào)能力，協(xié)調(diào)溝通能力體現(xiàn)在四方面，一是與下級的溝通，二是與上級的溝通，三是平行部門之間的溝通，四是對外溝通，可以通過詢問調(diào)查、日常觀察的形式做出評估。

（4）、價值觀 可以體現(xiàn)為進取、樂觀、皮實、抗壓、忠誠幾方面，通過日常事務(wù)反饋，交流溝通，經(jīng)營狀況，走訪調(diào)查做出相對客觀的評估。

D：阿米巴制

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阿米巴是一種組織形態(tài)與經(jīng)營模式，此處放到績效的薪酬結(jié)構(gòu)中雖不是十分的貼切，但更多的是想拋磚引玉，在后疫情時代，一心靠技術(shù)流與平臺紅利“吃飯”的時代已經(jīng)逐漸過去，更多的應(yīng)關(guān)注客戶需求、產(chǎn)品力與組織能力，阿米巴作為一種明顯有異于傳統(tǒng)的組織形態(tài)，其獨特的經(jīng)營模式與合理的責(zé)權(quán)利分配同樣適合于電商企業(yè)，在向業(yè)務(wù)求生存，找管理要利潤地當(dāng)下不失為破局之選。

薪酬小結(jié)：以上四種薪酬結(jié)構(gòu)不論用哪一種，均需實施績效考核，用績效與薪酬做深度的捆綁，用績效考核的得分來調(diào)節(jié)薪酬的高低，這樣的利益導(dǎo)向能非常現(xiàn)實地使員工更關(guān)注結(jié)果達成與過程呈現(xiàn)，實現(xiàn)了企業(yè)利益與員工利益的捆綁。

2.4、通暢公正有奔頭的晉升通道；

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設(shè)置晉升機制的好處一是提升員工的工作積極性，調(diào)動進取心，促進成長；二是可以合理根據(jù)不同能力水平的員工匹配其不同的薪資，彰顯公平；三是保證員工的穩(wěn)定性，不會出現(xiàn)干1-2年感到“干到頭了”而離職的狀況。四是凝聚目標(biāo)指向，促進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達成，實現(xiàn)可持續(xù)盈利的目標(biāo)。

既然知道晉升機制的好處，那晉升如何與績效考核進行匹配呢，圖中的第二點業(yè)務(wù)產(chǎn)出/績效達成就是最直接的地方，晉升必須看績效看產(chǎn)出，如果只是干的時間長，協(xié)調(diào)溝通能力好，價值觀正等這些沒有問題，但是專業(yè)業(yè)務(wù)能力不行，那是不可能晉升的，所以想晉升，想“升官發(fā)財”，就一定要對公司有價值。

在晉升機制的設(shè)置要求層面，能量化的盡可能量化，且需要公開透明，使團隊員工都知道公司有這個制度在這里，并且明細(xì)標(biāo)準(zhǔn)都了然于胸，“人往高處走，水往低處流”的自然法則會促使員工都朝著晉升的標(biāo)準(zhǔn)與方向去努力，達到了標(biāo)準(zhǔn)的員工都可以在晉升的時間節(jié)點上申請晉升，全過程也都做透明化公開化競爭，保障晉升機制的公信力與權(quán)威性。

2.5、激勵與賦能雙擎驅(qū)動績效達成；

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明確了目標(biāo)，清晰了職責(zé)，匹配了薪酬，設(shè)置了晉升，看似是一個完整的閉環(huán)，但結(jié)合實際一看，大部分員工像打了雞血似的，干勁十足，想著績效拿高分，獲得高績效工資，申請晉升從而“出人頭地”。但仍有一部分員工無動于衷或有心無力，此時便可從績效考核中體現(xiàn)成績，匹配激勵機制中的負(fù)激勵執(zhí)行，有章有法，優(yōu)勝劣汰，終始保持團隊的高戰(zhàn)斗力。另外對于其他一部分有心無力的員工，利用賦能模塊中的策略，可綜合評估其“價值”，是否給予其賦能，從而改變其有心無力的窘境，跟上團隊的步伐，同時也體現(xiàn)了企業(yè)的情感文化。

《電商組織激勵機制建設(shè)》與《電商選育賦能策略》是電商組織效能提升的六大模塊其中兩個大的版塊，專門開發(fā)了對應(yīng)的課程與資料包，在這里不做過多的展開，感興趣的朋友微公了解。

三、電商績效考核方案的組成模塊分別是什么？

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完整、可行、有效的績效考核前面分享了關(guān)聯(lián)要素，接下來需要向內(nèi)細(xì)化，列出其考核的組成模塊，以及每個模塊的作用，設(shè)置策略，以便于在考核時抓住要點，執(zhí)行時更為清晰順暢推進，不出紕漏?？己说暮诵臉?gòu)成模塊主要有考核指標(biāo)、數(shù)據(jù)來源、計算方式、權(quán)重配置、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核周期以及考核對象，接下來給大家細(xì)化分享：

3.1、考核指標(biāo)

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績效考核指標(biāo)是指考核員工目標(biāo)的單位與方法，通俗講就是評定各員工工作緯度的名稱，績效指標(biāo)定得是否合適決定著考核的方向是否正確，同樣也決定了這個崗位的產(chǎn)出成績，主要在設(shè)置層面有六大要點：

第一是結(jié)合目標(biāo)，不論是直接的經(jīng)營目標(biāo)，還是間接的支持目標(biāo)，一定是依據(jù)目標(biāo)為最終導(dǎo)向，例如運營崗位的銷售額，內(nèi)容崗位的粉絲數(shù)，客服崗位的詢單轉(zhuǎn)化率。

第二是要結(jié)合崗位職責(zé)，并且是核心的崗位職責(zé)，比如運營是干什么的？核心職責(zé)是什么？直播的職責(zé)是什么？要站在經(jīng)營層面看待問題，不要鉆到技術(shù)層面去，電商本就是一門生意；

第二點同時也和第三點結(jié)合起來了，一定是結(jié)果導(dǎo)向的，見過不少考核渠道負(fù)責(zé)的運營崗位流量、轉(zhuǎn)化率、直通車點擊量、PPC這些指標(biāo)的，這些是什么？這些數(shù)據(jù)如果是好的，是高的（PPC除外），那只是對目標(biāo)有一定的促進作用，但我們是要關(guān)注結(jié)果的，結(jié)果是什么？是銷售額，是利潤；

第四點是管控過程，過程指標(biāo)一般在支持崗位，行政職能崗位考核的較多，如詢單轉(zhuǎn)化，響應(yīng)時長，發(fā)貨準(zhǔn)確率，及時性等，這些就是過程指標(biāo)，必須要針對產(chǎn)出這些過程指標(biāo)的崗位做好考核（管控），才能正向產(chǎn)出好的結(jié)果，此時的過程指標(biāo)在對應(yīng)的支持崗位上就是結(jié)果指標(biāo)。

第五指標(biāo)需要被量化，量化就是需要有明確權(quán)威的數(shù)據(jù)做支撐，比如銷售額就是一個可量化指標(biāo)，專業(yè)度就無化被量化，協(xié)調(diào)溝通能力就無法被量化，績效考核盡可能選取可量化指標(biāo)，這樣才能有據(jù)可依，評價客觀。若僅是些無法被量化的指標(biāo)，在考核時全憑領(lǐng)導(dǎo)主觀打分，那就很有可能打出親疏分，感情分，喜好分，這樣不但使考核起不到預(yù)期的效果，還會引發(fā)內(nèi)部矛盾，造成對立關(guān)系。更有甚者造就出一支馬屁團隊，腐敗團隊，從上爛到下的局面，因為績效指標(biāo)均是主觀評測指標(biāo)，為了績效拿高分和領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，拍好馬屁不就成了嗎？所以績效指標(biāo)一定是要憑有證可量化的。

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第六是考核指標(biāo)要嚴(yán)控數(shù)量，在對崗位實施考核中，選擇多少個指標(biāo)很關(guān)鍵，有些管理者想把員工全方位都考到，夸張點說恨不得把上下班時間，每天做多少事，上多少趟廁所都考進去，這其實沒有必要，在考核中關(guān)注員工的重點產(chǎn)出結(jié)果與關(guān)鍵過程即可，這里給大家的建議是不超過五個核心指標(biāo)，可加上1-3個關(guān)鍵過程就行了，指標(biāo)一旦過多，考核便沒有了重點，權(quán)重會被稀釋，考核就像人生一樣，總要有所取舍，抓住當(dāng)下重要又緊急的事務(wù)即可。

3.2、數(shù)據(jù)來源

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此處的數(shù)據(jù)來源是指考核指標(biāo)可量化的數(shù)據(jù)源，數(shù)據(jù)憑證。數(shù)據(jù)來源的要求必須是權(quán)威、可持續(xù)且獲取成本廉價、獲取方式便捷。

在電商經(jīng)營中常用的數(shù)據(jù)來源主要有以下三種：

一是財務(wù)報表，財報相對客觀、公正、準(zhǔn)確，并且每個月都會有專門的部門提供，對于整體的銷售、成本、費用概括得都較為全面，可以作為經(jīng)營層面考核指標(biāo)的依據(jù)。

二是后臺數(shù)據(jù)和ERP系統(tǒng)，現(xiàn)在幾乎每個電商平臺都提供數(shù)據(jù)支持，倉儲與產(chǎn)品部門都有對應(yīng)的軟件工具，比如推廣端的流量獲取、ROI，客服的響應(yīng)，倉儲的進銷存數(shù)據(jù)都有體現(xiàn)，并且時效性、準(zhǔn)確度、全面性獲取成本等都做得不錯，一些關(guān)鍵過程考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)源可采用上述出處。

三是日常登記，在非財報統(tǒng)計類別，后臺數(shù)據(jù)，ERP無法錄入的數(shù)據(jù)只能靠日常登記，比如售后補償，打包數(shù)量等常項工作，但數(shù)據(jù)又比較重要，且納入了績效考核指標(biāo)的，就需要靠日常登記或臺賬的數(shù)據(jù)作為支撐。

3.3、計算方式

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百分率法是用指標(biāo)的實際完成數(shù)值除以標(biāo)準(zhǔn)值計算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，就得到該指標(biāo)的實際考評分值。這是一種非常精確的計算方法，指標(biāo)實際地完成與最后分值完全對應(yīng)，是一個連續(xù)的分?jǐn)?shù)。計算公式如下：考評得分=實際分/標(biāo)準(zhǔn)分×權(quán)重分?jǐn)?shù)

區(qū)間計分法按照區(qū)間來劃分分?jǐn)?shù)，不對指標(biāo)值的實際完成情況進行精確的計算，只與大致區(qū)間分?jǐn)?shù)對應(yīng)起來。

3.遞增遞減法。指實際產(chǎn)生的數(shù)據(jù)與目標(biāo)之間的差值按階梯做分?jǐn)?shù)扣減的形式，這對于重要指標(biāo)且數(shù)據(jù)差距較小的結(jié)果計算更為合理。

3.4、權(quán)重配置

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上圖用非常淺顯的比喻生動解釋了權(quán)重的含義，績效考核給每個指標(biāo)配比的權(quán)重不一，需要結(jié)合與目標(biāo)關(guān)聯(lián)的大小，職責(zé)的輕重，當(dāng)下工作的重點來進行調(diào)整，并且不是一成不變的，會根據(jù)經(jīng)營節(jié)奏做出動態(tài)調(diào)整，具體的權(quán)重配置要遵循以下三點：

第一 重結(jié)果，“輕”（控過程）。意思就是重要的工作占比相對較高，次要工作做好過程控制，占比可適當(dāng)降低。舉個例子：倉儲負(fù)責(zé)人如果考核指標(biāo)是發(fā)貨準(zhǔn)確率，發(fā)貨及時性，倉庫5S管理，站在經(jīng)營層面考量，哪些指標(biāo)是重點結(jié)果指標(biāo)，哪些是過程指標(biāo)呢，無可厚非，肯定是準(zhǔn)確率與及時性更為重要，5S管理相對次要，這就是上述含義。

第二 動態(tài)配置，靈活多變。權(quán)重配置好了不能一成不變，而是需要根據(jù)經(jīng)營節(jié)奏與崗位績效的產(chǎn)出做出動態(tài)的調(diào)整的，好使績效考核更貼近實戰(zhàn)。舉個例子：

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上圖中售前客服的兩個大指標(biāo)詢單轉(zhuǎn)化率和響應(yīng)時長，在經(jīng)過一段時間的考核后，原詢單轉(zhuǎn)化率不足，所以作為重點考核，權(quán)重配置了30分，響應(yīng)配置了20分，經(jīng)過努力詢單轉(zhuǎn)化已經(jīng)提升上來了，達到了我們理想的數(shù)據(jù)，但是響應(yīng)時間依然落后，這時可以將權(quán)重分做下調(diào)整，詢單權(quán)重降為20分，響應(yīng)時長升為30分，這樣會使被考核的人員知道了當(dāng)下工作的重點，會加強自身在響應(yīng)時長方面的提升。

第三 權(quán)重總分不超過100分。不少電商團隊喜歡將權(quán)重分超100分，設(shè)個120分，150分，好套用多個指標(biāo)或匹配超額績效，這其實完全沒有必要，并且會給核算增加難度，建議滿分最多設(shè)到100分，如果想匹配超額績效后續(xù)有專門的績效系數(shù)工具來達到這個目的。

3.5、考核標(biāo)準(zhǔn)

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考核標(biāo)準(zhǔn)是指在考核期內(nèi)對應(yīng)考核指標(biāo)的期望目標(biāo)值是多少？比如本月的詢單轉(zhuǎn)化率是37%，那下個月的考核標(biāo)準(zhǔn)定為多少？本月135萬的銷售額，那下個月定多少的考核目標(biāo)？這個標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置有什么講究？有什么參照依據(jù)？這里主要有三點：

第一 銷售層面的指標(biāo)一定是基于預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)分解得出月度目標(biāo)，不論是銷售額、還是毛利、凈利、預(yù)算這些，在沒有重大變故的情況下，嚴(yán)格按照年度規(guī)劃執(zhí)行，不要年度規(guī)劃下個月銷售目標(biāo)是200萬，在實際考核中又私自調(diào)為150萬或250萬，這不可取，如果因為實際情況需要調(diào)整的，那需要向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)重新對經(jīng)營目標(biāo)修正提出申請，并列明原因出示充實的依據(jù)，得到同意后方可調(diào)整，并進行公示；

第二 基于行業(yè)平均或優(yōu)秀數(shù)據(jù)為參照依據(jù)，比如響應(yīng)時長，退貨率，PPC，點擊率這些有行業(yè)公開數(shù)據(jù)的，可依行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照，但是行業(yè)所覆蓋的品類眾多，且存在目標(biāo)顧客不一的情況，所以僅做參照，不可生搬硬套；

第三 結(jié)合自身歷史數(shù)據(jù)，這個主要是要介于第二點考慮的，有些管理者過于依托行業(yè)平均或優(yōu)秀數(shù)據(jù)做參考，沒有考慮到自身的產(chǎn)品差異、定位差異、品牌差異與團隊差異，定標(biāo)準(zhǔn)有些不切實際，例如上面的詢單轉(zhuǎn)化率，客服團隊現(xiàn)在的水平和能力有限，上月呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)是37%，查到行業(yè)優(yōu)秀是55%，但要求團隊在下個月的績效目標(biāo)是55%，這是極小可能達成的。

正確的做法是結(jié)合自身歷史數(shù)據(jù)，逐步提升，穩(wěn)定進步，比如上月是37%，本月可定為40%，待達成后再加碼為42%，再達成再加碼為45%，依此類推，從而不斷進步；

第四 結(jié)合約定期望數(shù)據(jù)，有些考核指標(biāo)缺乏明確的外界參考數(shù)據(jù)依據(jù)作為參照，這時便可采用管理者與下屬約定的期望數(shù)據(jù)作為考核依據(jù)，比如說粉絲增長量，內(nèi)容宣發(fā)條數(shù)，供應(yīng)商資料完整度等，可按照實際的工作進展對下一考核階段的考核標(biāo)準(zhǔn)進行約定。

3.6、考核周期

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電商團隊部門或員工的考核周期全基于上圖中的三種，年度，半年度一般是考核部門，季度與月度以考核員工為主，那為什么要有考核季度和月度的差異呢，主要是基于工作內(nèi)容與持續(xù)時間，比如一些崗位的長效工作，如：產(chǎn)品開發(fā)，渠道開拓，私域轉(zhuǎn)型等。這不是一個月內(nèi)能完成的事情，需要跨月度來完成，但在一個季度內(nèi)又能看到工作成效，此時便可實施季度考核，但是常規(guī)的短效工作，如：月度銷售，月發(fā)貨情況，月售后情況等這些完全可以在月度體現(xiàn)出成績，便可采用月度考核。

另外針對不同的崗位也可以沿用不同的考核周期，具體如下圖所示：

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3.7、考核對象

考核對象指績效考核由誰來實施，是怎么個考核流程，這里主要指針對考核的主體對象。

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在傳統(tǒng)的考核中，一般只有上級這一個考核主體，也就是上級給下級考核，比如：客服主管給客服考核，但在我們這個版本里，推薦兩個主體考核對象，一個是被考核者自身，另一個是被考核者得直屬上司，也就是被考核者自評，上級領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評審核。為什么要這么設(shè)置呢，有什么作用呢？

首先看自評，自評的作用與意義在于：A、自評者提供績效考核量化依據(jù)；B、清楚個人考核期內(nèi)工作成果；C、發(fā)現(xiàn)自身在考核中哪些不足；D、明確后期工作努力方向。

上級領(lǐng)導(dǎo)復(fù)評審核的作用與意義在于：A、了解團隊各員工績效結(jié)果；B、發(fā)現(xiàn)團隊績效考核中的薄弱點；C、審核績效考核期內(nèi)數(shù)據(jù)真實性；D、為績效面談與優(yōu)化奠定基礎(chǔ)；E、明確團隊或員工工作需加強的點。

四、電商績效考核的具體實施流程該如何推進？

做任何一件事都離不開流程，流程設(shè)置得是否合理決定著事件的推進是否順暢，結(jié)果是否成敗，小到煮一鍋米飯，上個廁所，開一次會議，大到策劃一次活動，擬定推行一項政策，均需要有清晰明確的流程，那電商績效考核從策劃到正式推行需要哪一些流程呢？在這里建議大家無論是從未有實施過績效的團隊也好，還是原有績效做更新迭代，請仔細(xì)閱讀本章節(jié)的內(nèi)容，可以有效避免在績效推行過程中少走彎路、少踩坑。

這里就績效考核從擬定到正式實施的流程具體給大家分享一下：分別是建立績效考核組織、設(shè)計績效考核方案、同步考核信息、進行定點階段試考、考核全面鋪開、針對考核結(jié)果進行階段性的復(fù)盤優(yōu)化，共計六個大的步驟。

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4.1、考核組織

在這幾年實踐與研究電商績效考核的過程中，有不少“特殊”的客戶找我咨詢電商績效問題與購買電商績效資料，為什么說其特殊呢，主要特殊在他們是小組的組長，還有一些員工，比如客服售前組長，倉儲主管，設(shè)計主管和運營專員，這部分基層管理者他們深知開展績效考核對團隊管理的好處，在公司沒有績效考核的大環(huán)境下想在自己的組內(nèi)實施績效考核，這份心態(tài)和責(zé)任感值得欽佩，但殊不知績效考核不是僅僅一張考核表，打分評優(yōu)劣的問題，需要與前文中所述的關(guān)聯(lián)因素關(guān)聯(lián)起來，構(gòu)成模塊結(jié)合起來才能有效果，最簡單的不和薪酬結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)起來就執(zhí)行不長久，所以首先想績效考核能順暢推行下去，這項制度執(zhí)行到位，就必須要有一個組織來盯著做這件事情，把績效考核當(dāng)成一件重要的事，大事來辦。那誰能辦成這事呢？那就是必要條件，需要企業(yè)決策者的首肯與支持。

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大老板不支持搞績效考核，任何一個部門想推行績效考核這項政策幾乎不可能，當(dāng)然，如果和大老板經(jīng)過溝通，闡明績效對企業(yè)經(jīng)營，對目標(biāo)達成，對團隊成長的好處并且成本低，見效快，相信沒有哪一位老板是不會同意的。

大老板同意后也不可能靠大老板一個人來做，也不是隨便點幾個將就能把績效開始推進的，需要有一個相對完善的績效考核小組的組織來承接這項工作，并且這個組織的隊員選擇，職責(zé)劃分還有一定的技巧，掌握到能事半功倍。

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第一種，傳統(tǒng)+電商全渠道企業(yè)的電商績效小組，績效考核小組組織建議：

1、企業(yè)負(fù)責(zé)人或決策人任組長；

2、人事行政部負(fù)責(zé)人任副組長，負(fù)責(zé)方案組織制定，細(xì)則落實，數(shù)據(jù)統(tǒng)計、審核等工作；

3、各部門負(fù)責(zé)人為組員，負(fù)責(zé)本部門人員的績效組織，信息同步，方案細(xì)則制定、考核實施、審核、總結(jié)優(yōu)化等工作。

4、財務(wù)部門負(fù)責(zé)自身部門考核、數(shù)據(jù)審核、績效所需財務(wù)數(shù)據(jù)支持、績效工資核對、發(fā)放以及經(jīng)營數(shù)據(jù)反饋等工作。

第二種，純電商企業(yè)：

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1、企業(yè)負(fù)責(zé)人或決策人擔(dān)任組長，全面主持、推進、檢驗績效考核工作（老板、副總、總監(jiān)）；

2、人事、行政部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任副組長，負(fù)責(zé)方案組織制定，細(xì)則落實，數(shù)據(jù)統(tǒng)計、審核等工作，若沒有專門的部門，則安排副總或總監(jiān)搭配文員行使對應(yīng)職責(zé)；

3、各部門負(fù)責(zé)人為組員，負(fù)責(zé)本部門人員的績效組織，信息同步，方案細(xì)則制定、考核實施、審核、總結(jié)優(yōu)化等工作。（運營、推廣、設(shè)計、內(nèi)容、客服、倉儲等）

4、財務(wù)部門負(fù)責(zé)自身部門考核、數(shù)據(jù)審核、績效所需財務(wù)數(shù)據(jù)支持、績效工資核對、發(fā)放以及經(jīng)營數(shù)據(jù)反饋等工作。

這兩種不同類型的企業(yè)在電商績效考核的組織架構(gòu)與職能分工上雖大同小異，但在執(zhí)行難度上第一種傳統(tǒng)企業(yè)明顯大于第二種。第二種的組織能力與小組成員的執(zhí)行率要求更高。

4.2、 績效方案的設(shè)計

績效方案分為兩種，一種是通告的行文，類似“紅頭文件”，用以做內(nèi)部的行政批復(fù)與企業(yè)內(nèi)部通告所用。類似如下圖：

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另一種是在執(zhí)行過程中所用到的細(xì)案，針對每個部門、每個崗位有針對性地設(shè)計出績效考核方案，同時配套的薪酬測算，結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)同步出爐?？冃Э己说梅窒嗥ヅ涞目冃禂?shù)同時做好測算與確定，并與績效方案同步公開?？冃Э己说膶嵤┝鞒碳?xì)則應(yīng)制定完善，使各部門對于如何實施做到心中有數(shù)。

具體電商組織績效考核細(xì)案針對每個崗位我都有制作，詳見本課程第五章節(jié)《電商團隊典型崗位績效方案》

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4.3、績效考核方案的信息同步

信息同步的重要之處在于整個團隊對一項政策或制度推行的原因、目的、價值、細(xì)則、流程都較為了解，從而在執(zhí)行過程中能保證步伐一致，不偏離路線，起到應(yīng)有的效果。

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那信息同步應(yīng)該如何去實施呢？這里主要有大四措施，通過這四大措施的有序?qū)嵤捎行ПＵ闲畔⑼焦ぷ髂苈涞綄嵦帯?/span>

第一、召開績效考核會議。此處的會議有兩種呈現(xiàn)形式，第一種是核心骨干績效通氣會議，主題是傳達政策、目的、方案、流程，聽取各位骨干員工的建議與意見，會后根據(jù)通氣會議的結(jié)果對方案進行適當(dāng)調(diào)整，這里的骨干一般是指的各部門負(fù)責(zé)人。第二種是正式績效實施前的全體員工績效同步會議，此項會議的主題是傳達績效考核的政策、目的、方案、流程，實施時間，聽取員工的建議意見，并對員工在績效考核當(dāng)中的疑惑進行現(xiàn)場解答；

第二、組織績效考核培訓(xùn)?？冃Э己说膶ｍ椗嘤?xùn)是針對各部門的負(fù)責(zé)人就績效考核的全鏈路進行詳細(xì)的講解演示，對績效考核當(dāng)中的各項疑難點舉例說明闡述，確保各部門負(fù)責(zé)人對績效考核的執(zhí)行鏈路與典型問題的對應(yīng)解決方案了如指掌，從而對于企業(yè)開展績效考核在自身部門內(nèi)起到傳達、管控、培訓(xùn)、指導(dǎo)的作用，不會出現(xiàn)績效開始實施后，部門內(nèi)員工不懂，請教部門領(lǐng)導(dǎo)也不懂的情況發(fā)生。

第三、舉行績效考核考試。為確保績效考核能有序推進，穩(wěn)妥起見，通過對全員的績效考核測試，可以直觀地了解員工對績效考核的掌握程度，從而更好地將績效考核實施下去。在考試設(shè)計中，建議將指標(biāo)數(shù)據(jù)來源、計算方式，得分計算，薪酬計算，執(zhí)行流程等實際操作重點納入考試當(dāng)中，使考試起到真實評估的效果。同樣也使員工對各項指標(biāo)，計算方式，目標(biāo)確定，自評等徹底理解與掌握，執(zhí)行起來沒有問題。建議：可以使用在線測評、問卷星等工具設(shè)計和實施線上測試，更為便捷與高效。

第四、實施績效考核演練。開了會，培了訓(xùn)，考了試，但具體執(zhí)行起來又會有什么問題呢？這是在很多團隊在前續(xù)三個步驟都做了的前提下，績效考核小組對于績效考核實施起來是否能達到理想的效果，信息是否真的同步了的擔(dān)憂，于是有了第四個信息同步措施，就是實施績效考核演練，組織績效考核全流程的人員開展實際演練，從演練的過程與產(chǎn)出的結(jié)果當(dāng)中剖析存在的問題，操作問題及時指出糾正，系統(tǒng)問題需重新優(yōu)化，避免在正式實施中出現(xiàn)問題造成更大的損失和影響。

通過以上四大措施，能最大程度確?？冃Э己讼嚓P(guān)信息同步到團隊的每一個成員，使考核有序推進。

4.4、績效考核方案的定點階段試考

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不論是團隊原有績效考核機制，還是從無到有，如要執(zhí)行新的績效考核機制，強烈建議在全面鋪開前先在團隊內(nèi)部進行階段性的定點試考，從而在試考當(dāng)中發(fā)現(xiàn)一系列典型問題，將負(fù)面影響和風(fēng)險降到最低，同時也增加了績效和企業(yè)的適配性。

在定點試考階段，有兩個關(guān)鍵要素，一是時間要素，就是試考需要多長時間？在這里建議用3-6個月時間進行試考調(diào)整，時間的長短視企業(yè)原來是否有績效考核，原有績效考核與本績效考核的差異大小來定。二是區(qū)域要素，建議以業(yè)務(wù)部門加高密支持部門為試點，業(yè)務(wù)部門可以用1-2個銷售渠道加上客服部門或倉儲部門進行定點試考，這樣的搭配更接近于實際情況，并且也是績效考核中常容易出現(xiàn)典型問題的地方。

在試考中或多或少會發(fā)現(xiàn)一些問題，經(jīng)過這幾年的收集整理上百個電商團隊沿用績效后的反饋，主要體現(xiàn)在新績效試考過程中發(fā)現(xiàn)的四大問題：

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第一是薪酬差異，實施績效前與實施績效后薪酬差異過高或過低，這主要是因為原有薪酬的設(shè)計與現(xiàn)有的績效考核不匹配所導(dǎo)致，一般會有兩種異常，過高或者過低，如果是過高，則要考慮是否薪酬標(biāo)準(zhǔn)與提成基數(shù)設(shè)置不合理，是否薪酬變高但業(yè)績無變化，增加了成本。薪酬過低同樣要考慮是否薪酬標(biāo)準(zhǔn)與提成基數(shù)設(shè)置不合理，過低的話員工反感抵觸情緒過大，導(dǎo)致團隊不穩(wěn)定。

第二是數(shù)據(jù)失真，同樣存在幾個典型問題：A、數(shù)據(jù)獲取成本過高：花大量時間、人力獲取數(shù)據(jù)，無官方數(shù)據(jù)（后臺），無積累數(shù)據(jù)（財務(wù)）以及數(shù)據(jù)延時導(dǎo)致考核周期拉長等。B、數(shù)據(jù)的客觀性與真實性：例-后臺銷售額VS實際銷售額VS回款銷售額，采用哪一種？ 其他部門或渠道提供的數(shù)據(jù)是否真實可靠，確認(rèn)和審核依據(jù)是什么？（刷粉）C、數(shù)據(jù)的相關(guān)性：數(shù)據(jù)來源、制定的目標(biāo)數(shù)據(jù)是否依據(jù)年度規(guī)劃或者歷史依據(jù)做為參照，與指標(biāo)的緊密相關(guān)程度是否契合。例：實際月度目標(biāo)與年度規(guī)劃的目標(biāo)不同。

第三是流程混亂，時間節(jié)點無限拉長，部門內(nèi)的執(zhí)行流程混亂，同時平行部門的流程也混亂，內(nèi)耗過高，導(dǎo)致考核成本高。

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第四是績效考核流于形式， 這點主要是個別的部門領(lǐng)導(dǎo)，管理意識薄弱，人情觀過強，或因為其他工作忽視了績效考核等種種問題，導(dǎo)致在自身部門績效考核工作拖后腿。影響了整體的考核成效。

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4.5、績效考核全面鋪開

當(dāng)區(qū)域定點試考完成，試考階段結(jié)束，典型問題找到，并對試考過程中的績效考核問題加以完善，形成較為完整的新方案后，在成效初步呈現(xiàn)后，電商績效考核就可以全面鋪開了，全面鋪開后同樣需要在執(zhí)行過程中不斷地發(fā)現(xiàn)種種問題，切記不能流于形成，要把績效考核當(dāng)成一種常態(tài)的管理機制，形成管理習(xí)慣，就好似每月發(fā)工資似的固定開展。

4.6、績效復(fù)盤優(yōu)化

雖然經(jīng)過上述的績效考核組織建立，績效考核方案會議，績效考核的培訓(xùn)，績效考核的實戰(zhàn)演練，定點階段的試考，最終的全面鋪開后，整體績效工作同樣需要遵循SMART的邏輯，在整個工作的最后環(huán)節(jié)同樣需要做好復(fù)盤工作，挖掘現(xiàn)象背后的真實原因，找到失誤失敗的關(guān)鍵要點，探討獲得成功的工作標(biāo)準(zhǔn)，歸納總結(jié)具體的工作流程?？冃?fù)盤的流程一般以約定時間上級對下級一對一的形式展開，肯定上期的成績，指出存在的問題，挖掘出現(xiàn)問題的原因，尋找相應(yīng)的解決方案，并制定下一階段的目標(biāo)。依此做考核周期的循環(huán)，并形成常態(tài)。

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五、電商各崗位具體的考核方案是什么樣的？

本文的第五章節(jié)其實對應(yīng)著大目錄的7.2-7.25內(nèi)容，由于內(nèi)容點實在過多，只能分篇給大家做依次的分享，具體請大家關(guān)注作者，見主頁的關(guān)聯(lián)文章。謝謝。

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