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文：互聯網江湖 作者：志剛
近段時間，港股市場的回購似乎，變得多了起來。
近日，快手發(fā)布公告，于月21日斥資2886.63萬港元回購48.20萬股，9月20日，快手耗資1845.20萬港幣回購30.00萬股。據證券時報統(tǒng)計，截止9月14日，快手今年以來累計18次回購合計回購754.77萬股，累計回購金額4.19億港元。
5月22日，快手發(fā)布一份公告，表示自公告之日開始，到2024年股東周年大會結束，將不時在公開市場回購總金額不超過40億港元的公司股份。
不到5億港元的回購金額與40億的目標金額相差甚遠，快手的回購大概率還會持續(xù)下去。
那么，為什么快手要進行這輪回購？這輪回購又會帶來怎樣的影響？本文將從以下幾個方面入手嘗試回答。
回購股票可能還是為了將創(chuàng)始人套現影響降到最低。
短期波動的利空出盡，走勢下滑的原因可能在于市場看空商業(yè)化。
本地生活是新增長點，但快手很難復制抖音的成功。
天眼查APP信息顯示，快手2021年2月登陸港股彼時市值1.4萬億港元。截止9月26日收盤，快手港股市值為2657.58億，跌去了一大半。
近一年來，快手在二級市場的走勢和騰訊很像。
進入23年以來，快手股價一直都在波動，但整體呈緩慢下跌走勢，1月份來到80港元的高點之后，有跌有漲，9月25日收盤，快手股價來到61.85港元，相比股價高點跌了22.6%。
5月22日快手宣布回購股票，當天股價漲了6.8%，收盤價為53.5港元。但此后市場的波動可能說明，投資人對快手，可能還存在疑慮。
大手筆回購股票的不只有快手。
9月14日，騰訊控股發(fā)布公告，當日耗資4億港元，回購125萬股份。根據Wind數據顯示，今年以來騰訊共有76次回購，回購金額273.4億港元，回購數量8023.57萬股。經計算，浮虧可能超過22億港元。
快手、騰訊回購的目的很明確，穩(wěn)股價。
大股東Naspers Limited在不斷減持，不到半年時間大股東減持就超過了1億股。今年以來，騰訊股價也在不斷震蕩下跌，從接近400港元的高點，震蕩至9月25日的304.4元附近。
大股東減持騰訊的原因我們不再深入分析，但大手筆減持背后一個潛在的信號往往就是不看好公司未來增長的預期。
進入23年之后騰訊在股價表現上也有些掙扎。年初股價最高點為414港元，如今處在304港元的低點，股價跌了26%。
也就是說，騰訊回購股票的效果，可能并沒有想象中好。
快手方面40億港元回購仍在持續(xù)，但股價相比高點仍然跌去超20%，目前來看回購效果也一般。
快手回購股票的原因，可能還是想把之前宿華套現的影響降到最低。
今年1月18日，快手發(fā)布公告稱，宿華控制的Reach Best通過場外大宗交易方式向一名買方出售5471萬股B類股份，對價為每股69.0563港元，據計算，宿華通過此次出售套現37.8億港元。
創(chuàng)始人套現的威力是很大的，快手在二級市場跌了近一個月。
不過，互聯網江湖認為，創(chuàng)始人套現的影響更多的體現在短期的波動，從今年1月中旬到3月中旬的下跌已經出盡了利空，市場表現長期的下滑走勢，根本原因可能還是在于商業(yè)化方面。
要知道，所有的內容平臺Kill time與earn money這兩件事是成反比，用戶到平臺是為了獲取內容，消費內容，商業(yè)化則是對內容壓縮，強制拿走用戶的注意力，所以，內容與商業(yè)化的悖論并沒有被消解。
直播似乎能解決這個問題，做內容與商業(yè)化統(tǒng)一，在Kill time的同時產生交易，所以今年一季度開始，快手大力引進頭部主播和工會，結果一季度直播收入同比增長18%，二季度直播收入增長16.4%，已經增長到100億元。
要知道整個上半年，快手營收也不過500多億，直播占去了將近五分之一。
直播能解決快手商業(yè)化的方法問題，但解決不了商業(yè)價值天花板低的問題。這里面有內部的問題，也有外部的問題。
內部的問題在于，快手公域流量轉化的效率十分有限。
快手電商KA品牌運營負責人張一鵬曾經向外界透露的數據顯示，商家70%以上的GMV是由粉絲貢獻的。這與快手的平臺調性有關，與抖音相比，快手老鐵們的凝聚力更強，主播的號召力也更強。
流量跟著主播走，而非跟著平臺走，好的一面在于主播的轉化率更好，粉絲更愿意真金白銀為一聲“老鐵，買買買”付費，但另一方面，商家可能更愿意給主播付費，而非是在平臺上做投放。
快手的解決方案是升級川流計劃，今年一季度，川流計劃經營者整體帶來的GMV增量超過15%。從外部來看，川流計劃其實就是用流量作為籌碼深入綁定與商家的聯系，以此來改善平臺廣告投放效果。
商業(yè)化的另外一個方式就是抽成。
公開資料顯示，快手部分達人的傭金高達25%，且收取坑位費，而交個朋友、東方甄選傭金子啊10-15%，不收坑位費，淘寶大部分逐步按成交額收取傭金，有5%的頭部主播收取坑位費。
短期來看，這些措施的確能夠解決平臺廣告投放增長的問題，但長期來看，可能很難從根本上改變公域流量轉化效率不高的問題。
外部的問題在于，用戶群體購買力天花板難破。
平臺商業(yè)價值的天花板是什么？其實就是用戶群體購買力的天花板。
電商行業(yè)的蛋糕就這么大，總的用戶購買力就這么多，天貓、抖音、拼多多分的多了，留給快手的自然就少了，快手切的蛋糕多了，那么天貓、抖音的增量自然就少了。
晚點 LatePost曾經計算過，快手電商的客單價約為50-60元，抖音約為90元，淘寶天貓約為120-150元，京東為200元。
客觀來看，這一數據未必準確，但它的確符合人們對快手用戶群體整體的購買力印象。
這兩年電商行業(yè)此消彼長，京東增長越來越難，而拼多多卻一片繁榮，背后的邏輯其實是購買力轉移了，原本屬于京東、天貓的購買力，無情地選擇了拼多多。說白了，有錢消費，有欲望消費的還是那么一波人群，誰能占領這部分人群的時間越多，誰商業(yè)化的蛋糕就能切得越大。
這種購買力差異也一定程度體現在合作品牌上。
以抖音、快手美妝服飾品牌合作來看，抖音合作的美妝品牌前十的有花西子、卡姿蘭、AKF、WIS、蘭蔻等，快手合作品牌有谷雨、朵拉朵尚、蘭蔻、卡詩迪曼等品牌。
B端有實力買量的商家總共就那么多，抖音的合作品牌質量更好，商業(yè)化空間也就自然要好一些，況且，如今視頻號也在發(fā)力電商，微信這個龐大的下沉流量池不可小覷，留給快手可發(fā)揮的空間還有多少，恐怕是一個需要好好思考的問題。
從業(yè)績來看，快手上半年的業(yè)績表現還不錯，主要是經營利潤大幅扭虧。去年同期，快手經營虧損94.30億，今年上半年經營利潤為6.05億。
也就是說快手只用了一年的時間，就實現了扭轉了虧損近百億的業(yè)績。
從費用變化上來看，銷售費用下降了8.92億，其他經營開支減少了7.81億，經營開支總額減少了23.66億，此外研發(fā)費用減少了7.3億，雇員福利開支減少了9.34億。
一系列的降本措施，改善了上半年的利潤表現。市場的疑慮在于，這樣的利潤表現能不能持續(xù)下去？
降本增效固然能改變短期的業(yè)績表現，但長期來看，快手的商業(yè)化，還是要找到新的支撐點。而這個支撐點，就是本地生活。
去年9月份，快手內部整合升級，本地生活作為一個獨立的事業(yè)部，并且與電商業(yè)務、國際化業(yè)務處于同一層級，并且繼續(xù)推進與美團的合作。
快手的目標很明確，商業(yè)化不止一條路，向內的方向走不通，可發(fā)揮的空間不大，那么不如向外增長。
2023年二季度財報顯示，快手平均MAU為6.73億，平均DAU為3.76億，同比增長14.8%以及8.3%，平均用戶日均使用時長為117.2分鐘。日均互動量達80億次。
這些數據表明，目前的快手仍然有流量紅利可挖掘。
另起爐灶造一個錘子不容易，但拿著“、錘子”找“釘子”，可就沒那么難了。反正是存量時代，靠著流量在抖音、阿里之間撕開一條口子，也不是完全沒有機會。
只不過，快手要想認認真真打這場本地生活之戰(zhàn)，面臨著一個巨大的挑戰(zhàn)：用戶習慣。
據悉，抖音本地生活服務定下了2023年到店業(yè)務突破2900億元的目標，上半年GMV超過1000億，這些GMV由到店業(yè)務與酒旅業(yè)務貢獻。
即便如此，在本地生活消費上，抖音離真正形成用戶習慣還有距離。
一方面，高補貼下的高GMV能不能經得住沉淀還需要觀察，另一方面，抖音入局本地生活，做的還是相對“低頻，非剛需”的服務，并沒有真正深入美團腹地。
互聯網江湖認為，本地生活的生意，是強調復利的生意，核心的打法永遠都是“高頻帶低頻，剛需帶非剛需”。本地生活業(yè)務中，更多的GMV其實來源于更高頻的外賣和零售。
美團二季度即時零售業(yè)務的增長，就是一個側面的證明。
入局本地生活，快手要解決的問題不在于流量，而在于如何讓用戶把更多消費發(fā)生在快手平臺，這才是快手需要解決的核心問題。
首先，內容平臺商業(yè)化的過程中，商業(yè)化與用戶時長的背反仍然存在。
內容平臺的營收越高，用戶總時長就會下降。
內容平臺留存靠的是什么？是內容的粘性，是多巴胺帶來的愉悅感，所以占據了用戶時長，并不意味著就一定能夠順利地商業(yè)化。越著急推進商業(yè)化，流量上能打的牌也就也少。
無論是知乎還是B站，在商業(yè)化的過程中都遇到了內容低質化的問題，用戶的多巴胺分泌變少了，那么月活、總時長下滑也就不可避免。
雖然內容低質帶給快手的影響要小很多，（高情商的說法是：快手內容本就強調多元化，低情商的說法是，高質量的內容并不多）但即便是味兒再土，老鐵們刷快手也是為了圖個樂，誰也不樂意天天看著主播給自己推薦商品，那還不如直接看擦邊廣告有意思。
對于快手來說，用戶時長、粘性的流量牌，是進軍本地生活最重要的底牌。所以，如何把用戶的消費沉淀下來留在快手，可能是一個不太好解決的問題。
何況，本地生活消費的核心人群是三線以上城市的年輕人，這部分年輕人與快手的用戶畫像有多少重合度？能不能支撐起未來本地生活業(yè)務的增長？這些依舊還需要去驗證。
其次，快手推進內容商業(yè)化的過程中，要面對的敵人其實不是抖音，而是視頻號。
從去年底開始，短視頻賽道的前兩名已經從“抖快”變成了抖音和視頻號，從用戶數量、用戶時長以及內容豐富度來看，視頻號都已經來到了第二名的位置。只是由于微信自身的社交屬性，視頻號的商業(yè)化進度并不快。
不過，目前視頻號已經在進一步推進商業(yè)化，而且，在人群觸達上，視頻號比快手更下沉。畢竟，三四線小城的用戶可能不玩快手，但幾乎都會用微信。
當然快手不是沒有壁壘，相對于視頻號來說，快手的優(yōu)勢在于運營。
短視頻是一個重運營的業(yè)務，特別是在商業(yè)化上，可以說，內容決定了流量變現的下限，而運營決定了商業(yè)化的上限。微信的原則始終是產品第一，用戶第一商業(yè)化退而求其次，況且有社交這個DeBuff在，商業(yè)化在微信內部的戰(zhàn)略優(yōu)先級可能并不高。
不過，對快手來說，視頻號的威脅實打實存在，而且威脅的是下沉市場這個基本盤。接下來該如何應對，考驗著程一笑和快手商業(yè)化團隊的智慧。
結語：
最好的商業(yè)化，是均衡的商業(yè)化，在增長和變現中間尋找一個恰當的平衡點。對于當下的快手而言，不僅需要找到當下的平衡點，也需要去不斷開拓新的空間，尋找新的平衡點。
這意味著挑戰(zhàn)，也同樣意味著機會。也許，二級市場上的躊躇，也是在等快手抓住這樣一個機會。屆時，商業(yè)化成果便會如期兌現。
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