作為一個適用于公司、團隊以及個人的簡單易行的績效管理工具，谷歌曾引入OKR工作法實現(xiàn)了企業(yè)十倍的增長。

后來字節(jié)跳動引入OKR，形成自己獨特的企業(yè)文化和管理方法。

如今，字節(jié)跳動早已成為國內(nèi)科技巨頭，于是他使用的OKR工作法，被眾多公司借鑒與效仿。

很多公司期待，使用了OKR后，企業(yè)能像谷歌或字節(jié)跳動一樣，搭上飛速增長的加速器。

事實卻非如此。

一些公司在落地使用之后，非但績效沒有增長，還導(dǎo)致管理動作繁雜，工作效率低下。

OKR并沒有幫助這些公司復(fù)制谷歌或字節(jié)的神話，反而逐漸走樣：

企業(yè)使用OKR的初心是，提高組織效能，激發(fā)團隊潛能和創(chuàng)造力。

然而事實是，團隊工作對齊、跨部門協(xié)同耗時耗力，員工需要在限定的時間里，既要配合協(xié)同，又要超額產(chǎn)出，變相增加了工作量，加速內(nèi)卷。

“卷不動”的員工疲憊不堪，滿是怨氣，各種buff疊加，工作效率只降不增。

于是管理者疑惑：為什么學(xué)了那么多課程，買了那么多工具，OKR的落地效果還是差強人意？究竟哪里出了問題？

很多時候，我們看到一個好的工具或方法，想要去用。但是用之前并沒有真的了解這個工具的價值，也并沒有想好要用他解決什么問題。

只是覺得，谷歌、字節(jié)這些大公司都在用，自己也想試試。

OKR讓谷歌和字節(jié)的管理如虎添翼，并不代表所有企業(yè)都能直接“抄作業(yè)”，

不考慮自己公司實際情況的生搬硬套，只會出現(xiàn)別的公司用了“如虎添翼”，而你用了“水土不服”。

所以，一家公司在啟用OKR之前，首先要知道用這套體系解決什么問題，再結(jié)合本公司的實際情況，進行落地。

有了認(rèn)知之后，在導(dǎo)入OKR的過程中，切記，動作一定要到位。

有時候，OKR不好用，不是這個工具不好用，而是你的動作沒有做到位。

就像健身一樣，你模仿網(wǎng)上的健身視頻，但是練了一段時候非但沒有效果，反而在訓(xùn)練中肌肉拉傷，于是你認(rèn)為這套動作沒有用。

你有沒有想過，是你的健身動作細節(jié)沒做到位，可能是腹部沒收緊、可能是后背沒挺直......才沒有達到訓(xùn)練的效果。

這也是為什么很多人在健身初期會選擇請私教來糾正自己的動作，就是為了把每個動作做到位。

OKR的落地動作是一套組合拳，需要組合展開，而不是只取一段。

OKR的落地和健身一樣，你要把每個落地的執(zhí)行動作都做到位，才能看到效果。

所以，這就更需要專業(yè)的教練幫助糾正落地細節(jié)以及養(yǎng)成好的執(zhí)行習(xí)慣。這樣才能推動企業(yè)和團隊的正向發(fā)展。

那么應(yīng)該如何用好OKR？

美國的《財富周刊》曾經(jīng)登過這樣一段話，“70%失敗的企業(yè)，原因不是在于戰(zhàn)略制定的錯誤，而是糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行，有效的策劃但得到有效執(zhí)行的不到10%， 72%的CEO認(rèn)為執(zhí)行比制定戰(zhàn)略更難。”

所以O(shè)KR落地也是一樣，5%的制定，95%的執(zhí)行。

如何把OKR體系落地到公司業(yè)務(wù)中呢？

參考OKR的落地模型，縱軸是從事的維度展開，橫軸是人的維度考量。

我們過往很多管理工具往往忽略對人的關(guān)注，所以O(shè)KR執(zhí)行過程是一個既關(guān)注事又關(guān)注人的過程。

從事的角度看，我們要把公司戰(zhàn)略逐步拆解成每季、每月，每一項具體的任務(wù)和策略。

拆解后還要取得共識，不是老板一個人拆解，也不是高管去拆解，是共創(chuàng)的方式去做，取得共識后就是過程跟蹤，通過周會、月會等方式，如果團隊遇到困難，要進行輔導(dǎo)，最后是復(fù)盤。

這個過程要重復(fù)循環(huán)去執(zhí)行，最終形成團隊的習(xí)慣和共同的工作方式。

這樣OKR體系才能和業(yè)務(wù)融合到了一起。