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? 高維君說：

傳統(tǒng)采購流程最大的問題是，采購簡單地被產(chǎn)品經(jīng)理牽著鼻子走。

來源 | 高維學堂《流程型組織》

高維學堂常駐導(dǎo)師 | 蔣偉良

編輯 | 高維君

很多公司傳統(tǒng)的采購流程是存在問題的，大致如下：

產(chǎn)品經(jīng)理開發(fā)一個產(chǎn)品，在向采購人員提出采購需求之前，都會自己先找到供應(yīng)商，然后再讓采購人員介入，美其名曰跟著一起找供應(yīng)商。

實際上，產(chǎn)品經(jīng)理會告訴采購人員，他們已經(jīng)找好供應(yīng)商了，只需要采購人員辦個手續(xù)，把這些供應(yīng)商引進來就行。

這也算是流程中的一種，但這類流程卻存在一定風險：如果這個產(chǎn)品經(jīng)理吃供應(yīng)商回扣，怎么辦？

很多公司出問題的不是采購部，而是研發(fā)部。因為在最前端，研發(fā)部的人已經(jīng)拿了供應(yīng)商回扣，把供應(yīng)商吃死了，采購也就淪為“購”，變成了執(zhí)行而已。

高維學堂常駐導(dǎo)師蔣偉良：

如何杜絕這種現(xiàn)象呢？蔣博在課堂上提出了5點建議：

01

建立供應(yīng)商開發(fā)團隊

出現(xiàn)這些問題的根本原因，就在于采購沒有前置。采購不前置，采購人員就被產(chǎn)品經(jīng)理牽著鼻子走。

到底采購應(yīng)該怎么做？采購的價值觀是什么？

我認為，采購部在早期就應(yīng)該組建獨立的供應(yīng)商開發(fā)團隊。團隊A是專門負責核心關(guān)鍵物料的開發(fā)團隊，團隊B是專門負責行政物料的開發(fā)團隊。不同的開發(fā)團隊，在全年范圍內(nèi)，一起分析，有哪些關(guān)鍵目標，哪些關(guān)鍵供應(yīng)商，大家共同梳理問題、分析處理。

比方說，某類物料的供應(yīng)商目前只有一家，是不是可以提前開發(fā)兩家、三家；再比方說，預(yù)判某些物料以后可能真的買不到，導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品做好后無法量產(chǎn)，那么在產(chǎn)品研發(fā)過程中，就不許使用這類物料……這些都是需要前置考慮的問題。

還有，一開始就要“雙清理”，清理供應(yīng)商、清理物料。清理完畢之后，要拿出供應(yīng)商策略和物料策略。

比如，終端需要提前備貨，采購就要囤物料。這個時候，就要和供應(yīng)商達成戰(zhàn)略合作，也就是VMI（Vendor Managed Inventory）。提前給供應(yīng)商打款，把采購價格凍住，以后就按固定價格采購等。

這都是前置的動作，而不是來一個供應(yīng)商，就進行采購談判。臨時談判是降不下價格的，只有用時間才能換價格空間。

02

采購委員會負責決策

采購前置，就有可能帶來戰(zhàn)略采購。誰來決定戰(zhàn)略采購？這個時候就需要有采購委員會。

采購委員會就是決策機構(gòu)。由委員會來決策：是否采購哪類物料的問題、決策需要提前備多少貨的問題等。按照決策的第4個步驟，采購委員會通過民主集中、充分研討，最后一票否決，來決定供應(yīng)商物料怎么做。這些問題都要前置，在流程中體現(xiàn)出來。

如此，對于新品開發(fā)而言，采購人員就不是由著產(chǎn)品經(jīng)理那些稀奇古怪的想法，配合去采購；而是跟產(chǎn)品經(jīng)理一起，并行起來，基于產(chǎn)品的功能、物料的前置性建議，一起來做采購的選擇。

而老產(chǎn)品的改進，就需要產(chǎn)品生命周期管理流程。

比如說餐飲行業(yè)，某款經(jīng)典菜品成本太高，就可以通過調(diào)整一些物料來改進成本問題。調(diào)整完這些物料，既保留了經(jīng)典菜品的口味，還不影響消費者對產(chǎn)品的體驗。

后面涉及到供應(yīng)商開發(fā)、拜訪供應(yīng)商、供應(yīng)商資質(zhì)評估，然后跟供應(yīng)商溝通價格、合作策略，這些就都沒問題了。

03

基于客觀數(shù)據(jù)進行供應(yīng)商質(zhì)量管理

關(guān)于采購配額的問題。舉個例子，辣椒是非常重要的一個物料，現(xiàn)在有三家辣椒供應(yīng)商，我們給第一家供應(yīng)商50%配額，給第二家供應(yīng)商30%配額，給第三家20%，以后必須照配額規(guī)則來執(zhí)行。

同時，還要跟供應(yīng)商談好，每一次的物料品質(zhì)、配送情況等，都有績效評價結(jié)果。哪家供應(yīng)商做得好，配額就往上升，從50%變成51%、 52%、53%；做得不好，配額就往下降，從50%變成49%、48%、47%，最后被干掉。一切都按規(guī)則進行動態(tài)管理。

而且，還要有相應(yīng)的配額標準。比如說，價格上有優(yōu)勢的，給你提高配額。否則，供應(yīng)商就會問，為什么你跟他買的多，跟我買的少。

沒有規(guī)則，就有可能出現(xiàn)那個供應(yīng)商給的回扣多點，采購就多買點，然后腐敗就出現(xiàn)了。所以都得按規(guī)則來處理。

這條流程的出發(fā)點，不是為了反腐敗，但是流程做完了，卻可以反腐敗。

供應(yīng)商進入公司后，質(zhì)量管理就來了。質(zhì)量管理，就是基于數(shù)據(jù)，針對供應(yīng)商的交期、質(zhì)量、成本等各種問題，進行全方位的打分評估，是基于客觀的評價。

數(shù)據(jù)好就是好，不好就是不好，而不是主觀上覺得供應(yīng)商還不錯。所以，你的質(zhì)量標準系統(tǒng)在哪里？質(zhì)量評分的標準是什么？質(zhì)量部門有沒有這個權(quán)利？

剛才講的是“三權(quán)鼎立”。供應(yīng)商開發(fā)團隊來做開發(fā)，不負責決策；采購委員會負責決策，不負責開發(fā)；供應(yīng)商質(zhì)量管理，負責質(zhì)量管理，不負責開發(fā)；從三個角度，為整個供應(yīng)商管理保駕護航。

因為前置、并行，績效也就越來越高。規(guī)則讓團隊少犯錯，想犯不敢犯，這條流程一打通，競爭力就來了。

04

采購策略才是利潤中心

傳統(tǒng)采購流程最大的問題，是采購簡單地被產(chǎn)品經(jīng)理牽著鼻子走。

采購要看到供應(yīng)商開發(fā)前面，是三條流程，一個是戰(zhàn)略，一個是新品，一個是老品，還有日常的訂單，這些都帶來了整個供應(yīng)商開發(fā)的要求，是供應(yīng)商開發(fā)流程的輸入，而不是產(chǎn)品經(jīng)理叫干什么就干什么。

采購還要看到，公司在采購這部分，有多少利潤？又多少成本？一般來說，制造業(yè)40%的成本是采購成本。除此之外，還有很多開店的成本、工程裝修成本等。

我輔導(dǎo)過一個客戶，他們的項目，一年10個億里面有4-5個億是綜合采購成本。一年下來，通過這個流程改革，至少改善10%~20%，一把下來，就有幾千萬的純利潤。

采購是公司的利潤中心，但采購執(zhí)行不是，采購執(zhí)行是跟單的、入庫的、檢查的、跟貨的。采購策略才是利潤中心，否則就只是把東西買回來了。買貴了，買得不好，也叫買回來了，但并不是合格的采購。

所以，這條供應(yīng)商開發(fā)管理流程是整個供應(yīng)鏈的一個關(guān)鍵流程。

05

大錢要敢花，小錢要敢省

再舉個例子，我在一家公司內(nèi)訓的時候，發(fā)現(xiàn)每一張桌子上面，都擺著農(nóng)夫山泉礦泉水。不管是工作人員還是參加內(nèi)訓人員，每個人都喝農(nóng)夫山泉。然后我就問，這堂課是內(nèi)訓課，為什么準備農(nóng)夫山泉？

大家在公司上課，行政給大家準備水喝。如果是公開課，可以準備這樣的瓶裝水，但如果是內(nèi)部學習，大家自己準備杯子，接桶裝水喝，其實就行了。瓶裝水一瓶就好幾塊錢，是很貴的。

不是說要省這個錢，在這背后，是行政物料的流程問題。到底誰來買水？為什么買農(nóng)夫山泉不買怡寶？為什么不買別的？到底是誰喝水？沒有流程管理，就是我想喝什么水，就喝什么水。

除此之外，還有電腦、工程裝修，甚至是一支筆，都有這類問題。

我們說大錢敢花，小錢要省。我前公司一年研發(fā)投入是前一年收入的10%~12%，今年又花了1200億在里面；給員工80萬、100萬年薪，這些都是花大錢。

大錢敢花，要瞄準戰(zhàn)略；小錢敢省，代表的是精益管理，不是讓大家生活困難。