很多同學(xué)做經(jīng)營(yíng)分析，就跟記流水賬一樣，每個(gè)月把收入、成本指標(biāo)拉出來(lái)同比環(huán)比一通，ppt長(zhǎng)達(dá)幾十頁(yè)，卻被評(píng)為：“沒啥用！”“不要光說(shuō)數(shù)字，要有數(shù)字后的洞察……”那到底有用的經(jīng)營(yíng)分析怎么做？一起來(lái)看一下。

常見問題

前邊吐槽的現(xiàn)象，被稱為“四比”和“四分”。這是很多公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告的主要內(nèi)容！

所謂四比，就是：同比、環(huán)比、KPI比、時(shí)間進(jìn)度比，四個(gè)對(duì)比。比如分析銷售情況，常規(guī)的經(jīng)營(yíng)分析，使用指標(biāo)一般以下幾個(gè)：

所謂四分，就是：按客戶、按地區(qū)、按機(jī)構(gòu)、按產(chǎn)品，四個(gè)分類維度，比如分析銷售情況，常規(guī)的經(jīng)營(yíng)分析，一般這么設(shè)分類維度（如下圖所示）：

不止收入，成本也能這么搞。而且成本比收入還多一個(gè)分類：成本科目。這樣分出來(lái)的報(bào)表更復(fù)雜了，比如統(tǒng)計(jì)銷售部門的費(fèi)用使用，可能如下表：

可正是這種看似復(fù)雜的報(bào)表，卻經(jīng)常被人詬病。因?yàn)檫@里數(shù)據(jù)雖然很多，但幾乎都是：呈現(xiàn)結(jié)果，缺少分析與診斷。即使沒有這種報(bào)告，業(yè)務(wù)部門自己也會(huì)關(guān)注自己的KPI完成情況。業(yè)務(wù)部門經(jīng)常在一線和客戶打交道，哪個(gè)地區(qū)、哪個(gè)商品、哪個(gè)客戶不好做，他們比遠(yuǎn)在萬(wàn)里之外的分析人員更有直觀感受。

因此，展示這些結(jié)果數(shù)據(jù)是必要的，但不能停留在此，更不能沉迷其中。如果僅僅是翻來(lái)覆去地講：這個(gè)XX指標(biāo)做得不好，業(yè)務(wù)當(dāng)然會(huì)不滿。這種報(bào)告上了經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，經(jīng)常被業(yè)務(wù)花式吐槽，“沒有用”“我早知道了”“你說(shuō)的都是廢話”是常見的三件套。

那么，該怎么做改進(jìn)呢？就拿上邊看似簡(jiǎn)單的銷售分析，舉個(gè)小例子。

改進(jìn)點(diǎn)之一：增加過(guò)程指標(biāo)

報(bào)表復(fù)雜和報(bào)表能講出問題是兩碼事?？椿厣线叺睦?，如果解析銷售情況，光看收入結(jié)果，肯定無(wú)法了解問題是怎么來(lái)的，得深入到過(guò)程才行。并且，新客戶/老客戶，大客戶/中小散客，可能有不同的銷售方式，要看的數(shù)據(jù)也不同。

如果是新客戶，可能要關(guān)注的是獲客效率。此時(shí)要看：從哪里獲取客戶線索，有多少客戶線索，轉(zhuǎn)化效果如何，卡在哪些環(huán)節(jié)。如果是老客戶，則要關(guān)注客戶復(fù)購(gòu)?？蛻羰欠窕钴S（和我司保持聯(lián)系），是否到了復(fù)購(gòu)節(jié)點(diǎn)，是否有新需求發(fā)出來(lái)，我司應(yīng)標(biāo)情況如何。

增加了這些過(guò)程指標(biāo)，能更好地解讀：為啥收入沒有做出來(lái)。在這一堆過(guò)程指標(biāo)里，有些是純靠堆體力/砸投入能完成的，比如新客戶線索數(shù)，老客戶活躍數(shù)。如果這些指標(biāo)下降，就是執(zhí)行端出了問題，可以直接說(shuō)：“要做多”。而有些指標(biāo)則需要綜合型解讀，比如轉(zhuǎn)化率，需要從產(chǎn)品、價(jià)格、客戶需求等幾個(gè)方面解讀，看到底是產(chǎn)品不匹配，還是成本控不住，還是能滿足客戶需求，但我們不想做。

改進(jìn)點(diǎn)之二：打通收入成本

把收入與成本割裂來(lái)考核，很容易搞出亂子。這世上沒有：又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草的美事。特別是和新客戶獲取、新產(chǎn)品上市等有關(guān)的推廣、營(yíng)銷成本，市場(chǎng)可不會(huì)慣著你，不肯投錢就是沒效果。因此，要在成本和收入間建立聯(lián)系，具體看每一種成本是怎么促進(jìn)收入的。

由于成本核算需要時(shí)間，因此不可能在每次分析的時(shí)候，都事無(wú)巨細(xì)地列上所有成本項(xiàng)。因此需要區(qū)分短期、長(zhǎng)期輸出結(jié)果。在短期內(nèi)（周/月），抓投入大的、容易觀察的、對(duì)收入影響大的關(guān)鍵成本。比如推廣費(fèi)用、營(yíng)銷費(fèi)用。如果發(fā)現(xiàn)推廣效果在下降，需要立即提示風(fēng)險(xiǎn)，控制成本的不必要損耗。

而在長(zhǎng)期內(nèi)（月/季度），則要進(jìn)行成本全面復(fù)盤。如果是toB類的行業(yè)，大客戶很重要，需要圍繞客戶，對(duì)所有相關(guān)成本進(jìn)行核算，把控投入力度。如果是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，則往往以產(chǎn)品為中心，核算推廣-運(yùn)營(yíng)-研發(fā)成本。如果是零售行業(yè)，則以渠道為主，核算每個(gè)渠道經(jīng)營(yíng)成本。

總之，從業(yè)務(wù)視角出發(fā)（而不是從成本科目出發(fā)），圍繞“是否對(duì)收入有幫助”組織成本數(shù)據(jù)，才能更好說(shuō)明問題。

改進(jìn)點(diǎn)之三：區(qū)分業(yè)務(wù)重點(diǎn)

每個(gè)公司都有自己的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，很少有所有業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)的情況。比如都是擴(kuò)展市場(chǎng)，可能是以新產(chǎn)品為主線進(jìn)行的，可能是以新渠道為主線進(jìn)行的，也可能是以老客戶維護(hù)為主線進(jìn)行。在這個(gè)時(shí)候，就不應(yīng)該在呈現(xiàn)結(jié)果數(shù)據(jù)的時(shí)候亂拉交叉表。事無(wú)巨細(xì)地把每個(gè)分公司、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)渠道的收支細(xì)節(jié)，KPI差異都列出來(lái)，這樣反而會(huì)干擾判斷。

了解業(yè)務(wù)策略，突出重點(diǎn)，把當(dāng)前最重要的部分（新產(chǎn)品/新渠道/客戶群體）突出出來(lái)，才能讓看報(bào)告的人一眼看到當(dāng)前的問題。如果真的發(fā)現(xiàn)，目前的主策略有問題，那就是大麻煩，不管其他細(xì)節(jié)執(zhí)行的好不好，都得做深入探討。

改進(jìn)點(diǎn)之四：關(guān)注持續(xù)變化

事無(wú)巨細(xì)地把所有指標(biāo)都列同比、環(huán)比，也是一種干擾。新老業(yè)務(wù)線的關(guān)注重點(diǎn)不同，應(yīng)當(dāng)提示大家關(guān)注真正該看的問題。比如新開發(fā)的渠道，是否能持續(xù)帶來(lái)流量；新獲取的客戶，后續(xù)X個(gè)月的留存/轉(zhuǎn)化情況；新上線產(chǎn)品，是否發(fā)展趨勢(shì)良好。這些數(shù)據(jù)看同比會(huì)更有意義，而且要把連續(xù)n個(gè)月數(shù)據(jù)繪制成趨勢(shì)圖，用于判斷，不是簡(jiǎn)單擺個(gè)同比就交差的。

而老業(yè)務(wù)，比如經(jīng)營(yíng)很多年的產(chǎn)品、門店、客戶群體，則更得關(guān)注：“是否今年走勢(shì)和去年一致”。因?yàn)橐呀?jīng)經(jīng)營(yíng)了很久，有歷史數(shù)據(jù)，并且隨著環(huán)境變化，可能老客群在流失，老產(chǎn)品在逐步被淘汰。此時(shí)才是關(guān)注環(huán)比。并且要配合宏觀環(huán)境分析，來(lái)解讀年度走勢(shì)差異。

小結(jié)

總結(jié)以上四點(diǎn)可以看出：盲目堆砌同比、環(huán)比數(shù)據(jù)，沒有邏輯的列一堆交叉分類維度，缺少過(guò)程指標(biāo)，是導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告臃腫且無(wú)用的根本原因。理清業(yè)務(wù)邏輯，突出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，把握關(guān)鍵指標(biāo)走勢(shì)，才是提升有用性的關(guān)鍵。

并不排除，有些領(lǐng)導(dǎo)特別喜歡看四比、四分型報(bào)告，也不排除有些領(lǐng)導(dǎo)特別喜歡看費(fèi)用明細(xì)。看到ppt頁(yè)數(shù)特別多，指標(biāo)拆解特別瑣碎，丫心里就爽了，覺得有掌控感！

只不過(guò)，財(cái)務(wù)有個(gè)部門叫成本會(huì)計(jì)，他們可以出示各種成本報(bào)銷底單與統(tǒng)計(jì)表，這些細(xì)節(jié)控，完全可以在他們那看到爽為止。但凡做的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，想深入分析問題，都得分重點(diǎn)，抓關(guān)鍵、看過(guò)程。

只不過(guò)，有些經(jīng)營(yíng)問題會(huì)很復(fù)雜，特別是涉及：多個(gè)產(chǎn)品線是否相互搶流量，疊加在正常銷售之上的營(yíng)銷是否起作用，品牌、產(chǎn)品研發(fā)等長(zhǎng)期項(xiàng)目到底怎么考量效益等復(fù)雜問題。這些問題，不是簡(jiǎn)單的1+1=2，不是線性的收入=a*投入+固定需求。不但考驗(yàn)數(shù)據(jù)分析能力，更考驗(yàn)決策者的素質(zhì)，稍后我們?cè)僮鰧ｎ}性分享。