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鮑躍忠新零售論壇--疫情過后，經(jīng)銷商如何提升倉配效率？

這是鮑躍忠新零售論壇組織的第133場專題分享。

目前經(jīng)銷商的倉配已經(jīng)是比較完整的一套全國性的倉配體系布局。

但是現(xiàn)在經(jīng)銷商比較重視“銷”，對如何挖掘提升倉配能力，把倉配做成一條新的業(yè)務線還沒有高度重視。

隨著到家模式的快速發(fā)展，經(jīng)銷商現(xiàn)有倉配所具備的本地化交付能力越來受到重視。

為此：

--疫情過后，經(jīng)銷商如何提升倉配效率、降低倉配成本，把倉配做成一條新的業(yè)務線？

--經(jīng)銷商如何既做好2B的交付，再提升2C的交付能力？

本次分享，特邀麥得鄰CEO徐永剛先生。

麥得鄰一直專注于經(jīng)銷商的倉配能力優(yōu)化。

徐永剛：

麥得鄰認為，經(jīng)銷商要持續(xù)發(fā)展，在新的產(chǎn)業(yè)鏈價值定位上需要從原來“產(chǎn)品為王”或者說“渠道為王”的價值定位調整為“效率為王”。就是說原來把產(chǎn)品和渠道作為核心競爭力，現(xiàn)在要調整為把效率作為核心競爭力。這個效率就是經(jīng)銷商在供應鏈上的倉配服務要做到高效率低成本的服務，這也是麥得鄰自身在戰(zhàn)略定位上，對經(jīng)銷商輸出的價值。

為什么經(jīng)銷商做“效率為王”的定位呢？因為在新消費、新技術不斷變化的情況下，快消品產(chǎn)業(yè)鏈上很多節(jié)點變化太快，商品變化太快、渠道變化太快，不夸張的講，最近幾年是一年一個變化，每年出現(xiàn)不同的風口，經(jīng)銷商作為產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，很難抓住這么快的變化。所以經(jīng)銷商的核心競爭力要重新進行調整。

我們要找到產(chǎn)業(yè)鏈上有什么是不變的，并且又是經(jīng)銷商能夠具備的。經(jīng)銷商能抓的住的，不是商品，也不是渠道，而是高效率低成本的倉配服務。這是市場再怎么變，產(chǎn)業(yè)鏈都搶著需要的一種服務。

 為什么經(jīng)銷商高效率的倉配服務不會變，又很難被新物種或者大鄂搶走？因為它是建立在重資產(chǎn)基礎之上，它有區(qū)域距離的限制，同時又是市場迫切需要的，這種服務有很強的競爭壁壘。

麥得鄰最近4年，在全國多個城市對傳統(tǒng)經(jīng)銷商進行倉配重構，全方位的對他們的倉儲與物流進行數(shù)字化升級改造，這個改造不是簡單的上一套WMS，而是需要從倉庫貨架規(guī)劃、倉內(nèi)區(qū)域規(guī)劃、商品存放規(guī)劃、智能軟件導入、智能硬件匹配、員工績效優(yōu)化、團隊PK建設、企業(yè)文化建設綜合進行，一般需要2-3個月的時間。

改造的目的就是為了達到高效率低成本的倉配服務能力，提升他們對處理三千個以上SKU數(shù)、70%以上的商品是拆零分揀、同時，隔日達的訂單滿足率要超過95%以上，送貨商品準確率達到99.8%以上的服務能力，達到這種效果的基礎上，倉儲與配送的總成本控制在3.8%點以內(nèi)。

當具備了對海量SKU數(shù)精準分揀和快速配送能力后，實則是具備了強大的供應鏈組織能力，自然門店對你的服務粘性會提升。門店粘性提升，上游更多的商品資源自然會不斷向你涌來。

在近4年的時間里，在全國200多個城市打造了600多個以高效倉配為競爭力的新型經(jīng)銷商，含蓋了休食、調味、百貨三個主要品類，最大的特點是SKU數(shù)多，商品拆零多，配送的門店多，最大的能力是揀貨效率高，配送速度快同時運營成本相對低，對數(shù)據(jù)的分析能力超過傳統(tǒng)經(jīng)銷商。

跟蹤升級后的經(jīng)銷商最近幾年的經(jīng)營數(shù)據(jù)，證明了，這類新型經(jīng)銷商不管是業(yè)務規(guī)模還是利潤率都在持續(xù)增長，在當?shù)卦絹碓綇姟?/p>

（一）

接下來，我就把這200多個城市600家變革后的經(jīng)銷商當前針對TOB和TOC領域的經(jīng)營現(xiàn)狀與大家做一個分享。

首先講一下，這些新型經(jīng)銷商是如何演變過來的？

傳統(tǒng)經(jīng)銷商，生意越來越難做的原因，以“效率為王”為定位，幫助區(qū)域經(jīng)銷商進行了一次變革，如何變？

經(jīng)銷商A就是升級后的經(jīng)銷商，他在原來代理經(jīng)銷的基礎上，對自身的倉儲與配送進行了以高效率低成本作業(yè)為目標的升級。升級后，不僅給自己代理的商品進行配送，還給其它配送能力弱或門店服務能力弱，或者商品拆零業(yè)務量多的其它經(jīng)銷商B或C進行分銷或者代銷。

這里最關鍵的就是倉儲分揀和配送能力，做到了其他經(jīng)銷商做不到的能力，這種倉配服務的能力是一門硬功夫，看似簡單，但傳統(tǒng)經(jīng)銷商要升級成功，需要脫一層皮，并且需要投入一筆不小的資金，說白了，需要膽量和智慧。

升級后的經(jīng)銷商A與傳統(tǒng)經(jīng)銷商B或C最大的區(qū)別是除了倉配效率高外，經(jīng)銷商A倉內(nèi)的供應鏈商品很豐富，并且這些商品不再是傳統(tǒng)代理那樣全部壓貨代理，而是一部分代理，一部分是分銷或代銷，還有一部分是倉庫里沒有，但又能滿足門店訂貨需求的，就臨采，這樣的供應鏈商品結構，即能滿足終端一站式采購需求，又不會產(chǎn)生倉庫大量壓貨現(xiàn)象。

 經(jīng)銷商的倉庫用途，也從傳統(tǒng)的廠家壓貨，轉變?yōu)榭焖倭鬓D。

這類經(jīng)銷商我們稱之為“新型經(jīng)銷商”，現(xiàn)在他們自己給自己重新定義，叫 供應鏈智慧服務商，從底層邏輯來說，關健是對倉配做了一次數(shù)字化的改造升級。

這類新型的經(jīng)銷商目前在每個城市數(shù)量極少，一般不超過10%，但表現(xiàn)出極強的競爭力和生命力，并且仍然在“進化，

（二）

接下來，與大家分享一下 這類新型經(jīng)銷商在TOB領域的進化現(xiàn)狀： 

經(jīng)銷商做B2B和阿里、京東做B2B要進行區(qū)分。經(jīng)銷商自建的B2B更多是自身企業(yè)一種線上線下結合的工具，是打通天網(wǎng)和地網(wǎng)二網(wǎng)合一形成閉環(huán)的數(shù)字化建設的重要環(huán)節(jié)，是經(jīng)銷商邁向數(shù)字化企業(yè)必須要完成的一個步驟，屬于經(jīng)銷商數(shù)字化建設的標配，也就是所有經(jīng)銷商都要做線上線下的融合。

這次疫情，充分說明了天網(wǎng)地網(wǎng)二網(wǎng)合一后，天網(wǎng)發(fā)揮的重大價值，平常經(jīng)銷商的B2B在門店那里屬于“備胎”，偶爾用用，疫情期一下子備胎變?yōu)榱苏?，發(fā)揮了重大在作用。所以，經(jīng)銷商只有全面進行數(shù)字經(jīng)建設，才是最強的抗風險力。

通過 對倉配的數(shù)字化建設，做到了配送服務的高效，以及線上線下的結合后，在線下又做了低成本的多渠道擴展。擴充新的線下渠道，如果仍采用傳統(tǒng)的大量雇傭人員的方式（就是底薪+獎金制），經(jīng)銷商的包袱會越來越重，一方面招不到好的人，二是人才留不住，仍會走進傳統(tǒng)企業(yè)的死胡同里。

通過我們合作的上百個城市的經(jīng)銷商的效果來看，采用合伙人制是低成本，快速擴展多渠道很好的方法。

合伙人為何有的企業(yè)不成功，最大的原因是“數(shù)據(jù)”支撐力不足。

合伙人模式的成功，一定是建立在以“數(shù)字化”建設的基礎。背后的原因仍然是只有數(shù)字化建設才能讓數(shù)據(jù)精準、透明、及時，才能建立公平、公正的人才機制，才能讓合伙人放心大膽的干，才能激發(fā)有能力人的斗志，才能解決最關鍵的信任問題，否則還是玩不轉。

新的渠道采用合伙人制，結合線上B2B工具和強大的供應鏈倉配服務能力來加速新渠道的成功率和快速發(fā)展，同時抓住當下傳統(tǒng)經(jīng)銷商生意不好做的機會風口。

針對全國性的B2B平臺，例如 零售通、新通路、易久批等，它們的定位是生態(tài)的玩法，原來與經(jīng)銷商是競爭關系，但多年的打仗發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商打不死，采用價格競爭又是二敗俱傷，雙方打的都很累。

2019年全國平臺也在調整戰(zhàn)略，從原來的競爭關系調整為聯(lián)合關系，發(fā)揮經(jīng)銷商的優(yōu)勢，包括經(jīng)銷商的貨源的優(yōu)勢、倉庫儲存和分揀的優(yōu)勢、物流配送的優(yōu)勢，用經(jīng)銷商的某一個優(yōu)勢進行合作，

這種合作，把原來競爭關系，變?yōu)榱撕献麝P系，充分發(fā)揮了雙方的優(yōu)勢，做到了強強聯(lián)合的良性發(fā)展，目前經(jīng)銷商的體驗來看，還不錯，各自在生態(tài)鏈中發(fā)揮自己的長處。當然，與全國B2B平臺合作的體量有多大，還取決于全國B2B平臺的運營能力，但合作的方式還是可以的。

但要與這類平臺進行持續(xù)合作，仍最關鍵是經(jīng)銷商要有數(shù)字化的成功基礎，把高效率和低成本的優(yōu)勢體現(xiàn)出來，否則對方不會和你玩，并且需要進行數(shù)據(jù)的打通，做到數(shù)據(jù)的實時交互，只有這樣，才是符合互聯(lián)網(wǎng)時代，“萬物互聯(lián)”中，企業(yè)與企業(yè)的互聯(lián)屬性。

經(jīng)銷商的倉配，未來一定是屬于城市供應鏈的公共服務設施，是屬于公共的，是開放的，而不是為某一個平臺或某一個渠道服務，也就是說，他不是封閉的，不是壟斷的。只有這樣，才能不浪費倉配的資源，才符合共生共贏的大生態(tài)屬性。

（三）

下面，我再講講經(jīng)銷商針對TOC業(yè)務的經(jīng)營現(xiàn)狀和看法：

經(jīng)銷商做淘寶天貓京東這類傳統(tǒng)電商的，目前我看到的寥寥無幾，即使做的，以處理尾貨為主，收益上也只是微利。

麥得鄰服務的200多個城市的新型經(jīng)銷商中，通過傳統(tǒng)電商做到規(guī)模1億的，不足1%，他們前期通過代理的廠家產(chǎn)品先把傳統(tǒng)電商流量做起來，積累經(jīng)驗，再創(chuàng)造自己的品牌，慢慢把自己變成品牌商的定位。

經(jīng)銷商運營傳統(tǒng)電商的業(yè)務，從全國的經(jīng)銷商的真實情況來看，并不看好，但經(jīng)銷商操作TOC訂單打包裹的倉庫揀貨的作業(yè)能力，這點非常看好，在一個TOB的倉庫中，要同時實現(xiàn)TOC的作業(yè)能力，是有挑戰(zhàn)的，麥得鄰的數(shù)字化解決方案中，已經(jīng)能做到30個人日配3萬個包裹的能力，相信這個能力，能讓經(jīng)銷商抓住更多新的機會。

也有經(jīng)銷商創(chuàng)立電商部門后，給品牌商代運營的，這個站在經(jīng)銷商的立場來看，我感覺屬于二次創(chuàng)業(yè)，因為你進入了一個不在傳統(tǒng)經(jīng)銷商原來優(yōu)勢的基礎上發(fā)展的業(yè)務版塊。

（四）

最后我談談經(jīng)銷商針對社區(qū)電商的看法：

經(jīng)銷商很重視 社區(qū)電商 業(yè)務。2019年，經(jīng)銷商更多是在給 社區(qū)電商平臺方供貨，是一種供貨的關系。通過給平臺方供貨的數(shù)量和頻次，基本能掌握在他的城市哪個社區(qū)電商平臺是賺錢的，哪些是燒錢的，哪些平臺是在走下坡路，哪些是良性發(fā)展，經(jīng)銷商雖然不太精通互聯(lián)網(wǎng)的運營，但從供貨的維度同樣他們也能分析出新生事物的健康程度和機會大小。

經(jīng)銷商不會僅限于給社區(qū)電商供貨這樣一種身份，經(jīng)銷商一定會入局這個業(yè)務版塊，而且這個比例會越來越多，就像經(jīng)銷商一定會有自己的B2B平臺一樣，會成為一種標配。 

當前經(jīng)銷商做B2B，解決的是與終端店的效率和成本問題，即如何讓終端店的配送速度更快、讓成本更低，但他們也在思考，如何幫助終端店賣出去更多的貨，幫小店來做增量的問題，社區(qū)電商 是終端店做增量成本低、見效快的一種好模式。

經(jīng)銷商入局社區(qū)電商的，不是為了追風口，而是為了經(jīng)銷商自身業(yè)務發(fā)展的延伸，是為小店提供更好服務的一種延伸。

當前市面上的第三方電商平臺，是利用小店的場景來做這個業(yè)務，把店看成的是一個團長。但經(jīng)銷商來做社區(qū)電商，更多的是賦能小店的邏輯，因為經(jīng)銷商平身在給社區(qū)店供貨，在這個基礎上，再進一步的賦能，幫助小店來統(tǒng)一搭建線上大賣場，即線下一個小店，線上一個大店的邏輯。

線下鋪到店里的商品，只有讓小店賣出去才是交易的真正完成，如果小店賣不出去，則仍會退回到經(jīng)銷商的倉庫，所以，經(jīng)銷商進一步通過新模式的創(chuàng)新，與小店共同把貨賣出去，并且讓小店賣出去更多的貨，包括小店貨架上沒有，但經(jīng)銷商倉庫里有的貨，這是一種給小店持續(xù)賦能的動作，所以經(jīng)銷商做社區(qū)電商業(yè)務，具有天然的優(yōu)勢，會成為當?shù)匦滦徒?jīng)銷商的一種標配業(yè)務。

這次疫情，正在加速這塊業(yè)務在全國經(jīng)銷商領域的應用，目前麥得鄰服務的經(jīng)銷商中，就有30多個城市的經(jīng)銷商在短短的二個月內(nèi)進行了上線布局，雖然業(yè)務量還不大，但不燒錢，沒有風險，因為他們的定位就是給小店賦能，并且有意向做這塊業(yè)務的其他城市經(jīng)銷商還在持續(xù)增加，相信到下半年，這個業(yè)務會像當年的B2B一樣的成為常態(tài)。

今天的分享就到這里，感謝鮑老師，謝謝各位的聆聽。