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2020年下半年起，小米拉開了有史以來最為激進(jìn)的一場線下渠道改革序幕。

變革的開端，小米以河南為據(jù)點(diǎn)，打磨出了一套“河南模式”，它最核心的步驟就是簡化業(yè)務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)。小米想要省去層層厚織的多層級代理商模式，直接對應(yīng)門店零售商。

彼時，在多年發(fā)展中沒有被重視的小米線下業(yè)務(wù)只能用“混沌”來形容：渠道類型繁多復(fù)雜、不同渠道內(nèi)耗嚴(yán)重、貨權(quán)價權(quán)管理失控、區(qū)域之間各自為戰(zhàn)……“河南模式”讓這盤散沙看到了凝聚的可能性——這年7月，該模式被推至山東，8月，全國啟動復(fù)刻。

同年12月，小米調(diào)整策略開啟變革第二程。它的目標(biāo)不再局限于自身，而是想要抓住時機(jī)扭轉(zhuǎn)線下局勢。它開始面向行業(yè)收編華為大渠道商，并決意反攻OPPO和vivo——根據(jù)測算，要想完成這個目標(biāo)，小米需要開出3萬家店。

至此，小米開始了高舉高打的一年。2021年1月末，小米之家千店同開，并以月均千店的頻率持續(xù)向線下碾壓而去。截至10月底，小米之家門店數(shù)突破一萬家。不僅是小米的中國區(qū)總操盤手盧偉冰，雷軍也在此起彼伏的米粉歡呼聲中為這些里程碑式節(jié)點(diǎn)多次發(fā)文站臺。

除了門店數(shù)量猛增，小米還為這段改革之旅注入了“新零售”的名頭。用電商方式做線下的“新思維”，線上線下做融合的“新模式”，還有以零售通為代表的“新工具”，都是盧偉冰眼中最自信的、不同于友商的小米式“新零售”。

然而，近三年時間過去，小米之家早已步入擴(kuò)張瓶頸，門店數(shù)量徘徊在2021年末的水平之上。一部分在狂奔中開出的門店，已經(jīng)在沉默中陸續(xù)關(guān)停。

更重要的是，這些門店沒能成功服務(wù)于小米的高端戰(zhàn)略，更沒有從根本上推動小米中國區(qū)的銷量。小米想象中的新零售魔力之夜沒有如期降臨。

這場聲勢浩大的線下渠道變革終究是歸于沉寂，小米不得不沉下心來接受現(xiàn)實(shí)的鞭策與拷問。

小米的線下渠道改革始于2020年6月在河南做的一場實(shí)驗。作為全國出貨量最大的省份之一，河南頗受小米重視。實(shí)驗將市區(qū)中的“授權(quán)店”升級為“專賣店”，效果好的話，這可以幫小米提升4-5個點(diǎn)的利潤率，并得到更高的單店GMV（總交易額）。

授權(quán)店和專賣店在模式、覆蓋地域上有所差異。授權(quán)店規(guī)模小，主要在縣區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，合作商一次性將貨品買斷，再自行賣給消費(fèi)者，小米運(yùn)營參與度低；專賣店規(guī)模更大，主要在市區(qū)商圈，合作商交一定數(shù)額貨款（類似押金），小米為其長期直供及返點(diǎn)，運(yùn)營參與度高。從“授權(quán)”升級到“專賣”的實(shí)質(zhì)，是小米希望加強(qiáng)對市區(qū)門店的統(tǒng)一管理，提高效率。

這場實(shí)驗所衍生出來的渠道改革被命名為“揚(yáng)帆計劃”。2021年1月，這個計劃被正式大規(guī)模推向全國，并對被拋棄的“專營店”模式渠道商產(chǎn)生巨大沖擊，頗有刮骨療毒的意味。

從揚(yáng)帆計劃開始，小米歷經(jīng)三次河南調(diào)研，并在此期間總結(jié)出以“簡化業(yè)務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)”為核心的河南模式。

已經(jīng)離職的小米早期高管唐立告訴界面新聞，2019年，小米的線下策略還是“網(wǎng)格運(yùn)營”。簡單而言，小米將一座城市的門店按照網(wǎng)格狀分配給不同網(wǎng)格商，小米負(fù)責(zé)供貨，網(wǎng)格商負(fù)責(zé)管理，前者向后者進(jìn)行返點(diǎn)。

這個模式的背后，是在線上嘗盡甜頭的小米一直以來對于自己開店、管理、投人的重資產(chǎn)投入存在恐懼心理，而這一模式也很快在內(nèi)部被推倒。

唐立回憶稱，雷軍當(dāng)時發(fā)現(xiàn)如果要推動網(wǎng)格模式，公司甚至有一大半人力會用不上。這約等于他認(rèn)為網(wǎng)格模式過于輕資產(chǎn)。彼時恰逢盧偉冰加入小米不久，小米線下渠道開始轉(zhuǎn)而參考后者的思路。

作為這個轉(zhuǎn)變的重要承接，2020年下半年，華為芯片斷供事件突如其來，為中國智能手機(jī)市場制造了一段窗口期，行業(yè)格局可能迎來巨變。

幾乎在同一時期，小米將線下業(yè)務(wù)提到史無前例的高度，攜“揚(yáng)帆計劃”和“河南模式”，在國內(nèi)浩浩蕩蕩開啟了線下渠道高舉高打的一年。

2021年，小米開店狂奔，很多部門因此背上開店規(guī)模的KPI。

一處新的小米之家落地之前，分公司需要提交一份報告，其中包括對選址、客流的分析，以及對銷量和利潤的預(yù)估，不同規(guī)模的門店要達(dá)到相應(yīng)利潤目標(biāo)才允許立項。但在那個階段，即便分析報告不夠詳細(xì)，只要分公司的人認(rèn)為可行，總部的人基本不會提出什么異議。

“最多的時候，新零售部門一天要審批100家店的合同?！痹谥袊鴧^(qū)新零售部門工作的許天記得，“根本來不及看所有細(xì)節(jié)，甚至可能只是簡單審一下合同名稱、機(jī)構(gòu)代碼是不是正確?！?

很快，在2021年接近尾聲的時候，小米之家門店數(shù)量突破一萬。這一年，因為完成了萬店的KPI，新零售部門拿到了S（最高級）的績效評價。

也是在這時候，盲目擴(kuò)張的弊端開始顯現(xiàn)?！跋喈?dāng)于原來一個區(qū)域可能只有一家店，現(xiàn)在變成了三五家店，不見得每家銷量都會好?！蓖谛∶仔铝闶鄄块T的張馳說。

這成了困擾線下門店的一件事，一些不忍虧損的門店陸續(xù)提出閉店申請。據(jù)界面新聞記者了解，過去一年以來，小米之家閉店數(shù)目大約在400到500家，“建店以來整體銷售低于預(yù)期，虧損較大”是閉店申請函最常見到的理由之一。

一家2020年底在廣西開起來的專賣店，本應(yīng)在今年末到期，但年初就提交了閉店申請。這家店建店時的預(yù)估銷售規(guī)模為每月40萬元，但閉店前的月均銷售額僅為16萬元，僅為預(yù)期的四成。它的盈虧平衡點(diǎn)在25萬元，算上綜合成本，這家店過去一年每月凈虧損8千元，截至提交申請時共計虧損11萬元。

張馳表示，很多申請關(guān)閉的門店最初預(yù)估銷售每月50萬元，最后可能最多賣到20萬左右，“其實(shí)如果達(dá)不到你今年的預(yù)估，基本上你就不會盈利了?！?

踩到底的油門就這樣突然松了下來。目前，小米之家總共有一萬零六百家左右，其中300余家直營店，專賣店和授權(quán)店各有5000家左右。這一規(guī)模與2021年年底相差無幾。

許天表示，現(xiàn)在月均新拓門店也就在幾十家左右?！艾F(xiàn)在挺多門店在簽約階段就被總部駁回了?！彼f，“因為大家終于有精力仔細(xì)看合同?！?/p>

對于小米開店速度變緩的原因，不同的小米人幾乎給出了相同的答案。一是線下門店符合標(biāo)準(zhǔn)的點(diǎn)位有限，開滿了就沒有了，“我們只有兩個地方可以開，一個是通訊街，一個是Shopping mall，全國拉通之后這些數(shù)量是有限的?！逼渲幸晃粏T工表示。二是因為一些門店的確出現(xiàn)虧損，小米主動放慢了步調(diào)。

他們同時提到，當(dāng)初的開店KPI促使一線的人因為壓力而放松了標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行過程中對“量”的重視大于了“質(zhì)”。

“這就是打法的選擇而已。”小米中國區(qū)中層蔣燁總結(jié)道，“是打閃電戰(zhàn)還是穩(wěn)步推進(jìn)，小米其實(shí)很難有第二個答案，因為時間寶貴?！?/p>

小米眼中的小米模式要“革手機(jī)市場的命”，但現(xiàn)實(shí)中的它坎坷不斷。

一開始，小米對專賣店模式的期待是，一定程度上消除合作商積壓貨款的壓力。因為這一模式下的合作商只用交一筆押金（合作結(jié)束時退還），進(jìn)貨發(fā)貨由小米直供而不必另外負(fù)擔(dān)貨款。理論上而言，這有利于快速擴(kuò)張，但從現(xiàn)實(shí)看來，這并不能起到一個完全積極的作用。

“他們（合作商）表現(xiàn)出來的感覺是，雖然在做這個生意，但明顯知道這個風(fēng)險不用自己來承擔(dān)，可能自然而然就沒那么在意生意的好壞?！痹S天認(rèn)為，專賣店模式同時削弱了合作商銷貨的動力，以及進(jìn)貨時對于品類結(jié)構(gòu)更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐袛唷?/p>

對于沒有庫存壓力的專賣店渠道商，小米的管理方法是做目標(biāo)牽引。蔣燁介紹說，公司會從營業(yè)體量和開店數(shù)量兩個核心指標(biāo)對客戶進(jìn)行考核，如果完不成目標(biāo)，客戶級別會在次月被降級。降級的影響涉及拿貨優(yōu)先權(quán)，以及返點(diǎn)點(diǎn)位?；旧?，每高一級，返點(diǎn)可以提升1-2個點(diǎn)。

彼時，小米在專賣店模式的打法是“商稀缺，店加密”，即盡可能保持區(qū)域商的稀少，促進(jìn)其多開店。在這個角度，蔣燁認(rèn)為合作商可能會一定程度上放松對一兩家門店的關(guān)注?！霸谏萄陨?，對于客戶而言，他考慮的是綜合盈利。”蔣燁表示。

幾乎每個談及小米模式的人都會提到四個字，“沒有動力”——渠道商沒有動力，運(yùn)營商沒有動力，銷售員沒有動力。這中間所有環(huán)節(jié)的參與者，都因為利益不足，找不到為小米“拼命”的理由。

據(jù)了解，小米合作商的利潤點(diǎn)最高在15個點(diǎn)（15%）左右，扣除人員激勵大概在12個點(diǎn)，10個點(diǎn)的抽成比例也較為常見，在行業(yè)之中實(shí)屬偏低的水平。

孱弱的激勵讓小米不得不吃“啞巴虧”。在迪信通這類大賣場中，柜臺的銷售人員有導(dǎo)購的作用。在友商每臺補(bǔ)貼30元至50元，而小米沒有補(bǔ)貼或是補(bǔ)貼很少的情況下，這種導(dǎo)購行為最終幾乎都不會指向小米。這在線下是常見的故事情節(jié)，在內(nèi)部看來也極容易理解，因為那些沖著小米去的用戶，基于對小米品牌的了解，很多在線上就完成了購買。

“小米不會讓你虧大幾十萬但也不會讓你賺大錢?！币晃辉谖髂系貐^(qū)承接小米線下業(yè)務(wù)多年的大渠道商說道，“只有運(yùn)營能力較強(qiáng)的才能盈虧平衡，但凡費(fèi)用稍微高一點(diǎn)，基本上（每個月）都會虧個幾千。”

低利潤注定了合作商的低配合度，這導(dǎo)致小米即便想提升服務(wù)質(zhì)量，但凡涉及增加成本，都會遇到不同程度的阻力。

張馳表示，在小米，即便是向合作商推一個一年一兩千元的保險都很費(fèi)勁。河南暴雨那一年，小米有許多門店被淹，這些損失都需要公司來承擔(dān)。新零售部門隨后向合作商發(fā)起了一個2000元的“財產(chǎn)一切險”購買要求。這個被小米視為簡單而合理的安排，卻遭到了很多合作商的拒絕。

“小米沒有讓他們賺到可以毫不介意這兩千成本的利潤?！痹趶堮Y看來，這是合作商不配合的根本原因。直到現(xiàn)在，即便團(tuán)隊想方設(shè)法催促，這份保險的全國投保率也還在85%左右，而一開始的純自愿投保率僅為約30%。

事實(shí)上，喊出新零售戰(zhàn)略之后，小米對于線下渠道的支持與傾斜是內(nèi)部有目共睹的。蔣燁表示，曾經(jīng)遇到某月庫存緊俏，小米的很多訂單只能進(jìn)行負(fù)賣（指用戶已經(jīng)付款，但因為沒有庫存只能承兌限時交付），而如果此時有庫存到位，銷售運(yùn)營部會優(yōu)先將其分配給線下渠道?！翱蛻簦ń?jīng)銷商）真金白銀在投資，你肯定是要先對人家進(jìn)行支持。”他說。

但結(jié)果顯而易見，這并不足以調(diào)動渠道商們的熱情。

雷軍曾經(jīng)對手機(jī)部門提出過這樣一個要求：手機(jī)背板要用最好的，但也要是最便宜的。這被內(nèi)部戲稱為“雷總悖論”。

這樣的“悖論”在小米高端化的過程中隨處可見，同樣也包括其線下業(yè)務(wù)。

事實(shí)上，小米大力做線下業(yè)務(wù)的動力，除了擴(kuò)大出貨渠道，還有很重要的一點(diǎn)是為了服務(wù)其高端化戰(zhàn)略，打一場線上中低端為主、線下中高端為主的“價位段錯位戰(zhàn)”。

蔣燁認(rèn)為，小米做高端化本身就要對抗“性價比”的標(biāo)簽，要弱化這個用戶心智，至少有四個方面是要使狠勁兒的：產(chǎn)品定位、渠道分利、市場營銷、用戶服務(wù)。

從明面上來看，小米在產(chǎn)品力方面下了不少功夫，快充芯片、徠卡合作，產(chǎn)品理念“從性能領(lǐng)先，到體驗優(yōu)先”。從小米12S、小米13等一系列產(chǎn)品評價來看，這些努力也得到口碑提升的正反饋，開始帶領(lǐng)小米漸漸走出小米11系列的陰霾。

然而，在其他幾個維度上，小米的高端化與線下業(yè)務(wù)則仿佛進(jìn)入了一場錯亂合奏。

渠道分利還是那個老問題，小米短期之內(nèi)難以改善的短板。蔣燁表示，做線下的核心之一，是要跟合作商形成合力，共同推高端機(jī)型，但小米難以支付這背后的成本。

據(jù)記者了解，小米高端機(jī)型返點(diǎn)只比中低端高多出2-3個點(diǎn)（依舊12-15個點(diǎn)左右），從行業(yè)普遍水平看來，這不足以形成合力?！耙胪苿雍献魃?，至少高出5-6個點(diǎn)吧，利潤再翻一倍。”蔣燁說。另外，小米對線下人員的提成激勵也是不足的，賣出一臺高端機(jī)比一臺中低端可能只多拿二三十元。

市場營銷的投入上，小米的力度見仁見智。多名受訪者都有同一種感受，小米在線下對于醒目廣告牌的占位是有限的，這是擺在消費(fèi)者眼前的現(xiàn)實(shí)。

另外，對于旗艦店的成本取舍也是一個佐證。2022年5月，小米新零售部門曾在上海南京東路——這座時尚都市最繁華的街道之一——看中一家門店，想打造成旗艦店。這件事在部門內(nèi)部得到了幾乎一致的認(rèn)可，項目已經(jīng)推到了定金環(huán)節(jié)，甚至開始推裝修進(jìn)度。但這個決定在最后階段被盧偉冰摁了下來，即便這會讓小米額外支付400萬元違約金。與此同時，在北京王府井商圈也有一個選點(diǎn)被否掉了。

“投入產(chǎn)出比不行?！边@是盧偉冰當(dāng)時給出的答復(fù)。另外，不允許建兩層形式的門店，因為二樓很難引流，面積會被浪費(fèi)。

“盧總和下面的曉雁總（剛剛升任為中國區(qū)總裁的王曉雁）根本就是兩個經(jīng)營性的老板，腦子里非常注重成本?！绷硪幻铝闶鄄块T員工白帆表示，“如果你平時總?cè)ス浣值脑?，你也能感覺到，小米的店跟蘋果、華為的店，完全處于兩個量級。”

“這怎么做高端？”他帶著不理解的語氣反問道。

在線下門店同樣重要的還有一線人員的銷售素養(yǎng)。在零售通上線之后，門店人員增加了一個“晨讀”任務(wù)。開店前，每人每天要輪番朗讀各個品類的賣點(diǎn)，錄制語音并用系統(tǒng)識別打卡。小米通過這樣的方式來加強(qiáng)員工的記憶。

不過，小米產(chǎn)品體系的繁雜程度只靠“早讀”很難建立完整的認(rèn)知，宏觀、系統(tǒng)的人員培訓(xùn)是更基礎(chǔ)也更重要的。在這件事上，小米也很難提升頻次。據(jù)記者了解，小米目前對一個省大概配置3-4名培訓(xùn)人員，大一些的省4-6名，輪流去不同市、縣門店給一線人員做培訓(xùn)。在其他友商，這樣的配置比例可能是一座城市配備一名培訓(xùn)人員。

雪上加霜的是，小米2022年營收和利潤規(guī)模雙雙下滑，促成了這一年年底的大規(guī)模裁員。界面新聞記者從不同信源處了解到，這場裁員導(dǎo)致一線門店人員縮減了約50%。

銷售額出現(xiàn)下滑，企業(yè)和渠道商的第一反應(yīng)都是“減人”。就維護(hù)商業(yè)生命體的健康狀態(tài)來說，這本身無可厚非，但小米應(yīng)該看到這背后“飲鴆止渴”的風(fēng)險。白帆指出，一個200平米大小的門店如果只有3、4名銷售人員，人流稍多就很難招待周全，用戶在門店的體驗水準(zhǔn)可能會進(jìn)一步下降。

2020年12月，小米開啟第二次河南調(diào)研，對線下業(yè)務(wù)提出了明確的改革目標(biāo)：從原計劃的3-5年做到中國第一，加速為三年穩(wěn)坐中國第一，市占率從10%提升到30%。

兩年過去，這一目標(biāo)進(jìn)度不進(jìn)反退。Canalys數(shù)據(jù)顯示，2021年至2022年，小米在中國大陸智能手機(jī)大盤的市占率從15%下滑至13%。它并不是這兩年表現(xiàn)最差的，OPPO和vivo市占率的下跌幅度甚至稍大一些。那些它們曾經(jīng)試圖蠶食的華為流失的市場份額，最后還是去到了榮耀手中。

如果只就高端化而言呢？小米的線下變革究竟是否真的帶動了高端機(jī)的銷量？

界面新聞記者從小米內(nèi)部拿到的一份數(shù)據(jù)顯示，在直營店和專賣店渠道，小米過去兩年高端機(jī)型（4000元以上）銷量占比的確有明顯提升，2022年平均每季度占比在13%-14%，而2021年僅有不足10%。

但如果把授權(quán)店渠道囊括進(jìn)來，情況大概就沒有這么理想了。從西南地區(qū)大渠道商傳來的消息顯示，過去一年，紅米在其渠道銷量占比從75%上升到82%，“小米高端機(jī)型有明顯乏力的現(xiàn)象?！边@名強(qiáng)商的感受如此。

在《小米創(chuàng)業(yè)思考》一書中，雷軍曾寫到自己當(dāng)初是如何在門店中銷售金山軟件、并拿下當(dāng)日銷冠的。時至今日，小米之家或許值得他再體會一番了。

2021年底，線下開店一萬家的小目標(biāo)完成之后，負(fù)責(zé)經(jīng)營的團(tuán)隊終于意識到門店是公司最重要的資產(chǎn)之一。差不多同一時間，盧偉冰在小米投資者大會上講到，零售店需要12個月成熟周期，也就是所謂的一年“養(yǎng)店期”。

于是，小米2022年的線下變革，開始更關(guān)注降本增效。

“降本”的方向之一是對門店里的消耗品進(jìn)行管控。例如小米隨機(jī)附贈的禮盒，在用戶退貨的時候需要退回，但過去只能人工管控，效率低并且有遺漏，這件事在2022年3月才變成內(nèi)部一個可監(jiān)控的線上系統(tǒng)，一方面提升了回收率，另一方面如果用戶不退回，將以扣費(fèi)形式彌補(bǔ)小米的成本。禮盒的成本往往在100元左右，系統(tǒng)上線后小米有一個非常可觀的降本數(shù)字。

“增效”的方式也多種多樣，在所有項目中，有一個動作在員工看來不痛不癢，即小米之家“上外賣”。2022年3月，盧偉冰發(fā)布微博稱，“美團(tuán)搜索小米之家，新品最快半小時到！”彼時這一項目已經(jīng)試點(diǎn)近半年，覆蓋小米之家3000余家。同年9月，該服務(wù)被搬上餓了么平臺。

它的效果在于為用戶提供方便，提升了交付環(huán)節(jié)的效率。但從實(shí)際收益來看，這件事的本質(zhì)是“左手倒右手”，小米無法通過這個項目贏得任何增量。

據(jù)記者了解，來自美團(tuán)餓了么這類渠道的營收，2022年在小米之家（指線下渠道）銷售額中占到近20%?！柏?fù)責(zé)融合業(yè)務(wù)的人，認(rèn)為這部分全是增量，但我們覺得這就是小米之家應(yīng)有的。”白帆說。

這部分業(yè)務(wù)是否帶來利潤增量也還是未知數(shù)，除去渠道費(fèi)用占據(jù)一定成本，小米也還要承擔(dān)50%的配送費(fèi)。

一年的的降本增效就這樣被員工套上了“薛定諤”的標(biāo)簽?！皩?shí)際上成本是降了一些，但是效率到底上去了沒有，其實(shí)很難說。”白帆表示。

在盧偉冰對于線下變革所有的目標(biāo)拆解中，有一個目標(biāo)是小米做高端永遠(yuǎn)繞不開的“銷服一體”（銷售與服務(wù)一體化）。

“銷服一體問題的本質(zhì)是小米的不專業(yè)?！笔Y燁說。眾所周知，小米的售后服務(wù)體系是由第三方服務(wù)商組建，過去很多維修點(diǎn)是獨(dú)立的，與門店不在一處，用戶在A地購買卻要跑到B地維修，這很是傷害用戶體驗。

不僅如此，由于使用第三方，小米的維修服務(wù)供給也不那么穩(wěn)定。曾經(jīng)有一個小米用戶申請售后，撥通電話發(fā)現(xiàn)對面的手機(jī)維修工程師正在送外賣。用戶問對方什么時候可以幫他修手機(jī)，得到的答案是晚上十點(diǎn)以后。他又問有沒有別人能幫忙修，工程師回答說，目前這片區(qū)域總共只有兩個人能修。這后來成為了小米內(nèi)部用于調(diào)研售后服務(wù)的典型案例。

小米其實(shí)很清楚自己在售后服務(wù)上存在短板。切入高端市場之后，盧偉冰曾和服務(wù)商的總經(jīng)理們開會，后者提出可以給高端用戶做專屬客服、專線接聽，盧偉冰回應(yīng)的大意是，“先把那些基礎(chǔ)的服務(wù)體驗做明白了，再來說這套高端的東西?！?/p>

為了提高售后服務(wù)質(zhì)量，小米也曾自建系統(tǒng)接入所有服務(wù)商，讓服務(wù)流程可被監(jiān)控和評估。在服務(wù)商大會上，小米也提出過要每個單子多給點(diǎn)錢，讓工程師們活得更好?！暗覀兎治鰜矸治鋈?，其實(shí)本質(zhì)上小米把利潤全都攤薄了，根本沒有足夠多的錢來提升什么服務(wù)體系?！睆堮Y說。

事實(shí)上，比起小米用戶，合作商們可能更希望將服務(wù)嵌進(jìn)小米之家。

“小米賺的其實(shí)就是增值業(yè)務(wù)（指手機(jī)保險、貼膜等服務(wù)）那點(diǎn)錢。”前述西南地區(qū)強(qiáng)商告訴界面新聞。“小米的優(yōu)勢在商場最好位置，關(guān)鍵是把后市場的業(yè)務(wù)嵌進(jìn)去，要把客戶留在門店里30-40分鐘才能開口?！彼f。

“小米之家無論誰來做都不會做好?！痹鴧⑴c小米線下業(yè)務(wù)的唐立表示，“因為這個模型錯了?！?

小米的線下模型實(shí)際上是想砍掉所有不必要的環(huán)節(jié)，省去代理模式層層抽利的成本，如果運(yùn)營足夠高效，位于鏈條頂端的小米和尾部的渠道商就都能掙到錢。

既然如此，高效的運(yùn)營就是其中的關(guān)鍵。在變革初期，這需要大量的人力物力來搭建智能化的系統(tǒng)，以達(dá)到小米“省人”的目的，但目前小米并沒有足夠強(qiáng)的執(zhí)行力做到這一點(diǎn)。

張馳提到，在門店逐漸鋪開的過程中，新零售部門有團(tuán)隊想要打造智能化的分貨系統(tǒng)。理論上來講，它是一套根據(jù)各個門店的數(shù)據(jù)變化來推薦未來一周/一個月需要進(jìn)貨品類及數(shù)量的算法。這樣的項目需要耗費(fèi)大量的研發(fā)人才和產(chǎn)品經(jīng)理，由于內(nèi)部不夠果決，2021年出現(xiàn)的零售通，歷時近兩年才擁有了這項功能。

在海外線下渠道，數(shù)字化進(jìn)程是更緩慢的。一名國際部員工對界面新聞記者表示，目前小米在海外的銷售點(diǎn)位有3萬多家，其中，隨著高端化戰(zhàn)略的開啟，2021年至2022年小米海外增加了上萬家陣地（零售投入較多的點(diǎn)位），租金、物料等整體投入達(dá)數(shù)億人民幣規(guī)模。

而前面提到的智能化功能，還未能在海外的零售點(diǎn)位上線。事實(shí)上，小米海外的信息數(shù)字化零售系統(tǒng)在2021年下半年才建立起來，到2022年可以進(jìn)行初步的精細(xì)化管理。在這之前，小米國際部的員工甚至只能依靠Excel、共享文檔等工具做數(shù)據(jù)管理。

對于高效運(yùn)營，小米還認(rèn)為小米模式之下，總部直聯(lián)零售商開店，會有更大的操盤權(quán)和掌控力。

“理論上可行，實(shí)際操作中不太現(xiàn)實(shí)。”蔣燁表示。例如互調(diào)庫存這種周轉(zhuǎn)，只會在同商門店之間比較順暢，跨商調(diào)貨會直面“人情難卻”的問題，是必須人力操盤的一件事。這其中的潤滑劑在于，產(chǎn)品的所有權(quán)屬于小米，在財務(wù)邏輯上小米確實(shí)可以跨商進(jìn)行貨品拆借，但在線下，“維護(hù)客戶關(guān)系”的優(yōu)先級更高。

想要省掉中間商也好、收獲更大操盤權(quán)也罷，小米模式的“原罪”其實(shí)在于，它的盈利模型撐不起它選擇其他成本更高的路。小米做不好線下的一切原因，都指向了它的基因。

故事回溯到2018年，雷軍在母校武漢大學(xué)舉辦小米6X發(fā)布會。這一天，比產(chǎn)品更讓外界震動的是，雷軍正式宣布，“小米硬件綜合凈利潤率，永遠(yuǎn)不會超過5%?！?

盡管高毛利的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)可以做現(xiàn)金牛，但恪守硬件毛利準(zhǔn)則的小米仍是戴上了鐐銬起舞。商業(yè)模式導(dǎo)致的利潤低，對線下業(yè)務(wù)方方面面的開展都產(chǎn)生了阻力，促使后者最終達(dá)不到原有預(yù)期。

2022年，小米迎來自公布業(yè)績以來首個下滑年。在年報中，小米罕見更新了經(jīng)營策略，決定要將“規(guī)模與利潤并重”。小米寫道，自集團(tuán)成立以來，一直以規(guī)模為先，如今集團(tuán)已進(jìn)入下一個經(jīng)營周期，會將利潤提升至和規(guī)模同等重要的位置。

促成這個決策的原因繁多，線下業(yè)務(wù)的坎坷與失利想必是其中一課，但小米要去哪里找解開鐐銬的鑰匙？

“要改小米的根本問題，無解。”唐立說，“要做到這一點(diǎn)，除非雷軍改變自己的世界觀。”

（受采訪對象要求，文中張馳、許天、白帆、蔣燁、唐立為化名；界面新聞記者陸柯言對本文亦有貢獻(xiàn)。）