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采訪 | 劉亞瀾 李西茜 李婷婷

視頻 | 李嘉鋮

在很長一段時(shí)間里，Netflix在中國并未受到其應(yīng)有的關(guān)注。相比于蘋果新機(jī)諜照、特斯拉瘋狂故事，它絕不性感。

隨著Netflix上揚(yáng)弧線堪稱完美的股價(jià)被越來越多的人注意，《紙牌屋》等大劇贏得喝彩，其價(jià)值逐漸顯現(xiàn)——它的代名詞從“平平無奇”“業(yè)務(wù)單一”變成了“挑戰(zhàn)者”“顛覆者”“增長教科書”，和Facebook、Amazon、Google一起并稱為“FANG”，成為美國科技股中極具成長空間的代表。

創(chuàng)業(yè)故事被人津津樂道并多加演繹，無論是由滯納金獲得靈感的“發(fā)家史”，還是被神話的大數(shù)據(jù)內(nèi)容決策，Netflix步步走上神壇。

但事實(shí)上，創(chuàng)辦網(wǎng)飛的想法與那筆滯納金毫不相干，《紙牌屋》也并非誕生于大數(shù)據(jù)，除了博人眼球的夸張故事，真正值得關(guān)注的是其真正經(jīng)歷的辛酸痛苦、獨(dú)特的管理文化、備受爭議的商業(yè)模式、第二增長曲線的打造方法論以及它如何突破傳統(tǒng)媒體的封鎖并在接下來的流媒體大戰(zhàn)中如何保持優(yōu)勢。

相隔萬余公里，「深響」與Netflix聯(lián)合創(chuàng)始人、首任CEO馬克·倫道夫，進(jìn)行了一場遠(yuǎn)程對話。雖然約定了對話內(nèi)容范圍，不對Netflix現(xiàn)在的發(fā)展做過多的評(píng)論，但從他坦誠且清晰的思路中，我們?nèi)阅芨Q見Netflix從0到1、從1到無限過程中的諸多發(fā)源點(diǎn)。

Netflix聯(lián)合創(chuàng)始人、首任CEO馬克·倫道夫

關(guān)于Netflix的創(chuàng)業(yè)故事，有個(gè)流傳甚廣的版本是，里德（Netflix現(xiàn)任CEO）租了一部電影《阿波羅13號(hào)》，因?yàn)橛馄诓坏貌恢Ц?0美元的滯納金，萌生了創(chuàng)辦Netflix的想法。

但創(chuàng)業(yè)遠(yuǎn)沒有這么簡單。人們總是將成功的故事包裝得充滿戲劇性，而真實(shí)的情況是——“創(chuàng)業(yè)并不是這樣靈光乍現(xiàn)。每一個(gè)好主意的背后都有上千個(gè)餿主意。我想戳穿那些依附于敘事的創(chuàng)業(yè)神話?！?/strong>倫道夫說。

時(shí)間撥回到互聯(lián)網(wǎng)方興未艾的20世紀(jì)90年代。據(jù)倫道夫回憶，當(dāng)時(shí)只要是帶著“.com”的公司都可以輕松融資幾百萬美金。投資人和創(chuàng)業(yè)者紛紛涌入這一領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)即未來是他們的共識(shí)。

那時(shí)候里德經(jīng)營著一家專門生產(chǎn)軟件開發(fā)工具的公司Pure Atria，在收購了倫道夫的初創(chuàng)公司Integrity QA之后，倫道夫和里德時(shí)常輪流開車一起上班。在上班路上他們討論新的創(chuàng)業(yè)想法——大多數(shù)時(shí)候，倫道夫提出想法，里德否決。

有著15年市場營銷經(jīng)驗(yàn)的倫道夫想把過去的營銷經(jīng)驗(yàn)與互聯(lián)網(wǎng)這一新興媒介結(jié)合，于是他提出了定制棒球棒、定制**、定制沖浪板、定制洗發(fā)水等等天馬行空等想法。

倫道夫告訴「深響」：“這些產(chǎn)品看似毫不相關(guān)，但它們有兩個(gè)共通點(diǎn)。第一，它們都在網(wǎng)上售賣；第二，個(gè)性化定制產(chǎn)品都是需要用戶來訂閱的。”——看上去，從創(chuàng)業(yè)之初，Netflix就埋下了“網(wǎng)上”“訂閱”的基因。

“頓悟是極其罕見的。出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)故事中的所謂頓悟往往是被過分簡化的，甚至完全就是偽造的。我們之所以愛聽這些故事，是因?yàn)樗鼈兤鹾狭擞嘘P(guān)靈感和天才的浪漫想象。我們想讓我們這個(gè)時(shí)代的牛頓們在蘋果掉下來的時(shí)候坐在蘋果樹下；我們想要這個(gè)時(shí)代的阿基米德們坐在浴缸里。”

在否定掉**、棒球拍、沖浪板、牙膏等將近100個(gè)主意之后，他們想到了錄像帶。在初步驗(yàn)證思路的基礎(chǔ)上，開始了更大范圍的調(diào)研與打磨。

錄像帶的主意離現(xiàn)在的Netflix還很遠(yuǎn)。

倫道夫說：“Netflix發(fā)展到現(xiàn)在業(yè)務(wù)幾經(jīng)轉(zhuǎn)變，我們在公司成立之初完全沒有預(yù)料過Netflix會(huì)成長為現(xiàn)在的樣子。Netflix成立一年半后，我們才決定做DVD訂閱服務(wù)，Netflix成立九年后，我們才開始做流媒體。當(dāng)你有成百上千個(gè)想法時(shí)，哪些是真需求，哪些是偽需求只能靠實(shí)踐才能知道。對于創(chuàng)業(yè)者而言，找到一個(gè)快速、有效、低成本的方法去測試想法很難，但很重要。”

他們將目光鎖定在VHS錄像帶，讓用戶在網(wǎng)上租錄像帶，然后直接寄給他們，將實(shí)體店的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化。但當(dāng)時(shí)的情況是，幾乎每一個(gè)家庭附近10-15分鐘的路程內(nèi)就有一家百視達(dá)的錄像帶租賃門店。錄像帶昂貴且在郵寄途中容易被損壞，經(jīng)過測試，倫道夫他們發(fā)現(xiàn)要想達(dá)到收支平衡就必須把一盤錄像帶租出去80次，而問題是，當(dāng)你把一部新電影租出去足夠多次來確保賺錢的時(shí)候，它已經(jīng)不是一部新電影了。

倫道夫有點(diǎn)泄氣了，直到他們注意到DVD這項(xiàng)新技術(shù)——在1997年以前，DVD只在日本有售。DVD比VHS輕巧太多，這意味著超低的運(yùn)費(fèi)以及磨損?！霸谡麄€(gè)市場都被VHS租賃占據(jù)的時(shí)候，我們或許可以試試郵寄DVD?！?/span>

于是，倫道夫和里德展開了測試。買一張DVD要20美元，寄一張只要32美分，當(dāng)里德收到了他們寄出的測試CD時(shí)，大家心知肚明——“我們終于找到了屬于自己的創(chuàng)意。”

那時(shí)DVD尚未普及，他們就決定把公司未來押注在這個(gè)對于所有人而言都很新鮮的物品上。這意味著風(fēng)險(xiǎn)，也意味著可以避開與巨頭的直面競爭，率先占領(lǐng)市場。

1998年4月14日9點(diǎn)，Netflix平臺(tái)正式上線。上線后出現(xiàn)了一個(gè)令人意想不到的情況：顧客更愿意從這里購買DVD，而非租賃——那時(shí)Netflix銷售DVD的收入已經(jīng)占到了總收入的99%。

幾個(gè)月后，巨頭亞馬遜意欲出價(jià)1400萬-1600萬美元收購Netflix。如果不接受收購，意味著要與亞馬遜在DVD銷售領(lǐng)域正面競爭。

“當(dāng)機(jī)會(huì)來敲門時(shí)，你不一定非得開門，但至少應(yīng)該透過鑰匙孔朝外面看一眼。這就是我們在面對亞馬遜時(shí)所做的。”倫道夫告訴「深響」，在DVD零售市場上永遠(yuǎn)無法與亞馬遜匹敵，因此最好的辦法是只關(guān)注讓我們與眾不同的業(yè)務(wù)。“你應(yīng)該懼怕巨頭，但你更應(yīng)該做的是專注于一件事，專注于一件巨頭們不愿、不敢、不想做的事情，然后做到極致。”

里德和倫道夫拒絕了收購，經(jīng)過深思熟慮后做出了一個(gè)反常識(shí)的決定：放棄占據(jù)總收入99%的銷售業(yè)務(wù)，專注于租賃業(yè)務(wù)。

這無疑是逼著Netflix絕境求生，也倒逼倫道夫想出辦法，取消滯納金讓用戶來儲(chǔ)存DVD，讓他們想放多久就放多久。這也是訂閱模式的雛形。

被淘汰的VHS錄像帶

倫道夫向「深響」復(fù)盤了Netflix還是“Nobody”（小角色）時(shí)和巨頭之間的對抗：“我們做了巨頭沒有做的事情，在巨頭沒有注意到或者沒有反應(yīng)過來的時(shí)候率先進(jìn)入市場取得先發(fā)優(yōu)勢。”

“當(dāng)然，我們也積極尋找Netflix和其他公司可置換的資源，互利共贏。比如Netflix和索尼的合作。索尼DVD播放器的購買者可以在Netflix上免費(fèi)租三張DVD，這給我們帶來了可觀的流量，也幫助索尼解決了DVD內(nèi)容的問題?！?/span>

倫道夫和Netflix的故事止于2002年Netflix上市。那時(shí)Netflix還沒有開展流媒體業(yè)務(wù)，也沒有成長為巨頭。

倫道夫向「深響」直言他完全不后悔離開。他坦陳自己不擅長管理和經(jīng)營大公司，更適合創(chuàng)業(yè)公司，和其他富有創(chuàng)業(yè)**的人去解決問題。

“這次抉擇讓我對自己有更加清楚的認(rèn)知。在創(chuàng)業(yè)之初，我想做的僅僅是創(chuàng)辦一家成功的企業(yè)。我們?nèi)ゴ罱▓F(tuán)隊(duì)、去融資都是為了讓這一夢想成真。但我后來意識(shí)到我是一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，卻不是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)營者。我需要對我的所有投資人負(fù)責(zé)。如果有人比我更懂得如何把公司經(jīng)營好，我愿意讓他來做，盡管這一過程是痛苦的。”倫道夫說。

倫道夫現(xiàn)在回到了創(chuàng)投圈，做起了天使投資人。創(chuàng)業(yè)始終是他喜歡且擅長的事情。

倫道夫?qū)⑺cNetflix的故事寫成了《復(fù)盤網(wǎng)飛》

Netflix后來的故事，大家就都非常熟悉了。

里德在2007年投入4000萬美元打造了一款流媒體產(chǎn)品：Watch Now。當(dāng)時(shí)流媒體技術(shù)很差，帶寬也不夠，但他堅(jiān)持認(rèn)為流媒體就是未來。 

到了2011年，里德又做出了和當(dāng)年砍掉DVD銷售業(yè)務(wù)一樣看起來反常的決定：把賺錢更多的DVD業(yè)務(wù)拆分出去，把“Netflix”名字留給流媒體。數(shù)據(jù)證明了這一決策的正確性，Netflix用戶數(shù)從2010年的2000萬迅速增長2013年的4400萬。 

不到兩年時(shí)間，Netflix又轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)重心：自制獨(dú)家原創(chuàng)內(nèi)容。長期以來，Netflix處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，上游內(nèi)容制作公司漲價(jià)，它只能被迫接受。押注內(nèi)容制作是Netflix的又一次自我革新。

Netflix《后翼?xiàng)壉?/span>

而現(xiàn)在，歷盡“劫難”的Netflix又行至岔路口。

根據(jù)Netflix的業(yè)績報(bào)告，雖然盈利不少，但其負(fù)債情況依然嚴(yán)峻。內(nèi)容開支像無底洞一樣擴(kuò)大、經(jīng)營現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)、市盈率高破天際、本土市場面臨滯漲。Netflix以高內(nèi)容投入換用戶增長的策略，邊際效益遞減，正面臨考驗(yàn)。

與此同時(shí)，亞馬遜prime video視頻服務(wù)電影庫十分龐大，并且還在源源不斷地打造新內(nèi)容；蘋果流媒體Apple TV+宣布與好萊塢大咖合作推出原創(chuàng)節(jié)目。背靠14億部蘋果設(shè)備是Apple TV+獨(dú)有的發(fā)行優(yōu)勢；流媒體平臺(tái)Hulu今年一季度的美國訂戶增長量則是Netflix的兩倍。

好萊塢老牌娛樂公司也紛紛覺醒進(jìn)軍流媒體。

迪士尼的流媒體平臺(tái)Disney+在推出5個(gè)月后，全球訂閱人數(shù)突破5000萬，而此前Netflix花了七年時(shí)間才達(dá)成這一目標(biāo)；美國有線巨頭康卡斯特（Comcast）旗下NBC環(huán)球推出流媒體平臺(tái)Peacock，采用“免費(fèi)+付費(fèi)”模式，付費(fèi)模式用戶可看內(nèi)容約為免費(fèi)模式的一倍；另一大傳媒巨頭Viacom宣布在2021年再推超級(jí)流媒體平臺(tái)；華納兄弟近日更是宣布2021年北美上映的全部17部電影同步登錄旗下流媒體平臺(tái)HBO Max，用戶只需訂閱HBO Max，不用額外單獨(dú)付費(fèi)。這一操作震驚好萊塢。

這些曾經(jīng)被Netflix彎道超車的巨頭們幡然醒悟，競爭將史無前例地激烈，未來更加撲朔迷離。

不過這或許也就是Netflix刻在血液里的命運(yùn)，在一次次推翻與重來之中，在一個(gè)個(gè)巨頭競爭的罅隙間，找到那條新生崛起的秘徑。

以下為「深響」整理后的部分采訪實(shí)錄：

深響：在Netflix這個(gè)主意出現(xiàn)之前，您提了很多想法，例如定制體育用品、個(gè)性化沖浪板、為寵物狗量身定制的**。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者提出的主意或多或少都與他曾經(jīng)從事/正在從事的事情相關(guān)，為什么您的主意跨度如此之大？出發(fā)點(diǎn)是什么？

倫道夫：對我來說，電影、洗發(fā)水、**、棒球棒等等這些都不重要。我在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)前有15年的市場營銷經(jīng)驗(yàn)，我的工作就是通過商品目錄書、郵件等方式將不同的東西賣出去。當(dāng)我看到互聯(lián)網(wǎng)興起時(shí)，我只是想把我過去的營銷經(jīng)驗(yàn)結(jié)合與這一新興媒介結(jié)合。此外，我提出的定制洗發(fā)水、定制**等想法都有兩個(gè)共通點(diǎn)。第一，它們都在網(wǎng)上售賣；第二，這些個(gè)性化定制產(chǎn)品都是需要用戶來訂閱的。

深響：創(chuàng)業(yè)并不是靈光乍現(xiàn)，從VHS線上商店到DVD再到網(wǎng)飛，您有哪些方法論可以分享給今天的創(chuàng)業(yè)者們？如何排除偽需求？

倫道夫：實(shí)踐是檢驗(yàn)想法是否成功的唯一方法。 

可能很多中國人只知道Netflix是一家流媒體公司，但是不知道Netflix在成立的前十年里一直做的是DVD租賃的業(yè)務(wù)。Netflix發(fā)展到現(xiàn)在業(yè)務(wù)幾經(jīng)轉(zhuǎn)變，我們在公司成立之初的時(shí)候完全沒有預(yù)料過Netflix會(huì)成長為現(xiàn)在的樣子。比如，在Netflix成立一年半后，我們才決定做DVD訂閱服務(wù)，在Netflix成立九年后，我們才開始做流媒體。

這一過程中，我們犯了些錯(cuò)誤。但更重要的是，我們一直都在努力嘗試和改變，在實(shí)踐中吸取經(jīng)驗(yàn)。

深響：當(dāng)時(shí)Netflix差點(diǎn)被亞馬遜收購，跟索尼的合作也充滿了故事。在Netflix還是一個(gè)“小公司”的時(shí)候，您跟巨頭們打交道有哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

倫道夫：小公司需要明白的是，在足夠大的市場里，你到底能做哪些事情。你需要專注做一件巨頭們都沒有做的事情。在Netflix成立之時(shí)，百視達(dá)是美國錄像帶租賃行業(yè)巨頭，它有9000多家實(shí)體店和16000多名員工。我們找到了百視達(dá)沒有做的事情，即DVD租賃，率先進(jìn)入市場取得先發(fā)優(yōu)勢。

同時(shí)，小公司也要積極和巨頭合作。當(dāng)Netflix還是一家小公司時(shí)，我們尋找網(wǎng)飛和其他公司可以置換的資源，互利共贏。比如Netflix和索尼合作。索尼DVD播放器的購買者可以在網(wǎng)飛上免費(fèi)租三張DVD，這給我們帶來了可觀的流量，也幫助索尼解決了DVD內(nèi)容的問題。

深響：Netflix發(fā)展到今天，您早期退出，會(huì)感到遺憾嗎？

倫道夫：完全不后悔。當(dāng)人上了年紀(jì)后，就更加清楚自己喜歡做什么和擅長做什么。我很幸運(yùn)，我喜歡做的和擅長做的剛好是同一件事情，那就是創(chuàng)業(yè)。Netflix在IPO之后，我需要處理很多棘手的問題，這些都是我不擅長的?，F(xiàn)在，我又回到了創(chuàng)業(yè)的圈子，和創(chuàng)業(yè)者們一起解決問題。

深響：過去十年，美國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境發(fā)生了什么變化？

倫道夫：對于今天的創(chuàng)業(yè)者而言，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)非常完善，創(chuàng)業(yè)變得更加容易，創(chuàng)意落地的成本更低。在1998年Netflix剛剛成立時(shí)，我們要去買服務(wù)器和各種設(shè)備，光是搭建好網(wǎng)站就用了半年。而在今天，人們只需花幾個(gè)小時(shí)就能創(chuàng)建網(wǎng)站。創(chuàng)業(yè)者還可以使用云服務(wù)和各類To B軟件。這也意味著，創(chuàng)業(yè)者有更快和更低成本的方法去測試自己的創(chuàng)業(yè)想法。

此外，融資環(huán)境變得更好了。以前測試一個(gè)創(chuàng)意是否可行可能需要花費(fèi)上百萬美元，很多投資人不愿意冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)，但現(xiàn)在成本變低了，有更多的投資機(jī)構(gòu)愿意參與初創(chuàng)企業(yè)融資。

但是，今天的創(chuàng)業(yè)者競爭壓力變得更大了。因?yàn)闇y試一個(gè)想法太容易了，你想出的創(chuàng)意，別人也許已經(jīng)嘗試過。創(chuàng)業(yè)者要找到別人都沒有做過的事情很難。

在Netflix決定做DVD租賃時(shí)，DVD進(jìn)入美國市場才3個(gè)月，而那時(shí)我們就決定把公司未來押注在這個(gè)對于所有人而言都很新鮮的物品上?，F(xiàn)在，很多人把未來押注在了新技術(shù)上，其實(shí)他們比起當(dāng)時(shí)的我們是冒著更大的風(fēng)險(xiǎn)的。

深響：在中國，很多創(chuàng)業(yè)者在見到投資人時(shí)會(huì)被問到這件事情如果阿里騰訊來做你該怎么辦？現(xiàn)在您也是一位投資人，您會(huì)問創(chuàng)業(yè)者類似的問題嗎？

倫道夫：我也會(huì)問創(chuàng)業(yè)者，如果谷歌、Facebook或者亞馬遜來做這件事你該怎么辦。但是我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該直面競爭，去找一件巨頭們不愿、不敢、不能做的事情，或者將它們業(yè)務(wù)范圍的一小部分做到極致。比如，美國To B領(lǐng)域巨頭Salesforce每年有千億美元的營收，如過創(chuàng)業(yè)者能將它1%的業(yè)務(wù)做到極致，做得比Salesforce更好，那他就能創(chuàng)造十億美元的營收。而且巨頭都會(huì)去收購一些小公司，這也證明了市場上還有很多它們沒有做的事情。

所以，在面對巨頭時(shí)，創(chuàng)業(yè)者要時(shí)刻保持敬畏和警惕，但這并不意味著放棄競爭。

深響：您認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)者身上最重要的素質(zhì)是什么？

倫道夫：最重要的是行動(dòng)力。他們不會(huì)花大量的時(shí)間去思考做了一件事情后會(huì)發(fā)生什么，而是直接去做，用實(shí)踐去驗(yàn)證自己的想法。我在想出DVD租賃的創(chuàng)意后就馬上給里德寄了一張CD作為試驗(yàn)。創(chuàng)業(yè)不是想出來的，也不是BP寫出來的，而是做出來的。這其中的難點(diǎn)在于，如何簡單、高效、低成本地去驗(yàn)證一個(gè)創(chuàng)意。

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