付費(fèi)會(huì)員的附加價(jià)值包含付費(fèi)買權(quán)益、付費(fèi)買獨(dú)特兩方面，即對(duì)會(huì)員價(jià)值和體驗(yàn)的雙重挖掘。

在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)CCFA最新發(fā)布的2022年中國(guó)便利店TOP100公示名單中，中國(guó)大陸全家便利店（以下簡(jiǎn)稱“全家”）以2666家門店數(shù)量位列榜單前十。

除了市場(chǎng)規(guī)模的戰(zhàn)術(shù)性調(diào)整外，「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」觀察發(fā)現(xiàn)，全家在今年2月推出了128元/年的尊享會(huì)員卡，升級(jí)煥新會(huì)員成長(zhǎng)體系的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)策略也由“求多”向“求準(zhǔn)”轉(zhuǎn)變。

圖：全家便利店推出全新尊享卡

近兩年，“付費(fèi)會(huì)員制”這一老模式在國(guó)內(nèi)零售土壤里結(jié)出了新果實(shí)。Costco、山姆、盒馬、大潤(rùn)發(fā)等企業(yè)乘著“會(huì)員經(jīng)濟(jì)”的風(fēng)口加快了倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店的布局，線上訂閱制、線上線下一體化會(huì)員、生態(tài)會(huì)員體系等模式也紛紛涌現(xiàn)。

作為國(guó)內(nèi)首家付費(fèi)會(huì)員便利店品牌，全家最早于2014年開始推行會(huì)員制，2016年率先在上海地區(qū)試點(diǎn)付費(fèi)模式，到今天付費(fèi)會(huì)員數(shù)量已十分可觀，全家在“付費(fèi)會(huì)員制”上的探索初現(xiàn)成效。

換句話說(shuō)，全家為國(guó)內(nèi)便利店企業(yè)向“付費(fèi)會(huì)員制”轉(zhuǎn)型提供了頗具價(jià)值的參照系。

選在疫后的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下升級(jí)付費(fèi)會(huì)員制，在臺(tái)灣便利店專家王憲裕看來(lái)，這是全家重新建立并加深消費(fèi)者黏性的求變之舉。

由點(diǎn)及面，值得我們思考的是，付費(fèi)會(huì)員制能否成為國(guó)內(nèi)便利店企業(yè)扭轉(zhuǎn)“彎腰撿鋼镚”局面的一種盈利模式？相較于免費(fèi)積分制，零售企業(yè)布局付費(fèi)會(huì)員制的意義是什么？付費(fèi)會(huì)員體系真正能為消費(fèi)者創(chuàng)造何種價(jià)值？

從“坐冷板凳”到“香餑餑”

“付費(fèi)會(huì)員制”風(fēng)口已至

會(huì)員制最早起源于歐洲俱樂部制度（具有場(chǎng)所與服務(wù)的排他性特征），20世紀(jì)80年代成為風(fēng)行歐美的商業(yè)促銷形式，90年代傳入中國(guó)后便受到百貨商店、連鎖超市等企業(yè)的青睞，并象征性地建立了一套免費(fèi)的會(huì)員制度以拉攏顧客，拓寬銷路。

“新零售”概念提出之前，零售業(yè)的會(huì)員制模式仍停留在低效、松散、被動(dòng)的層面：一是會(huì)員信息更多是用來(lái)存儲(chǔ)記錄而非深層次挖掘；二是會(huì)員的價(jià)值僅限于低價(jià)購(gòu)買而非增值；三是會(huì)員關(guān)系只停留在商業(yè)層面，缺少成長(zhǎng)激勵(lì)與感情維系。

隨著數(shù)智化技術(shù)革新以及全渠道、多業(yè)態(tài)零售市場(chǎng)的發(fā)展，消費(fèi)者的心智空間更加多維，對(duì)會(huì)員權(quán)益的訴求也日益多元。于是，營(yíng)銷手法與會(huì)員制的創(chuàng)新，成為企業(yè)提升消費(fèi)者黏性和活躍度、挖掘用戶長(zhǎng)期價(jià)值、增強(qiáng)盈利能力的突破口。

基于亞馬遜Prime會(huì)員模式的成功經(jīng)驗(yàn)，從2015年起，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)開啟了本土化付費(fèi)會(huì)員的探索，京東PLUS會(huì)員、淘寶88VIP會(huì)員、蘇寧Super會(huì)員等相繼上線。轉(zhuǎn)眼間，付費(fèi)會(huì)員制成了電商們的標(biāo)配，市場(chǎng)成效則取決于核心用戶復(fù)購(gòu)率、客單價(jià)、消費(fèi)頻次等關(guān)鍵指標(biāo)。

圖：亞馬遜Prime會(huì)員福利

雖然付費(fèi)會(huì)員制在電商平臺(tái)的應(yīng)用和發(fā)展順應(yīng)了消費(fèi)分層、升級(jí)的需求，但傳統(tǒng)零售業(yè)有關(guān)會(huì)員制的變革卻相對(duì)遲緩。

如建立在“付費(fèi)會(huì)員制”基礎(chǔ)上的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店，在進(jìn)入中國(guó)發(fā)展的前20多年里一直“坐冷板凳”，直到2019年8月Costco上海首店開業(yè)成為標(biāo)志性事件，麥德龍、家樂福、大潤(rùn)發(fā)等零售“老兵們”才瞄準(zhǔn)付費(fèi)會(huì)員店這一方興未艾的新業(yè)態(tài)，爆發(fā)式布局以尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

“付費(fèi)會(huì)員制”一時(shí)間成為香餑餑，與零售市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)習(xí)慣變遷密不可分。零售企業(yè)在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期必須提供更為精細(xì)化的服務(wù)和以消費(fèi)者為出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)的鏈路模式，而付費(fèi)會(huì)員制能夠讓企業(yè)與中高端優(yōu)質(zhì)用戶形成較強(qiáng)的綁定效應(yīng)，繼而順應(yīng)消費(fèi)升級(jí)、分層趨勢(shì)。

現(xiàn)階段，付費(fèi)會(huì)員的普及率以倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店為主，這也意味著付費(fèi)會(huì)員制應(yīng)用至其他零售業(yè)態(tài)仍有不小的探索空間。

圖：便利店需拓展優(yōu)質(zhì)服務(wù)

就拿便利店行業(yè)來(lái)說(shuō)，有關(guān)“付費(fèi)會(huì)員制”的落地實(shí)踐并不多。

“大多數(shù)便利店品牌推行的還是免費(fèi)無(wú)門檻的會(huì)員制，以‘消費(fèi)即會(huì)員’策略為主。”王憲裕表示，積分升值兌換、會(huì)員積分抵用現(xiàn)金、會(huì)員日消費(fèi)享受N倍積分等活動(dòng)已趨于大眾化、同質(zhì)化，很難吸引并且留住顧客了。

某些時(shí)候，便利店的簡(jiǎn)單會(huì)員服務(wù)與無(wú)會(huì)員服務(wù)并沒有太大差別，能真正地將會(huì)員制價(jià)值發(fā)揮出來(lái)的，還需要用戶付費(fèi)。

全家的獨(dú)特性在于，它是“付費(fèi)會(huì)員制”的造風(fēng)者而非跟風(fēng)者。某種意義上，“付費(fèi)會(huì)員制”能否成為國(guó)內(nèi)便利店轉(zhuǎn)型發(fā)展的有效路徑，抑或是盈利模式，或可從全家的實(shí)踐中找尋端倪。

透過(guò)“門檻”

看會(huì)員經(jīng)濟(jì)的進(jìn)化與蛻變

會(huì)員經(jīng)濟(jì)的核心，是以用戶為驅(qū)動(dòng)，賦予消費(fèi)者更廣更全、更便捷的購(gòu)物體驗(yàn)。透過(guò)全家對(duì)便利店會(huì)員經(jīng)濟(jì)的十年探索可以看到，這是一個(gè)從商品交易走向服務(wù)交易的過(guò)程，且包含三個(gè)發(fā)展階段：

一是摸索探索期（2013-2015年），全家上線集享卡，這是集專屬折扣、累計(jì)積分、積分兌換以及儲(chǔ)值為一體的免費(fèi)會(huì)員卡，重在積累用戶數(shù)量和需求等原始數(shù)據(jù)。

二是小試牛刀期（2016-2022年），全家推出設(shè)有100元/年消費(fèi)門檻的尊享卡，這是全家在國(guó)內(nèi)首次試水“付費(fèi)會(huì)員便利店”的創(chuàng)新舉措。尊享會(huì)員每月到店頻次是普通會(huì)員的2倍以上。

三是大展拳腳期（2023年開始），全家推出“新尊享卡”，在原尊享卡的基礎(chǔ)上將會(huì)費(fèi)提升至128元/年，同時(shí)新增全場(chǎng)88折、尊享消費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)、尊享抽獎(jiǎng)集點(diǎn)等專屬活動(dòng)，以及開卡專屬福利四大權(quán)益。升級(jí)后的尊享卡可視作從VIP服務(wù)向SVIP服務(wù)進(jìn)階，與集享卡之間形成了更明顯的分級(jí)制度。

圖：全家便利店全新尊享會(huì)員權(quán)益

全家為何要升級(jí)付費(fèi)會(huì)員卡？

站在企業(yè)的角度其實(shí)不難理解，就是通過(guò)更具差異化的分級(jí)會(huì)員制，清晰、精準(zhǔn)地了解不同會(huì)員的訴求，從而針對(duì)性地提供高附加值服務(wù)和權(quán)益。

放到整個(gè)零售業(yè)去看，付費(fèi)會(huì)員制是用戶存量時(shí)代里企業(yè)利潤(rùn)的新增長(zhǎng)點(diǎn)，不僅為零售商創(chuàng)造了穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的收入來(lái)源，還可以看作是一道入場(chǎng)“門檻”，幫助零售商、消費(fèi)者完善雙向選擇機(jī)制。

另一方面，基于圈定的客群，后續(xù)從選擇供應(yīng)商、增減SKU、研發(fā)自有品牌到落地營(yíng)銷活動(dòng)，各個(gè)環(huán)節(jié)都能基于相對(duì)精準(zhǔn)的會(huì)員畫像制定針對(duì)性策略，從而以物超所值的優(yōu)質(zhì)商品與服務(wù)實(shí)現(xiàn)對(duì)付費(fèi)會(huì)員權(quán)益的“價(jià)值兌現(xiàn)”。

圖：付費(fèi)會(huì)員制的商業(yè)邏輯

零售企業(yè)想要玩轉(zhuǎn)付費(fèi)會(huì)員制，必須不斷提升其需求集聚、分析能力，商品經(jīng)營(yíng)能力和持續(xù)迭代能力。

首先，需求集聚和分析能力體現(xiàn)在企業(yè)對(duì)付費(fèi)會(huì)員的認(rèn)知上。

以全家為例，會(huì)員年齡層以25-34歲的中青年居多，35-44歲區(qū)間是排名第二大的客群。其中，都市白領(lǐng)生活節(jié)奏相對(duì)固定且擁有一定的付費(fèi)能力，而全家推出的湃客咖啡、鮮食及各類小食和休閑零食能很好地滿足這類人群各個(gè)時(shí)間段的需求。

圖：全家湃客咖啡

全家湃客咖啡上新之初到上海單店日均超過(guò)100杯的“起量”，與尊享會(huì)員系統(tǒng)關(guān)系很大。彼時(shí)尊享會(huì)員“禮包”全部是湃客咖啡，而咖啡可以為門店創(chuàng)造許多“并買”效益。

“平均到店頻次，尊享會(huì)員基本上比普通會(huì)員多一倍，白領(lǐng)人群是尊享卡的主力軍。”中國(guó)大陸全家助理總裁童偉國(guó)告訴「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」，“尊享卡為消費(fèi)者提供更全品類、更高品質(zhì)、更大優(yōu)惠的會(huì)員服務(wù)，比如消費(fèi)頻次較高的鮮食等。”

基于對(duì)付費(fèi)會(huì)員消費(fèi)偏好的認(rèn)知深度，全家能有效開展反向定制和開發(fā)自有品牌，進(jìn)而掌握品牌、定價(jià)權(quán)、質(zhì)量、規(guī)模等方面的供應(yīng)鏈控制力，并為會(huì)員持續(xù)提供人無(wú)我有、人有我優(yōu)的商品與服務(wù)。

其次，企業(yè)商品經(jīng)營(yíng)能力很大程度上與選品水平掛鉤。

過(guò)去二十年，傳統(tǒng)“坐商式”的采購(gòu)思維模式極大限制了企業(yè)選品能力的提升。全家探索付費(fèi)會(huì)員制，本質(zhì)上是以會(huì)員需求為導(dǎo)向，幫助會(huì)員篩選商品，并通過(guò)強(qiáng)大的選品能力構(gòu)建起付費(fèi)會(huì)員制模式下的差異化競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

再次，持續(xù)迭代能力表現(xiàn)為通過(guò)優(yōu)化資源配置降低供應(yīng)鏈成本，為會(huì)員提供意想不到的增值服務(wù)。

通過(guò)經(jīng)營(yíng)全鏈條的有的放矢，“付費(fèi)會(huì)員制”使得全家更好地控制采購(gòu)、庫(kù)存管理、營(yíng)銷等成本，更大限度上讓會(huì)員得到實(shí)惠，帶去時(shí)間、空間、服務(wù)、商品“四大便利”，實(shí)現(xiàn)對(duì)付費(fèi)會(huì)員權(quán)益的“價(jià)值兌現(xiàn)”，進(jìn)而贏得高續(xù)費(fèi)率、高客單價(jià)與高周轉(zhuǎn)率，打通效益增長(zhǎng)良性循環(huán)。

圖：全家便利店提供的“四大便利”

值得一提的是，基于SQC（Service服務(wù)，Quality質(zhì)量，Cleanliness清潔）評(píng)鑒系統(tǒng)，全家將每家門店的管理力、服務(wù)力轉(zhuǎn)化成了可視化數(shù)據(jù)，透過(guò)趨勢(shì)變化對(duì)門店進(jìn)行查漏補(bǔ)缺、精準(zhǔn)改善，由此穩(wěn)定服務(wù)質(zhì)量、形成可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式與運(yùn)行機(jī)制。

解鎖最流行的消費(fèi)者關(guān)系模式

實(shí)體商業(yè)與數(shù)字經(jīng)濟(jì)、傳統(tǒng)零售與新零售，我國(guó)零售業(yè)經(jīng)過(guò)了十余年的沖擊和融合，逐漸確立了全渠道一體化的進(jìn)化方向，也改變了以往消費(fèi)者認(rèn)知中線上線下割裂的購(gòu)物思維定式，打通了各個(gè)渠道之間的壁壘。

所帶來(lái)的變化是，消費(fèi)者可以自由選擇在什么樣的場(chǎng)景下，通過(guò)何種渠道，購(gòu)買哪些商品，獲取線上線下同等品質(zhì)的商品和服務(wù)。那么，真正能夠讓消費(fèi)者為會(huì)員身份付費(fèi)并續(xù)費(fèi)的動(dòng)因究竟是什么呢？

第一，付費(fèi)會(huì)員的附加價(jià)值包含付費(fèi)買權(quán)益、付費(fèi)買獨(dú)特兩方面，即對(duì)會(huì)員價(jià)值和體驗(yàn)的雙重挖掘。

“購(gòu)買會(huì)員身份乍看是多花錢了，但精打細(xì)算之下還是能積少成多。”90后滬漂齊佳坦言：“美式咖啡買3送5的活動(dòng)簡(jiǎn)直是打工人的續(xù)命福音。”

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」認(rèn)為，會(huì)員專屬活動(dòng)作為區(qū)別于一般消費(fèi)者的促銷方式，能夠?qū)崿F(xiàn)會(huì)員身份的“差別待遇”，從而有效地促進(jìn)付費(fèi)會(huì)員消費(fèi)的積極性，提升會(huì)員活躍度和黏性。

第二，消費(fèi)者與零售商建立的“付費(fèi)會(huì)員關(guān)系”，實(shí)際上也是一種信任機(jī)制的體現(xiàn)。

一方面，零售商圍繞好貨、好價(jià)、好服務(wù)等關(guān)鍵因素來(lái)滿足會(huì)員對(duì)“唯快不破”的即時(shí)性獲取、“體驗(yàn)至上”的情感性滿足、“層級(jí)差異”的可見性供給等需求。

圖：便利店鮮食

另一方面，消費(fèi)者出于對(duì)零售商的了解、信任與親身體驗(yàn)，選擇向商家購(gòu)買“提供高品質(zhì)商品與獨(dú)特購(gòu)物體驗(yàn)”承諾的一筆定金（即會(huì)員費(fèi)），可以降低決策成本、減少不確定性。當(dāng)然，如果會(huì)員認(rèn)為獲得的權(quán)益超越了會(huì)員費(fèi)，“付費(fèi)會(huì)員”的關(guān)系就可以成為企業(yè)與消費(fèi)者之間的長(zhǎng)期紐帶，反之這種關(guān)系就難以為繼。

“付費(fèi)會(huì)員制”已然成為未來(lái)零售的最佳探索方向之一。

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」認(rèn)為，全家探索付費(fèi)會(huì)員便利店，展現(xiàn)了會(huì)員制從一種體現(xiàn)關(guān)系與身份的符號(hào)，延伸出便利店企業(yè)管理思路與精準(zhǔn)認(rèn)知顧客需求的過(guò)程，也為便利店行業(yè)解鎖了最流行的消費(fèi)者關(guān)系模式。

不可否認(rèn)，付費(fèi)會(huì)員制的發(fā)展如今也面臨著眾多增長(zhǎng)局限，誰(shuí)能打破局限、挖掘會(huì)員制更多的價(jià)值，誰(shuí)就能在存量競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。