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* 誰才是我們真正的競爭對手？
1
關于競爭，有兩類常見觀點：
一是競爭論。很多人認為商場如戰(zhàn)場，創(chuàng)業(yè)就是要力圖超越對手，甚至干掉對手，從而贏得更多的市場份額。所以，要事前先摸清楚對手的實力。
二是非競爭論。華杉有個精彩的比喻：營銷是泡妞，泡妞的關鍵在于妞，不在于情敵。意思要盯住顧客，而不是對手。
我們先不做判斷誰更有道理，先來看碳酸飲料市場的兩家企業(yè)：元気森林和SodaStream。
碳酸飲料市場是典型的雙寡頭市場，不過這個市場一直有個痛點：客戶覺得喝碳酸飲料不健康容易發(fā)胖。
在元気森林出來前，其實有很多企業(yè)在試圖做這塊市場，包括可口可樂就推出過零度可樂，主打無糖無熱量，實話說，好難喝，自然賣的不算好。
元気森林正是看準了這塊未被滿足的市場機會，All IN聚焦“無糖”這個核心價值，先后推出了燃茶、氣泡水、乳茶等產(chǎn)品，全部主打“0糖0脂0卡”。
并且，從產(chǎn)品口感，消費體驗以及營銷策略上做到更貼切新一代年輕消費者，創(chuàng)業(yè)4年估值到了150個億，這個估值估的不是他現(xiàn)在有多好，而是“無糖”這個賽道未來市場有多大。
再來說SodaStream，一個以色列碳酸飲料品牌。它采取了一個非常規(guī)的競爭策略：避開貨架競爭，不與巨頭正面干，而是開辟了一條新的細分市場：賣制造氣泡水的機器。
有了這個機器，客戶在家、辦公室，就可以自制氣泡水了。比灌裝可樂更便宜、更環(huán)保、更健康、可選口味也更豐富。SodaStream在家庭自制碳酸飲料這一縫隙市場建立了主導地位。2018年被百事可樂以32億美金的高價收購。
不管是元気森林還是SodaStream，肯定都事先研究過競爭對手的：
元氣森林看到了還沒有被對手很好滿足的顧客需求，聚焦“無糖又好喝”；SodaStream則是發(fā)現(xiàn)了被對手忽視的市場，規(guī)避直接競爭。結(jié)果它們都在碳酸飲料這個市場找到了自己的生態(tài)位。
所以，研究競爭對手往往不是為了干掉對方，而是去發(fā)現(xiàn)客戶需要，而競爭對手忽視的點、未滿足的點，從而為客戶制定更有效的營銷策略，更好的滿足顧客需求。
對手要研究，但研究對手的最終目的，是為了能更好的滿足顧客需求。我們不能離開顧客談競爭。
如果一個公司的領導層整天說要干掉這個干掉那個，或者說別家做了這個我們也要做，那可要注意了，他的企業(yè)可能很危險。
具備長期主義特質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者，往往不會刻意關注競爭對手在做什么，一旦過渡看重競爭，動作就容易變形。不僅每天會感到焦慮，而且會越來越像你的對手，陷入同質(zhì)化的死胡同。
共享自行車市場之前殺的還不是你死我活？比誰補貼多，誰投放量多。從來沒人真正關注客戶需求和體驗。最后的結(jié)果就是：把對手都熬死了，可自己也活不成。
智能音響也是，自小米推出后各廠商一窩蜂跟進，生怕錯過什么風口。現(xiàn)在看消費者對智能音響的態(tài)度還是很冷淡。這也是典型的只盯著對手，沒看顧客需求的結(jié)果。
華杉說的“泡妞論”觀點，我相信也是從“更好的滿足顧客需求”這個最終目的出發(fā)點說的，只不過實際創(chuàng)業(yè)過程中不可能做到不看競爭對手。
如果那個妞已經(jīng)有男朋友，而且是愛的死去活來的那種，怎么辦呢？盯的再緊也沒用，因為姑娘壓根不搭理你。
這時不要把自己陷入毫無優(yōu)勢的戰(zhàn)場，你有兩種選擇：要么換一個目標妞，要么就靜靜等待對手出錯（離婚率都那么高），因為對手也經(jīng)常容易自己作死。
談到這，我想說一家令國人惋惜的飲料廠：健力寶。
1984年前后，可口可樂主打醒神和治頭痛的功效（可能很多人不知道，可口可樂切入市場的時候是以功能價值作為主打，下次再細說品類在產(chǎn)業(yè)不同階段的戰(zhàn)略選擇），李經(jīng)緯沒有選擇和它正面交鋒，而是切入一個非常精準的細分賽道——運動飲料。通過一連串拍案叫絕的營銷運作，把健力寶最終打造成人人知曉的中國魔水。
健力寶是國內(nèi)運動飲料的開創(chuàng)者，最巔峰時期，營業(yè)額甚至超過可口可樂和百事可樂在中國的總和。我記得小時候我叔從外省回來，給我?guī)У亩Y物就是兩罐健力寶。
可惜1997年后，因為創(chuàng)始人李經(jīng)緯和地方政府關系的破裂，內(nèi)部不合導致健力寶迅速隕落，否則今天我們看到的飲料市場格局或許會有大不同。
回顧健力寶歷史，其實是一部：通過回避直接競爭，滿足細分客戶需求，走上人生巔峰；后來又因為自己作死，丟掉優(yōu)勢位置，給后來者以機會的商業(yè)故事。
其實，沒有永遠的敵人，是對手也可以是伙伴。
不同階段的戰(zhàn)略選擇，可以是競爭也可以是競合，當產(chǎn)業(yè)越過成熟期極度競爭時，戰(zhàn)略選擇更多的是打通上下游，競合，涅槃重生進入新一輪的增長。
十年前，以蘇寧國美為代表的線下電器商城，遭到線上電商的沖擊，到2016年蘇寧主動與淘寶合作，市場輕松超過了國美的4倍規(guī)模。今年4月份，國美也按耐不住，選擇與拼多多聯(lián)姻，打通線上線下，拼多多也可借力國美的下沉渠道、物流、倉儲，更好的服務顧客。
千萬不能被“競爭”“對手”這兩個詞蒙蔽，比起競爭對手，我認為叫“競爭伙伴”更為合適。
所以回答文章開始提到的第1個問題：
研究對手的目的不是為了干掉對手，而是通過學習對手，回避無優(yōu)勢的競爭，或是等待對手犯錯，甚至謀求與對手合作，從而能更好的滿足客戶需求。
研究對手只是必要手段，客戶才是最終目的。
2
那么，誰會是我們的競爭對手呢？
你可能覺得這不是一個值得探討的話題，不就是那些同行友商么！
是的，我們對競爭對手常規(guī)的理解，就是那些銷售和自己同類型產(chǎn)品的商家。比方說我倆都是賣酸菜魚的，都是賣電動車的，那肯定是競爭對手了。
這些判斷的依據(jù)大都是從行業(yè)或產(chǎn)品的角度出發(fā)的。但是，真實的商業(yè)世界往往沒那么簡單。
太二酸菜魚和魚你在一起，同樣是賣酸菜魚的，卻有天壤之別：
魚你在一起的顧客大都是1~2人，他們一般是下班為了吃個飽飯，對價格也比較敏感，對就餐環(huán)境要求不高；去太二的顧客大是在商場逛街的情侶或者閨蜜，逛累了就找個有意思的地方休息下，順便吃個飯，對就餐環(huán)境顧客體驗是有要求的。
它兩雖然都賣著同樣的產(chǎn)品，針對的客戶群體和就餐場景完全不同，所以算不上是真正的對手。
提到電動車，你覺得特斯拉的競爭對手是誰？
在國內(nèi)你可能會認為是比亞迪、蔚來、小鵬、理想等電動車品牌，但是馬斯克可不這么認為。2014年他宣布開放所有電動車相關的專利，讓大家免費用。
馬斯克認為：特斯拉現(xiàn)階段最大的對手其實是傳統(tǒng)的燃油氣?？刻厮估患移髽I(yè)去教育市場速度太慢了，只有讓更多的玩家參與進來，一起把蛋糕做大，才是更好的策略。不得不欽佩馬斯克的戰(zhàn)略格局。
所以簡單的從行業(yè)或產(chǎn)品角度出發(fā)，去界定競爭對手并不科學。而是應該從顧客需求的視角出發(fā)：那些試圖滿足相同顧客相同需求的企業(yè)，才是我們真正的競爭對手。
太二酸菜魚的對手其實是商場其它家正餐廳，比如西貝，魚你在一起的對手是其它快餐廳；馬車的競爭對手不是更快的馬車，而是汽車；方便面的競爭對手可能不是其他品牌方便面，而是美團等外賣平臺；小罐茶對手也不是傳統(tǒng)茶葉商，而是適合商務人士送禮的其它禮品。
培養(yǎng)成這種從需求角度界定競爭的思維習慣，你看世界的眼光就會透徹許多了。
舉一個我最近看到的案例，有個客戶在深圳某村路口開了家鹵粉店，定價9-16元一碗，口味很不錯。隔壁有一家快餐廳，定價12-14元，兩葷一素米飯隨便添。
你認為這兩家的存在競爭關系么？大部分人的直覺回答可能是：YES。
實際情況是這兩家店幾乎不存在競爭關系，吃鹵粉的大都是小年輕，中午上班或者下班后路過嗦一碗，能不能吃飽無所謂，關鍵是口味體驗要好。隔壁快餐店呢？大部分入店的都是勞工群體，他們基礎需求是吃飽，要有飯有肉，吃粉條壓根不頂飽。
所以不能按是否同行界定，從需求的角度看，任何人都可能成為你的競爭對手。一家企業(yè)往往也更可能被新出現(xiàn)的潛在競爭者所傷害，而不是明面上我們看得見的那些競爭者。
潛在競爭對手的出現(xiàn)，一般來自兩大方面：
| 首先是產(chǎn)品或技術的替代方案
歷史的進步往往起因于新技術的成熟或者消費需求的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的失敗往往因為沒有及時發(fā)現(xiàn)競爭者。
自谷歌退出中國，百度搜索業(yè)務在很長一段時間都是沒有對手。不過自互聯(lián)網(wǎng)從PC時代跨到移動時代，微博、微信、知乎、字節(jié)跳動等公司成為強力競爭者。
柯達公司的故事相信大家也都很清楚，柯達一直致力于生產(chǎn)最好的膠卷，卻忽視了數(shù)碼技術的發(fā)展。其實，柯達早在在1975年就發(fā)明了世界第一臺數(shù)碼相機，但是他沒有意識到其中的商機，還擔心數(shù)碼技術的推廣會損壞原本的膠卷生意。
不過后來數(shù)碼時代的好景也不長，隨著智能手機的普及和攝像技術的提升，全球進入社交時代，大家習慣隨時隨地掏出手機拍照&分享，于是手機成功擠掉了原數(shù)碼相機市場。
不過說實話，百度也好，柯達也罷，企業(yè)要自我革命，跨越不同產(chǎn)業(yè)的周期，實在是太難了，能做到的寥寥無幾。所以，企業(yè)家要習慣性的走在新技術新需求的最前沿，及時發(fā)現(xiàn)潛在的替代者。
| 其次是暫時不在該行業(yè)，但特別容易跨越行業(yè)門檻進入的企業(yè)
有時候你弄死弄活，好不容易整出點花樣，最后不知道從哪冒出來一個人，一出手就比你高好幾個段位，人家的起點就是你的終點。
比如網(wǎng)上訂電影票業(yè)務，09年瓦格拉在國內(nèi)首創(chuàng)了在線選座訂票和線下機器取票，打通了整個買票體驗的閉環(huán)。
但到了14年，電影票行業(yè)發(fā)生了一件大事：全中國電影票所有訂票系統(tǒng)相互連通了，一個接口可以訂到全國電影院的座位。
這時候巨頭迅速入場跑馬圈地：騰訊成立了微影（后來與美團貓眼合并），阿里推出了淘票票。
巨頭擁有海量用戶、全量商家，還砸天量補貼，9.9一張電影票，使得格瓦拉在這場競爭中根本無還手之力。眼看貓眼和淘票票二分天下。
所以很多投資人在接觸創(chuàng)業(yè)者時，經(jīng)常會被問到一句話：如果BAT等巨頭準備進入這個市場，你會如何與之抗衡？
《三體》里頭有一句話：我消滅你，與你無關。這也是商業(yè)真正的魅力所在，你可以越界到別人的地盤一爭高下，別人也可以入侵到你的大本營，打你個措手不及。
小結(jié)：
總結(jié)下今天關于競爭對手的兩個問題：
研究對手，是為了更好的滿足顧客的需求，而不是干掉對手；真正的競爭對手是試圖滿足相同顧客相同需求的企業(yè)，潛在的對手更具威脅。
作為創(chuàng)業(yè)者，要學會站在顧客角度思考自己企業(yè)的營銷策略，面對競爭，我是要正面干？還是回避？還是要等時機，或者合作？
如果你是行業(yè)領導者，要保持對未來技術發(fā)展和顧客需求變遷的敏銳度。誰會是潛在對手？誰能更好滿足顧客需求？以此制定戰(zhàn)略，帶企業(yè)跨越產(chǎn)業(yè)周期。
PS：關于競爭對手，后面其實還有一個問題，如何研究你的競爭對手？下次有機會再分享。
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3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機構(gòu)或個人存在關聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治?。?br /> 2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶；
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲；
3)使用夸張標題，內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將依據(jù)相關用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度，對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號，或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
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