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產(chǎn)品戰(zhàn)略是高階產(chǎn)品經(jīng)理需要深入思考的概念。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與定位，聚焦核心用戶群體，找到核心痛點，選好破局點和發(fā)力方向，規(guī)劃各階段專注，制定產(chǎn)品路線圖，并在實施中因地制宜，不斷優(yōu)化，把握突現(xiàn)機遇，最終達到目標。過程中，觀察產(chǎn)業(yè)趨勢與競爭對手，做好SWOT分析，突出差異化和創(chuàng)新，通過價值杠桿分析鎖定全新價值要素，尋找藍海。這就是一般而言的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃過程。

這些話有點泛泛是不是？但我們不難看到產(chǎn)品戰(zhàn)略最終輸出的核心要素就是產(chǎn)品路線圖，側(cè)重點是如何迭代遞進，分階段逐步達成目標。

下面我通過對七個成功產(chǎn)品的觀察和分析，帶大家一起看看它們是如何從細分領(lǐng)域切入，逐步迭代遞進，在領(lǐng)域、地域和人群上不斷拓展復(fù)制，最終成為領(lǐng)域巨頭的戰(zhàn)略推進過程。這些案例也完美地在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)嵺`了邁克爾波特三大競爭戰(zhàn)略和W. Chan Kim的藍海戰(zhàn)略的打法。限于本文篇幅，戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)知識大家可以自行查閱資料，本文略。

在逐一奏響產(chǎn)品戰(zhàn)略五重奏之前，我們先來看一個綜合性案例，美團。

1. 綜合性案例 - 美團

階段一：千團大戰(zhàn)，決勝體驗

階段二：狂拜訪，狂上單，頭腰尾

美團戰(zhàn)略發(fā)展過程中下一個重要步驟，就是解決餐飲團購商品供應(yīng)量的問題，這一步讓美團真正躍居團購網(wǎng)站龍頭。

2011年底，美團請到了阿里第67號員工，阿里“中供鐵軍”的靈魂人物干嘉偉，明確了“解決供給”的戰(zhàn)略，并相應(yīng)制定了“狂拜訪、狂上單”的戰(zhàn)術(shù)，在全國挑選優(yōu)秀銷售，建立了地推團隊，在后面一年里瘋狂逐街掃蕩餐廳，完成快速簽約和產(chǎn)品上架。這一步，大幅提升了地域和口味的覆蓋度，隨著2012年大量商品上架，美團在年中終于問鼎團購網(wǎng)站的龍頭！

后面的戰(zhàn)略迭代就更加精彩了，隨著海量商戶的入駐，美團隨之制定了頭腰尾策略，把商家分成了三段，推行差異化的合作策略。

商家分類打法

對于頭部商家，比如必勝客，西貝西北菜這種（注意，不是指高檔餐廳），擁有大量連鎖門店，巨大的銷售額，不一定要靠團購網(wǎng)站帶客，入駐平臺意愿因此較為薄弱。但一旦入住，可以帶來巨大的流量。對于這類商家，美團進行死纏爛打式的重點銷售，承諾一個很高的銷售目標并預(yù)付款項，無論最終銷售目標達成與否，商家都可以拿到相應(yīng)的收入。同時，商家如果不愿意打團購折扣，為了吸引消費者，美團進行補貼做出折扣。在這個策略推動下，美團成功簽約了大量頭部商家，把他們背后的消費者大量引入平臺。

腰部商家主要是指，非連鎖的大店，或者區(qū)域連鎖，交易額占比相對頭部商家要少，但依然擁有很好的消費者基礎(chǔ)。此類商家數(shù)量較多，用戶群體總量也不小。對于此類商家，美團的策略是作為流量品類，大量簽約，并盡可能通過流量傾斜等優(yōu)惠政策來簽署排他協(xié)議，換取在美團平臺的獨家入駐。

尾部商家簡單理解就是街邊小店，單店顧客少，但數(shù)量巨大，地域覆蓋廣，對此類商家，則保證盡可能多地抓到線上，強調(diào)覆蓋度，并提供工具，讓商家自主上單，自助式服務(wù)，減少地面銷售人力，提升上單效率。

在頭腰尾策略的支持下，尾部覆蓋度迅速提升，交易額得到迅速增長，同時在頭部商家與其他團購網(wǎng)站形成戰(zhàn)略相持，并通過平臺流量規(guī)模逐漸勝出，而在腰部商家處通過獨家排他策略，漸漸形成相對優(yōu)勢。經(jīng)過這個階段，美團在團購網(wǎng)站的霸主地位基本形成。

在成為線上團購霸主后，美團繼續(xù)狂飆突進。

大家可能還記得，有一個階段，大約在2014，2015年這樣，很多餐廳的餐桌上都開始出現(xiàn)團購網(wǎng)站二維碼，上面寫著“掃碼買單享折扣”之類。大家可能很好奇，既然是線下顧客，單也已經(jīng)成了，明顯不是O2O，這么**地抓顧客，餐廳飛單（即慫恿團購網(wǎng)站引來的顧客在線下直接買單）還來不及，怎么會肯讓團購網(wǎng)站貼二維碼捕獲顧客？

當時我正在攜程負責美食業(yè)務(wù)，跟餐廳也有很多這樣的溝通。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會給餐廳承諾，把餐廳向廣大的線上流量曝光，提升翻臺率，有很多餐廳已經(jīng)看到了線上O2O強大的帶客能力，也就紛紛同意了這樣合作。這樣，大量的線下流量被抓取到線上，成為團購平臺顧客，再從團購平臺被分發(fā)到千千萬萬的餐廳，形成了雙向循環(huán)，又一次讓美團流量有了大幅突破。

大家可能也會看到最近的新零售，從線下要流量，從下沉市場要流量。當流量在一個來源漸漸發(fā)展趨緩之后，在全新的維度開發(fā)流量，是一個很有突破性與創(chuàng)造性的做法。

發(fā)展過程中，美團確定了T型發(fā)展戰(zhàn)略，從一個頂級的團購平臺向一個綜合性的生活服務(wù)平臺迅速演化。

所謂的T型戰(zhàn)略，它的一橫是指主業(yè)務(wù)平臺–餐飲團購平臺，一豎則是能夠獨立出來的垂直細分領(lǐng)域。團購平臺上美團已經(jīng)聚集了巨大的流量，就像已經(jīng)有了肥沃的土壤，可以開始種植一顆又一顆的樹，也就是一個個全新的垂直領(lǐng)域。

第一“豎”美團選擇了電影，推出了貓眼電影。因為電影是典型的高頻生活場景，每年有數(shù)億人次的消費，并且電影的IT化程度很高，當時大部分的電影院都支持在線購票甚至在線選座，系統(tǒng)對接難度不大，消費者也已經(jīng)被教育好了在線購票的習慣。

當美團開展電影業(yè)務(wù)后，大量的影院接入平臺，一方面，餐飲的顧客被大量曝光和導(dǎo)流到電影業(yè)務(wù)，迅速提升了該領(lǐng)域的銷售額，建立了強有力的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，另一方面，通過電影業(yè)務(wù)所獲得的顧客，也被有效地引導(dǎo)到周邊的餐飲，兩個領(lǐng)域相互交叉導(dǎo)流，相互扶持，平臺進一步壯大。

在電影之后，酒店、旅行、門票、親子、麗人、外賣等大量垂直業(yè)務(wù)被陸續(xù)開發(fā)，與團購平臺相輔相成，相互輸送流量和顧客群體，打造了全方位的生活服務(wù)場景，顧客規(guī)模也到達了下一個數(shù)量級。

在T型發(fā)展戰(zhàn)略的中后期，我們看到美團接入外賣和共享單車，這些高頻生活剛需，保障了強有力的顧客黏性和活躍度，讓美團在生活服務(wù)領(lǐng)域漸漸變成所向無敵的巨無霸。

還記得當年我們曾經(jīng)認為百度解決了人與信息的鏈接，阿里解決了人與商品的鏈接，但人與服務(wù)的鏈接非常碎片，沒有一個壟斷性的巨無霸出現(xiàn)，今天基本可以認為美團已經(jīng)成為了這個人與服務(wù)鏈接的巨無霸。

后面的故事大家就比較熟悉了，就是美團點評大戰(zhàn)，并最終牽手。隨后，新美大從以用戶規(guī)模增長為核心，轉(zhuǎn)向以服務(wù)深度為核心，深入整個產(chǎn)業(yè)鏈的深耕細作，與行業(yè)深度融合，介入到營銷、配送、IT、供應(yīng)鏈、金融等業(yè)務(wù)層面，為商戶賦能。

2014年前后美團在大量三四線城市線餐飲團購的市場占有率基本達到了90%，甚至95%以上。團購全局上美團大約占據(jù)了近60%的市場。而當時大眾點評在一二線城市也擁有極高的占有率。在低線級城市取得霸主地位以后，美團發(fā)力高線級城市，向上仰攻，而點評作為應(yīng)對，也在騰訊的支持下向美團后院-低線級城市發(fā)力。

2015年兩者大規(guī)模交戰(zhàn)時，年中百度狂砸200億補貼糯米加入戰(zhàn)團，讓戰(zhàn)爭進一步白熱化，幾個月后美大在資本的撮合下牽手，鯨吞團購市場八成份額，讓糯米這些對手失去了威脅（感覺百度真有點衰）。競爭常見的景象是，老大老二惡戰(zhàn)，老三老四在一旁中彈倒斃。這個例子里老大老二閃婚，老三哭暈在民政局門口。

完成了領(lǐng)域的絕對統(tǒng)治，隨后美大轉(zhuǎn)入深耕，提升行業(yè)效率，壘起高高的城墻。此時唯一要操心的，就是邊界放在哪里。后面把團購、外賣、酒旅、出行等幾個事業(yè)群倒騰過來倒騰過去，也體現(xiàn)了龐大復(fù)雜的橫向多元化業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略把握非常困難。

最后我們總結(jié)一下這個案例：第一步要解決的核心問題是體驗。美團全力提升體驗，不斷創(chuàng)新，通過團購券的數(shù)量、覆蓋度、時效、特別是過期退款，解決了消費者的顧慮，把餐飲團購產(chǎn)品的體驗基礎(chǔ)完全打好。

隨后，美圖通過地推鐵軍全力解決規(guī)?；那疤?，也就是商品供應(yīng)和覆蓋度，并用“頭腰尾”差異化的營銷策略來應(yīng)對不同層面的競爭，充分體現(xiàn)了競爭戰(zhàn)略思維。

在取得了線上的絕對優(yōu)勢以后，美團創(chuàng)造性地開始向線下要流量，通過線上和線下的流量打通和互導(dǎo)，完成了在該領(lǐng)域的持續(xù)飛躍性發(fā)展。此時，美團已經(jīng)獲得了海量的餐飲團購用戶群體，在團購領(lǐng)域成為龍頭，然而這還只是起步。

在取得了根據(jù)地-到店餐飲的絕對優(yōu)勢以后，美團又開始迅速而有邏輯地在生活服務(wù)領(lǐng)域橫向延伸，通過和餐飲場景高度相關(guān)的其它生活場景，不斷展開，相互扶持，美團平臺從餐飲團購平臺升級為綜合性O(shè)2O生活服務(wù)平臺+OTA平臺，并持續(xù)通過高頻剛需的業(yè)務(wù)，有效地促進了顧客活躍度和黏性。

最后，通過并購在覆蓋度和占有率上收官，轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)鏈精耕細作和商戶賦能。

我們看到，這個案例，在聚焦、循序漸進、創(chuàng)新、差異化、領(lǐng)域拓展、行業(yè)深耕等各個方面，都體現(xiàn)出了一個近乎完美的戰(zhàn)略設(shè)計和把控能力，同時也不乏隨機應(yīng)變做出戰(zhàn)略的靈活調(diào)整，最終打造了新美大這樣一個超一流的生活服務(wù)平臺。

我們先來看產(chǎn)品戰(zhàn)略第一重奏，由內(nèi)而外。這里所謂的內(nèi)，就是指先修煉好內(nèi)功，積累出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，沉底精英型的種子用戶群體，奠定內(nèi)在的基礎(chǔ)和調(diào)性，隨后開始逐漸外延，通過用戶群體的拓展和領(lǐng)域的延伸，不斷提升知名度和用戶規(guī)模，不斷增加產(chǎn)品覆蓋度，最終實現(xiàn)全面變現(xiàn)，達到盈利訴求。

這個案例就是知乎。

知乎的第一個階段開始于2011年，它剛創(chuàng)立的時候。

最初它邀請了一批頂尖的行業(yè)大咖入駐，比如李開復(fù)（知乎主要投資人），薛蠻子，徐小平，雷軍，還有很多投資、媒體圈的名人，他們作為內(nèi)容生產(chǎn)的種子用戶，提供了很多精品級的內(nèi)容和問答，奠定了知乎產(chǎn)品的基調(diào)。

知乎在初始階段是封閉運營的，用戶必須要有邀請碼才能注冊知乎賬號，然后獲得與大咖互動的機會。而邀請碼的傳播和擴散，都是通過種子用戶進行的。人以群分，優(yōu)質(zhì)用戶的圈子也往往都是優(yōu)質(zhì)用戶，所以那個階段整個用戶群體都極其優(yōu)質(zhì)，少而精。

當時常見的一個場景是，寢室里四個同學(xué)，A在人人網(wǎng)上幽怨地閱讀著折翼天使，B高貴冷艷的談?wù)撝拱晟峡ǚ蚩ǖ挠霸u，這時，C忽然風輕云淡的問一句“誰要知乎邀請碼”，頓時全場肅然，一旁沉默的D慚愧地關(guān)掉QQ空間，開始百度啥是“知乎”。那時的知乎，高高處在互聯(lián)網(wǎng)鄙視鏈的頂端。

經(jīng)過將近兩年的封閉運營和積累，知乎在大約2013年初進入第二個階段。開放注冊，用戶快速增長，內(nèi)容隨之迅速增加，內(nèi)容質(zhì)量也開始變得良莠不齊。

因此，知乎相應(yīng)做了兩件事。

第一件事，知乎開始推出《知乎日報》，因為內(nèi)容變得多而濫，就像今天的公眾號文章一樣，因此知乎根據(jù)文章的質(zhì)量和熱度，精挑細選，整合成知乎日報，幫助讀者鎖定精選內(nèi)容。

第二件事，知乎開始建立內(nèi)容凈化機制，比如文章根據(jù)熱度進行動態(tài)排名；比如根據(jù)問題和回答的被贊或者被踩數(shù)量來確定文章的曝光情況，以及是否折疊；還有反作弊機制，來防范內(nèi)容復(fù)制和高頻密集發(fā)布。

我們看到，這個階段，知乎的產(chǎn)品策略就是大幅推廣，并對內(nèi)容進行高效管理，確保大多數(shù)人看到的內(nèi)容質(zhì)量不出現(xiàn)大幅下降。

隨著用戶規(guī)模的迅速增加，以及知乎的推薦和反垃圾機制的逐漸成熟，2015年前后，知乎進入第三個階段，當然我們也可以把這個階段理解成第二個階段的后期。

知乎在這個階段的產(chǎn)品策略變化，是開始迅速地拓展領(lǐng)域，從最初的IT、商業(yè)，拓展到體育、藝術(shù)、電影、娛樂、時尚等很多大眾化領(lǐng)域，用戶群體隨之進一步急速增加。

此時，用戶群體已經(jīng)變成普羅大眾，什么人都有，自然各種劣質(zhì)內(nèi)容紛紛出現(xiàn)，數(shù)量逐漸趨于海量。知乎的推薦系統(tǒng)在此階段逐漸成熟，就像現(xiàn)在的今日頭條的內(nèi)容推送機制，會根據(jù)用戶偏好來精準推送優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，并根據(jù)內(nèi)容的效果數(shù)據(jù)，比如點擊量，閱讀時長，來進一步?jīng)Q定下一步的推薦規(guī)模。

此階段，知乎全面完成了反垃圾系統(tǒng)“悟空”，針對莆田系、找小姐、小廣告、騷擾私信、惡意刷贊類信息進行自動識別、屏蔽、刪除和賬號封禁，處理準確率超過99%，用戶體驗得到有效的保障。

順便吐個槽，我的兩個朋友告訴我他們在知乎上回答問題時提到“產(chǎn)品遇上運營”公眾號值得參考，結(jié)果被悟空這孽畜自動封號。知乎體現(xiàn)出來的這點小氣吧啦的格局還不如百度貼吧。

最后一步當然是變現(xiàn)。所有商業(yè)模式最終都是要賺錢，知乎也不例外。

2017年前后，知乎開始上線多種付費內(nèi)容，比如知乎書店，Live講座、付費咨詢、付費專欄、收費會員等大量知識變現(xiàn)類的產(chǎn)品。這個階段，中國消費者尊重版權(quán)，為內(nèi)容付費的意識和習慣已經(jīng)漸漸養(yǎng)成，知識變現(xiàn)在得道、喜馬拉雅等一系列領(lǐng)軍平臺的推動下，市場已經(jīng)漸漸成熟。知乎作為優(yōu)秀的知識平臺，此刻進入全面變現(xiàn)階段也就水到渠成了。

這個案例非常典型地體現(xiàn)了“由內(nèi)而外”的產(chǎn)品遞進戰(zhàn)略：以種子大咖和受邀用戶作為起點，開始封閉運營，沉淀優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，當平臺調(diào)性已經(jīng)充分建立后，開始拓展用戶群體和領(lǐng)域，同時不斷發(fā)力內(nèi)容管控和推薦機制，在UGC和PGC規(guī)模迅速提升的情況下，用技術(shù)和系統(tǒng)來設(shè)置用戶體驗的底線，最后實現(xiàn)知識全面變現(xiàn)，商業(yè)目標水到渠成。