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管理者的目標(biāo)就是源源不斷地、最優(yōu)成本低地生產(chǎn)企業(yè)所需要的產(chǎn)品。

搞清楚用戶是誰，用戶價值是什么，如何在預(yù)算線約束的情況下交付用戶價值，是管理者作為“產(chǎn)品經(jīng)理”要去思考的關(guān)鍵問題。本文將圍繞這個主題展開，介紹2019年我的管理思考。

圖1：文章目錄

企業(yè)的分工與角色

以私有制為核心的民營企業(yè)，它的根源動力來自亞當(dāng)斯密提出的“看不見的手”，即市場力量。尤其在金融體系高度發(fā)達(dá)的今天，資本的回報(bào)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于勞動回報(bào)率，導(dǎo)致財(cái)富向資本的所有者集中，也反向刺激了創(chuàng)業(yè)者對市場機(jī)會的加注，以換取長期的財(cái)富與成就。

在這個過程中，企業(yè)就誕生了。它的邏輯非常好理解，企業(yè)家采購生產(chǎn)資料、雇傭勞動力，生產(chǎn)服務(wù)/產(chǎn)品提供給消費(fèi)者換取商業(yè)回報(bào)。馬克思認(rèn)為這個過程中存在剩余價值的剝削，但西方經(jīng)濟(jì)學(xué)則認(rèn)為企業(yè)家之所以賺到超額的錢，除了生產(chǎn)資料、勞動力，企業(yè)家精神才是至關(guān)重要的。

這種意識形態(tài)之爭也許還要上百年才能有個結(jié)果，但今天的你仍然有房貸要還，所以要站在市場化的角度去、勞動力的角度去理解企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯。

圖3：管理架構(gòu)

通過持續(xù)迭代這套系統(tǒng)，已經(jīng)連續(xù)拿了3年事業(yè)部的最佳團(tuán)隊(duì)，實(shí)踐下來還是有很效的。接下來我會就其中重點(diǎn)的內(nèi)容展開講解。

共同價值的重要性

價值觀是很重要的，在公共空間里，我們可以允許不同的價值、異見，試圖通過思想的多樣性保障社會智力的持續(xù)提升。但在企業(yè)里，生產(chǎn)的穩(wěn)定性、高質(zhì)量、目標(biāo)可達(dá)性，是企業(yè)家雇傭管理型勞動力的目的，所以我們必須要招到一幫價值觀能兼容的人，否則生產(chǎn)將變得十分低效。

也不要去試圖改變別人的價值觀（很難變的），你花團(tuán)隊(duì)的時間去試圖改變一個成員的價值觀，不僅是對組織投入的不負(fù)責(zé)，也是對團(tuán)隊(duì)績效的不負(fù)責(zé)。

價值觀的產(chǎn)生，本身就是“老板文化”的體現(xiàn)，這與前文中提到的本質(zhì)是相呼應(yīng)的，企業(yè)的所有者/經(jīng)營者是什么價值觀，企業(yè)就是什么樣子，這種判斷方法要比墻上HR貼的標(biāo)語要可靠得多。

當(dāng)然，不同的領(lǐng)導(dǎo)者價值取向是不一樣的，沒有所謂的正確/錯誤之分。

以下是我管理團(tuán)隊(duì)的價值共識：

1）價值共識

最后有一點(diǎn)值得說，就是我發(fā)現(xiàn)其實(shí)職場里沒有“傻子”。就算是個特別小白的應(yīng)屆生，只需要1個月就能知道管他那個人到底什么情況。所以，企圖把“真誠（假）”當(dāng)做管理人的手段的想法，是不可靠的。

謊言終究只是謊言。

敏捷的項(xiàng)目管理

一個業(yè)務(wù)要持續(xù)發(fā)展，有兩種工作要做：

圖4：業(yè)務(wù)與項(xiàng)目的關(guān)系

業(yè)務(wù)從0~1的過程中：

1）敏捷的業(yè)務(wù)運(yùn)營

如同產(chǎn)品是迭代出來的，運(yùn)營要持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)，也必須采取迭代交付的模式，以應(yīng)對多變的業(yè)務(wù)需求。

圖5：迭代式運(yùn)營

2）什么是Scrum？

Scrum一詞來自橄欖球運(yùn)動中的“并列爭球”。它是一套輕量級的核心價值觀、原則和實(shí)踐，統(tǒng)稱為 Scrum 框架。人們可以解決復(fù)雜的自適應(yīng)問題，同時也能高效并有創(chuàng)造性地交付盡可能高價值的產(chǎn)品。

在這個框架下，我們可以檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)是否符合 Scrum 原意的要求：

1. 團(tuán)隊(duì)成員是否有共同目標(biāo)？

2. 團(tuán)隊(duì)成員是否開誠布公地緊密合作？

3. 團(tuán)隊(duì)成員是否經(jīng)常檢視和調(diào)整？

......

圖6：Scrum Process

3）Scrum的運(yùn)營實(shí)踐

Scrum的運(yùn)營實(shí)踐，借鑒了Scrum在產(chǎn)品開發(fā)上的應(yīng)用。

它是一種有計(jì)劃、持續(xù)迭代的運(yùn)營策略。通過多次交付來應(yīng)對需求的變化，逐步得到一個完善的解決方案，并影響業(yè)務(wù)的結(jié)果。

圖7：Scrum運(yùn)營實(shí)踐概述

(1) Scrum運(yùn)營有哪些角色？     

Business Owner(BO)：業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人

• 職能：負(fù)責(zé)勾勒業(yè)務(wù)愿景、為業(yè)務(wù)指明方向、計(jì)劃節(jié)奏、考慮成本等。他一方面要理解用戶、利益干系人的需求。另一方面，對正在推進(jìn)的業(yè)務(wù)，要和產(chǎn)品、運(yùn)營、研發(fā)團(tuán)隊(duì)緊密合作，驗(yàn)收各方交付出來的產(chǎn)品。

Scrum Master(SM)：敏捷教練

• 職能：Scrum Master 既是 Scrum 團(tuán)隊(duì)的教練，是團(tuán)隊(duì)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、“保護(hù)傘”和“清道夫”。

  Ⅰ 負(fù)責(zé)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在通用的 Scrum 框架上建立并遵循自己的過程；

  Ⅱ 充當(dāng)教練、在過程方面發(fā)揮教導(dǎo)作用；

  Ⅲ 負(fù)責(zé)保護(hù)團(tuán)隊(duì)不受外部干擾和障礙；

  Ⅳ 他是領(lǐng)導(dǎo)者，不是管理者。

  注：我們的實(shí)踐中沒有專職的項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)50%的同學(xué)都學(xué)習(xí)過PMP/ACP，所以要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人自己要承擔(dān)Scrum Master的職責(zé)。

Operation Team(OT)：運(yùn)營團(tuán)隊(duì)

• 職能：負(fù)責(zé)確定如何交付業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要求的成果，負(fù)責(zé)運(yùn)營的策略設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)分析等工作；團(tuán)隊(duì)成員整體具備的技能，需要足以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要求交付的業(yè)務(wù)價值。

(2) 項(xiàng)目管理概述

Ⅰ 業(yè)務(wù)計(jì)劃（ Business Planning）

每月的OKR評審會議將產(chǎn)出“業(yè)務(wù)代辦列表、OKR”。

主R：業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人

• 待辦業(yè)務(wù)列表：業(yè)務(wù)發(fā)展所需的核心項(xiàng)目及優(yōu)先級（顆粒度粗）。

• OKR：評估一段時間內(nèi)各項(xiàng)目的目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果（顆粒度細(xì)）。

圖8：Uber的OKR示例

Ⅱ 沖刺計(jì)劃（Sprint Planning）

主R：Scrum Master

基于“OKR、業(yè)務(wù)待辦列表”，Scrum Master需帶領(lǐng)敏捷運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，將“業(yè)務(wù)待辦列表”中的工作拆解為下一個沖刺(Sprint)的“工作包”列表。

Ⅲ 沖刺（Sprint）

主R：Scrum Master、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)

以時間盒（例：2個自然周）為單位進(jìn)行沖刺（Sprint），持續(xù)交付工作包。在每個時間盒結(jié)束后，重新評估一次“業(yè)務(wù)待辦事項(xiàng)列表”所需交付的工作包是什么，以適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化。

圖9：時間盒

Ⅳ 沖刺回顧（Sprint Retrospective）

主R：運(yùn)營團(tuán)隊(duì)

每個月結(jié)束（約2個Sprint），結(jié)合OKR做沖刺回顧（復(fù)盤）。回顧的目的是：

• 評估目標(biāo)及達(dá)成情況。

• 遇到了哪些問題？有什么亮點(diǎn)？

• 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、客觀規(guī)律。

• 總結(jié)接下來沖刺（Sprint）的改善項(xiàng)。

• 團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的交流、溝通。

Scrum是一種非常好的PDCA實(shí)踐，堅(jiān)持的時間越長，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)變復(fù)雜變化的能力越強(qiáng)。

重視組織過程資產(chǎn)

很多團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過程中，材料是散落在不同人的手上的，這種工作模式有很多弊端：

圖11：Confluence示例圖

2019年，我們在“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”方向累計(jì)輸出了50+篇內(nèi)容。其中絕大部分是我產(chǎn)出的，這也讓我的管理思路越發(fā)清晰，和成員之間在管理的價值、系統(tǒng)、邏輯上沒有什么信息不對稱，溝通的效率、有效性非常高。

打造學(xué)習(xí)型組織

從管理杠桿的角度來看，勞動力的生產(chǎn)力可以從以下方面提升：

1V1訪談的管理的影響

如果你真的把管理當(dāng)成做產(chǎn)品，那你就必須有迭代的機(jī)制，1V1就是一種非常好的迭代機(jī)制。

我管理過的團(tuán)隊(duì)在10~20人規(guī)模，每個月會和至少10個人1V1溝通，每個人大概25min，如果是年度的1V1大概1個小時。通過1V1溝通，了解成員視角中組織的不足與認(rèn)同的部分，以及成員對管理者、自己的看法。

搜集完所有成員的訪談記錄后，回去整理成一份包括，向團(tuán)隊(duì)匯報(bào)。我以2019年年度1V1訪談的結(jié)構(gòu)為例：

第一部分：向團(tuán)隊(duì)匯報(bào)11月1V1報(bào)告中，管理上需要改善的TO-DO的推進(jìn)進(jìn)展。如果部分沒有完成，會繼承在下個月繼續(xù)匯報(bào)，直到完成為止。

第二部分：團(tuán)隊(duì)總結(jié)。

第三部分：個人總結(jié)。

對大家今年最大的收獲做總結(jié)。重視員工個人成長。

第四部分：回到過去。

訪談問題：“假設(shè)待著上帝視角回到一年前，你在工作上會做出什么不一樣的選擇？”

開放式問題，每個人的想法都不一樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

問這個問題是想培養(yǎng)大家的一種思維習(xí)慣，「每半年往回看一看」。今天你帶著“上帝視角”回到過去，就如同半年后你帶著它回到今天一樣。我們不能改變過去，但可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，用更好的策略去展望未來，不斷精益地發(fā)展，讓自己在長時間周期上有更大的贏面。

第五部分：今年對我的問題/意見/建議？

問題（部分）：

其實(shí)，上述方法非常容易做到，貴在堅(jiān)持，貴在真誠。管理和產(chǎn)品一樣，要做好是沒有盡頭的。

勞動力的命運(yùn)

① 市場化的浪潮

在人力資源市場實(shí)際上是高度市場化的，企業(yè)需求與勞動力的供需關(guān)系，隨著人口結(jié)構(gòu)、宏觀經(jīng)濟(jì)及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化而變化。

勞動力對企業(yè)的議價，也和其自身的可替代性、在整個生產(chǎn)中的地位有很大的關(guān)系。為什么互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大家普遍薪酬都比較高？還是因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品的核心生產(chǎn)要由人完成（產(chǎn)品設(shè)計(jì)+代碼實(shí)現(xiàn)+業(yè)務(wù)運(yùn)營），企業(yè)家自然可以多給錢。

那實(shí)體行業(yè)呢？

以制造業(yè)為例，產(chǎn)線是核心生產(chǎn)力，機(jī)器不能停（每一秒都是錢，就像程序員996一樣），人有時候不過機(jī)器的一塊零件而已。

2014年，應(yīng)屆畢業(yè)的我作為供應(yīng)商去過一些臺企代工廠，里面的大陸工人穿著整齊劃一的服裝，上面印著“真、善、美”的文字，他們每天24小時輪班，活在戒備森嚴(yán)的廠窗下，沒有下午茶和健身房。勞工上下班都要過安檢，為了防止電子器件外流，安檢強(qiáng)度很大，并且還有時段限制，如果超出凌晨1點(diǎn)的下班時間，就只能再等幾個小時下班。在臺企代工廠文化里，保安對勞工的態(tài)度都是非常惡劣的，辱罵、鄙夷、威脅的詞語是交流的常態(tài)。

當(dāng)你沒有用的時候，企業(yè)家也沒必要笑臉相迎，功利主義世界歡迎你。

② 能力評估

當(dāng)然，抱怨是弱者的表現(xiàn)，作為管理者更需要明白，勞動力再富裕，好的人才還是稀缺。持續(xù)對自己的綜合能力做全面的評估和跟蹤，很重要。

廣義的“人才能力”可分為三個部分：價值觀；通用能力；專業(yè)能力：

圖13：能力模型