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本文試圖通過一系列商業(yè)案例，推導(dǎo)其背后的文化現(xiàn)象的演變。以及未來市場的潛在走勢及可能發(fā)生的范圍、周期和幅度。

文： 劉喆

封面圖：攝圖網(wǎng)

開篇語

《營銷方法論》是我們?nèi)律暇€的專題欄目，旨在通過研究商業(yè)案例開展品牌推廣和市場營銷方面的實踐思考。既然是方法的思考，就應(yīng)該有比較和碰撞，因此我們也歡迎廣大紫荊校友及讀者踴躍供稿，通過自身案例分享和行業(yè)研究來與同學(xué)們進行對話交流。對于有價值的內(nèi)容我們將擇優(yōu)刊登，并給予稿費激勵，投稿地址：liuzhe@ezijing.com;并注明“投稿”。

本期文章是由紫荊教育品牌市場部劉喆老師撰寫，如需轉(zhuǎn)發(fā)也請通過郵件聯(lián)系并注明出處！

市場洞察是商業(yè)決策的重要分析工具，做好市場洞察離不開社會文化趨勢研究這個大背景。本文的目的正是試圖通過一系列商業(yè)案例，推導(dǎo)其背后的文化現(xiàn)象的演變。反過來，當(dāng)掌握了文化現(xiàn)象的研究方法，則有可能通過對當(dāng)下文化浮萍的思考去推斷出未來市場的潛在走勢及可能發(fā)生的范圍、周期和幅度。本文將從“文化主體人群”“文化承載體”“文化發(fā)生程度”等三個方面著手，對促使其發(fā)生變化的潛在原因進行分析，以期為分析商業(yè)活動中的文化遷移現(xiàn)象提供一種簡明有效的思考方法。

一、文化主體

--是誰在掀起市場風(fēng)浪

文化主體指的是在某一類文化活動中的主要參與人、TA們在這類文化活動中掌握著話語權(quán)，擁有較大影響力和示范引領(lǐng)效應(yīng)。即使在同一個領(lǐng)域內(nèi)，不同時代間的文化主體都可能是不同的，洞察文化群體遷徙的脈絡(luò)對于相關(guān)領(lǐng)域的商業(yè)決策有著最根本上的影響。

汽車行業(yè)，可能是最具有代表性的國產(chǎn)品牌成功逆襲的案例，同時這也是一個很有意思的消費主體人群遷徙的案例。如果我們回到20年前，那時汽車作為小眾商品絕對是外國車企的天下，國產(chǎn)品牌的力量非常微弱。即便是我們看10年前的情況，面對成熟的合資品牌時，國產(chǎn)車的發(fā)展前景是多么的暗淡。無論技術(shù)、品牌、渠道、資本等各個方面均大幅度落后，而當(dāng)時剛剛開始崛起的中產(chǎn)階層對國產(chǎn)車?yán)溲叟杂^的態(tài)度，更充分說明了主流市場在用腳投票。然而讓人沒有想到的是，這些情況僅僅在7-8年以后就有了根本性的改變，

以吉利、比亞迪，蔚小理為代表的中國民營造車勢力快速崛起，強勢追趕國際合資品牌的步伐。尤其是新能源汽車的研發(fā)和銷售更是彎道超車，引領(lǐng)全球技術(shù)發(fā)展之先機。我們分析這背后的究竟，可能說既有國家政策大力扶持的原因，也有國產(chǎn)車押注新能源賽道，趕上了千載難逢的歷史機遇。可是我認為更底層的原因卻離不開中國超大規(guī)模市場所帶來的巨大彈性，以及多層級消費結(jié)構(gòu)所蘊含的種種可能性。也就是說企業(yè)即便短期內(nèi)失去了某一個重要的市場，也極有可能通過在其他市場取得的成功而實現(xiàn)逆襲。再加上當(dāng)時整個汽車消費市場本身就是不成熟的，領(lǐng)先者看似牢不可破的巨大優(yōu)勢，構(gòu)建在脆弱的市場根基之上也有可能一觸即破。

我們今天回過頭來看，其實在2010年前后擁有購買力及輿論話語權(quán)的所謂的新中產(chǎn)階級們并不能真正構(gòu)成中國汽車消費的主導(dǎo)力量。

第一，從14億人口基數(shù)來說，千萬級規(guī)模的新中產(chǎn)并不算多，況且這里面擁有中高端汽車購買能力的家庭則更是少之又少。第二，從汽車文化的積淀來講，當(dāng)時全體中國人民都可以說是“嘗鮮者”，在汽車消費方面并沒有所謂的文化權(quán)威與市場主力。所以當(dāng)時中國民營車企的決策者們聰明的選擇了以低端車和小型車作為突破口，以人群基數(shù)更龐大的中小城鎮(zhèn)新市民而非都市新中產(chǎn)為目標(biāo)客戶，期望以量能形成勢能，通過農(nóng)村包圍城市的方式，來實現(xiàn)品牌向上層逐步蔓延。

在今天來看，這種方向的選擇是成功的，以至于我們回頭來看時都會覺得這一切似乎是歷史的必然選擇，可是當(dāng)我們縱觀全球汽車工業(yè)的發(fā)展史，會發(fā)現(xiàn)全球一多半成功的汽車品牌在崛起過程中走的卻是由上向下的路線，也就是先研發(fā)高端技術(shù)，參加比賽，贏得媒體。然后再將競賽級、豪華級汽車的技術(shù)和工藝下放到民用車當(dāng)中。

況且中國當(dāng)時的主流的造車思路也是合資企業(yè)的那套想法——以市場換技術(shù)，通過高舉高打?qū)崿F(xiàn)重點突破，然后逐步向全國復(fù)制。

于是我們可以想象到，作為一個新興市場的民營造車力量，全球有那么多教科書級的成功經(jīng)驗?zāi)悴粚W(xué)，國內(nèi)有合資品牌如火如荼的發(fā)展路徑你不走，反而不自量力，獨辟蹊徑，想以低端車作為切入點起步，一半靠研發(fā)，一半靠購買。一邊模仿抄襲，一邊摸索自創(chuàng)，這在當(dāng)時任誰都不會看好，因此當(dāng)時這些民營車企所面臨的諸多困境與不確定性絕無可能是我們今天所想象的那樣自然而然以及必然。

同時我們還應(yīng)該看到，一般而言從品牌發(fā)展的角度上講，從高端向下兼容相對比較容易，而從低端向上突破則會很難。所以在決定以低端車起步的整個過程中則很有可能稍有不慎便永遠被按在低端的道路里永遠爬不起來！這不是危言聳聽，像印度、巴西、俄羅斯等和我們一樣具有超大體量或超大人口規(guī)模的國家其汽車行業(yè)至今還在低端的泥濘中苦苦掙扎著，這足以反映出一些問題。

所以，這條道路的選擇實際上是當(dāng)年以李書福，王傳福等第一批民營汽車企業(yè)家對可能崛起的中國中小城鎮(zhèn)新市民階層的購買力有了預(yù)判后，以及對全球汽車行業(yè)發(fā)展差異經(jīng)過深入觀察后做出的大膽抉擇。

我們不妨把眼光從汽車行業(yè)挪開，看看幾年后在中國手機行業(yè)身上發(fā)生的事情，以聯(lián)想、TCL等國內(nèi)科技巨頭為代表的堅定走中高端路線的智能手機品牌如今安在？而當(dāng)年以城鎮(zhèn)新市民為突破口的小米、魅族等手機品牌的起勢又有多么強勁。在千元級別的手機市場中尚且如此，在十萬級別的汽車行業(yè)中硬拼高端又會怎樣呢？所以站在當(dāng)時，那些決策者們敢于并拋棄國際企業(yè)所劃定好的主力人群，勇敢的選擇購買力還沒有得到充分釋放的新城鎮(zhèn)消費者，確實是具有破釜沉舟的勇氣和超越一般常人的遠見卓識。

我們再來看另一個行業(yè)中發(fā)生的文化主體遷移現(xiàn)象。最近十年間“輕運動”這股風(fēng)潮發(fā)展的很猛，一大批輕運動時尚品牌似乎是一夜之間就普及開的。Lululemon（加拿大瑜伽運動品牌，以簡約的設(shè)計、高品質(zhì)的材質(zhì)以及鮮明的營銷定位用極短的時間便發(fā)展為全球性知名輕運動品牌）、椰子鞋（Adidas和侃爺聯(lián)名發(fā)布的YEEZY運動鞋）、AirPods（蘋果公司旗下運動降噪耳機）以及劉耕宏（現(xiàn)象級健身達人）和一眾健康代餐飲產(chǎn)品等等，都預(yù)示著輕運動時尚已經(jīng)成為一種普遍的社會現(xiàn)象和文化認同。

我認為這股運動風(fēng)潮之所以能夠快速成形，在很大程度上要歸因于近10年來隨著移動社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，讓每個個體在自媒體上的個性化表達及傳播裂變成為了可能。于是，那些非專業(yè)健身人群，尤其是過去因為力量、身材等生理差異導(dǎo)致在運動競爭中處于弱勢的女性群體，她們的運動話語權(quán)得以通過社交媒體的力量獲得了極大的提升，第一次打破了以前由專業(yè)體育人士以及青壯年男性對運動潮流解釋權(quán)的壟斷。

如果你仔細觀察，現(xiàn)在的媒體廣告中，過去常常出現(xiàn)的那些身形健碩，面露自信的專業(yè)運動員的形象正在越來越多的變成了正在奮斗過程當(dāng)中的，強調(diào)取悅自我的普通職場青年，這其中又尤其以女性居多。不僅如此，在生活中、在短視頻中我們也能夠看到很多其實已經(jīng)過了最佳身體機能期的中年人依然在熱情洋溢的展示著自己青春、活力、運動的形象，絲毫不輸于真正的年輕人。這種媒體上的傳播主體的變化實際上也就意味著在健康運動領(lǐng)域已經(jīng)形成了由專業(yè)體育人士和業(yè)余體育人群共享話語權(quán)的情形。

相信在未來，這種傳播主體遷移將會更加充分，專業(yè)與非專業(yè)間的界限也將會進一步模糊。面對種種改變，我們可以說曾經(jīng)男性/專業(yè)品牌在運動營銷中有多強勢，那么今天女性/休閑運動品牌的市場潛力就會有多么廣闊。

當(dāng)然，通過上面對汽車、手機以及輕運動案例的分析你千萬不要機械的理解為在中國做新品牌就要錨定低端人群，更不要輕易的作出女人、小孩、老人的錢比較好掙等簡單的結(jié)論。在汽車行業(yè)中蔚小理等品牌目前所取得的成功其實又是另一種截然不同的故事。在運動領(lǐng)域中業(yè)余體育人群的專業(yè)化運動需求也正開始逐步變得強烈，這必然又會帶動另一種運動風(fēng)潮的發(fā)端。因此，我希望能夠借助這些案例幫助大家摒棄那種固有思維或者套套邏輯，并思考：當(dāng)市場主體形成了明顯的遷徙趨勢時，在這個不斷演變的過程中，文化主體間最細微的群體差異與文化習(xí)慣會是怎樣的，下一次將會是誰來掀起市場的風(fēng)浪！

二、營銷載體

--沒有最好，只有懂與不懂！

在強勢品牌的成長過程中，大家會經(jīng)?？吹?strong>品牌與某種文化介質(zhì)相互承載、共生依存的關(guān)系。我們以全球知名的個人護理品牌吉列為例，從1901年吉列品牌創(chuàng)立最初的10余年里其實它發(fā)展的并不太順利。不過很快隨著第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，吉列以晉身美軍的軍需供應(yīng)商為契機，迎來了企業(yè)發(fā)展的重大機遇期。

隨著戰(zhàn)爭的結(jié)束作為軍需品的吉列剃須刀被士兵們帶進了美國的千家萬戶，從此走上爆發(fā)式增長的快車道，僅僅幾年時間便已經(jīng)占據(jù)了美國8成的剃須刀市場份額。緊接著在隨后的二戰(zhàn)期間吉列又再一次跟隨美軍的步伐走向了全世界，成為一個產(chǎn)品銷往全球十余個國家的真正的跨國企業(yè)。

可以說在兩次世界大戰(zhàn)中吉列不僅銷售了產(chǎn)品，更重要的是培育了市場。但是如果我們仔細研究吉列的發(fā)展歷史就會發(fā)現(xiàn)它真正成為國際化品牌的關(guān)鍵節(jié)點卻是以1938年吉列獲得世界職業(yè)棒球大賽獨家廣播贊助權(quán)，從此踏足體育營銷為標(biāo)志的。以此為開端，吉列正式將體育作為其最核心的市場營銷載體。

在以后的年代，吉列的名字頻頻在賽馬、拳擊、橄欖球等體育比賽中出現(xiàn)。1970年吉列首次贊助世界杯足球賽便大獲成功，讓吉列與這個世界第一體育賽事一同賺的盆滿缽滿。2001年剛剛進入中國的吉列聘請當(dāng)時正當(dāng)紅的體育明星楊晨擔(dān)當(dāng)其在中國的形象代言人，一舉讓吉列品牌在中國變得家喻戶曉。

通過吉列的案例我們可以看到他們的管理層的商業(yè)嗅覺非常靈敏，很善于把握住重大政治文化事件背后的市場契機。如果說戰(zhàn)爭還屬于特例的話，那么吉列的管理層早在二戰(zhàn)尚未結(jié)束時，在全球體育賽事還剛剛起步的早期階段便能搶得先機，就足以證明其發(fā)展眼光了。

其實從文化角度的解釋來看這可能并不復(fù)雜，或許只是這些管理層們較早的意識到了 “隨著戰(zhàn)爭一同被改變的還有全球性的互動交流方式”，并據(jù)此推斷出全球性體育賽事將可能迎來指數(shù)級發(fā)展。

我們再說回中國，蒙牛品牌在當(dāng)年發(fā)展壯大的關(guān)鍵時期，其背后也伴隨著兩次成功的借勢營銷。第一次是在2003年，因為從90年代末開始，國家對航天事業(yè)在持續(xù)性的加大投入，航天熱已經(jīng)擁有了很強的社會關(guān)注度的基礎(chǔ)。那么到了2003年，在神舟五號飛船即將開展中國歷史上首次載人飛行之際，那么這個事件就很有可能成為引爆民族自豪感，達成指數(shù)級傳播效果的大事件。

或許是巧合，也或許是蒙牛的管理層比別人更早的意識到這一點，總之蒙牛在這次發(fā)射籌備的早期階段便提前入場布局，簽訂長約贊助中國航空航天事業(yè)，研發(fā)了中國宇航員專用牛奶，并喊出了航天夢，中國夢的口號。當(dāng)然結(jié)果我們都看到了，隨著楊利偉踏出返回艙成為全民英雄的那一刻，隨著鋪天蓋地的廣告宣傳和全國各級媒體的爭相報道，蒙牛的前期投入取得了遠遠超出預(yù)期的巨大回報。

另一次，是在2004-2005年左右，這一次蒙牛的決策者們或許是捕捉到了大眾主流媒體對草根娛樂節(jié)目態(tài)度的轉(zhuǎn)變，也可能是意識到了80后年輕人在成年后對文化需求的變化，于是果斷聯(lián)手湖南衛(wèi)視合力打造了開創(chuàng)中國娛樂先河的“蒙牛酸酸乳超級女聲”大型電視選秀節(jié)目。隨著節(jié)目大獲成功，蒙牛與湖南衛(wèi)視也雙雙一飛沖天。由此甚至引發(fā)了當(dāng)時整個中國對娛樂文化與嚴(yán)肅文化之間的大討論。

而從商業(yè)上我們也能夠發(fā)現(xiàn)，同樣是在2004年到2007年期間，蒙牛企業(yè)的利潤和營業(yè)額分別超越伊利，成為當(dāng)時中國最成功的乳制品品牌。

在現(xiàn)代營銷史中以體育為載體的營銷案例數(shù)不勝數(shù)，最近幾年娛樂營銷更是趨于普遍。然而這其中也不乏失敗案例。我想提醒的是，我們不能想當(dāng)然的認為所謂文化載體就是找個大一點的合作平臺，文化借勢就一定是多花錢搞鋪天蓋地的宣傳。我們不能排除在那些失敗案例中，其決策者正是抱著這種不專業(yè)的想法所致，或者說對體育、娛樂等文化載體的發(fā)展規(guī)律及介入時機的不專業(yè)所致。更嚴(yán)肅地說，是對其所面向的消費群體的文化習(xí)慣的不尊重，不了解所致。

三、文化發(fā)展程度

--是誰在掀起市場風(fēng)浪

把握文化主體及文化載體的發(fā)展大趨勢還相對容易，那么難點是從多個角度判斷其發(fā)生的程度、廣度以及范圍是否足夠強烈。當(dāng)文化趨勢已然明確但是發(fā)生程度不夠時，過早沖動介入則有可能變成即浪費了成本還無法取得市場共鳴。反過來，當(dāng)發(fā)生程度已經(jīng)趨于高潮之時，企業(yè)依然固步自封，過分謹小慎微又可能喪失良機，導(dǎo)致雖然起了個大早卻趕了個晚集。

在這里我嘗試總結(jié)了一下，將文化現(xiàn)象的發(fā)生程度在商業(yè)領(lǐng)域的主要表現(xiàn)歸納為三個層面，即：“文化開放程度”，“文化接受程度”以及“文化自信程度”。

當(dāng)年宜家家居剛剛進入中國時，對中國的家具銷售行業(yè)和消費者們的認知沖擊是多么地“令人震驚”。宜家家居甫一出現(xiàn)便以一種完全反其道而行的方式顛覆了中國人對家居賣場的習(xí)慣性認知——商場的空間是全部開放且全線打通的，賣家具的地方竟然還可以吃飯，家具店里居然還賣花花草草和鍋碗瓢盆！更重要的是，當(dāng)別的家具城都在提醒顧客不得試坐、禁止躺臥時，宜家家居會邀請你坐上去，感受它的舒適。當(dāng)別的賣場還在按照沙發(fā)區(qū)，衣柜區(qū)等產(chǎn)品思路劃分銷售區(qū)域時宜家卻按照臥室、客廳等家庭真實場景打造消費動線。

在當(dāng)年，宜家模式的沖擊是如此的強烈，這一切不僅突破了消費者的想象，更帶來了當(dāng)時中國的經(jīng)營者們對背后的商業(yè)根本思想的追問——中國作為一個擁有十四億人口的超大型復(fù)雜結(jié)構(gòu)市場，為什么卻沒有內(nèi)生性的生長出這種宜家式的先進意識？為什么所有的從業(yè)者都只是局限在“家具”的概念內(nèi)競爭，以至于連“家居”這個詞都是宜家進入中國后才流行起來的。

因為這種文化思考的根源不在于技術(shù)進步、理論進步或市場環(huán)境變化等表面因素，從很大程度上而言是在商業(yè)意識層級對超越環(huán)境本身開展商業(yè)規(guī)則的想象力的思考，是一種打破思想局限的舉動，因此我們將這一變化歸類為“開放程度”的因素。

我們再來看看瑞幸咖啡的案例。其實在瑞幸成功之前，在中國市場上已經(jīng)有過好多次與之相似的嘗試。對于瑞幸的成功你可以解釋為商業(yè)模式創(chuàng)新、或者是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展的必然，甚至歸因于高超管理所帶來的精細化運營成果。但是無論你相信哪種判斷，也都不能忽略以星巴克為代表的洋咖啡品牌已經(jīng)牢牢把持中國咖啡消費文化二十余年的事實。

客觀的說星巴克們也并沒有閑著，人家也一直在尋求變化，一直在做新的技術(shù)嘗試，一直在不斷地進化著自己的經(jīng)營理念以更好地適應(yīng)中國更廣闊市場的需要。對于一個如此巨大的下沉市場，擁有巨大先發(fā)優(yōu)勢的國際咖啡品牌們不可能是忽視了，更不可能是戰(zhàn)略性的放棄了。

所以我們回過頭來看瑞幸們的風(fēng)靡、崛起絕不可能單單是由于某個技術(shù)、品牌、營銷等決定性因素的突變而促成的，這背后一定有一種力量是在經(jīng)過了長期的不斷積累和市場教育后被瑞幸幸運的點燃了而已。而同時這種點燃市場的力量又是星巴克們所不愿或者說所難以達成的。

我想，這種力量最有可能的來源是，從文化上講，中國消費者對平價國產(chǎn)咖啡品牌的心理接受程度邁過了某個臨界點，即，消費群體能夠更理性，更產(chǎn)品化的看待產(chǎn)品本身而沒有附加以更多情感化，功能化的額外屬性。而同時數(shù)字媒體的社會化傳播則引爆了這種需求的釋放。拋開媒體屬性和文化屬性中的任何一個瑞幸咖啡都可能不會這么快速地取得成功。在這里我將這一臨界點簡單的歸結(jié)為中國人在咖啡文化的接受度方面的成熟。

關(guān)于第三點“文化自信度”其實和上一個案例中的文化接受度有類似的地方，然而其還是有些許區(qū)別的。我們是否接受一個東西，往往與自我判斷無關(guān)，更多是出于理性的價值判斷，是拋除了固有觀念的束縛或有色眼鏡所形成的偏見后的幡然醒悟。而自信度則更多是出于情感判斷而做的心理抉擇，有很強的非理性因素存在。

最近幾年大家或多或少會看到過圍繞中國李寧以及特步跑鞋的快速成長所引發(fā)的探討。其實，李寧做運動服，特步做跑鞋已經(jīng)有30-40年的歷史了，在追趕阿迪達斯等國際品牌在運動科學(xué)和運動材料方面的技術(shù)積累也已經(jīng)進行了十幾年了，所以這不只是技術(shù)的問題，也不單是管理意識的問題。那為什么起起落落好幾次，只有這回看起來像是站穩(wěn)了腳跟，并且在某些層面上還可以壓國際品牌一頭了？

從文化角度看，我覺得最大的因素是因為我們的消費者的“文化自信程度”提升了，尤其是Z世代年輕消費者群體與之前輩截然不同的文化特征，他們或許根本就不接受或者說不在意國際品牌一貫的那套營銷套路，在新一代消費群體心目中，自我認知和自我感受是第一位的，論產(chǎn)品設(shè)計、論品牌營銷國產(chǎn)品牌已經(jīng)和國外品牌站在了同一高度，論某些細分領(lǐng)域的專業(yè)度我們甚至已經(jīng)超越了國際品牌。而這個時候，無論你企業(yè)做什么文化灌輸，明星引領(lǐng)都不好使。我自信我做了對的選擇，那么你的品牌就是對的。

通過這三個案例我想說的是在中國文化群體發(fā)生遷徙與細分的大背景下，我們還要仔細研究相關(guān)細分市場的相對成熟度，既有經(jīng)營者的開放意識，也有消費者對新事物的接受包容度和文化自信度。當(dāng)然這一切都是基于市場活動參與各方基于一定的專業(yè)認知為前提的。

最后，營銷管理不僅要把握好文化趨勢的演變，還需要管理人員對經(jīng)濟環(huán)境走勢、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向等多個維度進行分析和觀察。這其中又尤其對營銷管理體系的團隊，營銷目標(biāo)管理產(chǎn)生考驗，關(guān)于這一部分的內(nèi)容，我后續(xù)會專門通過：“營銷體系轉(zhuǎn)型升級的真正難點！”一文進行詳細闡述。歡迎大家關(guān)注。