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  撰稿  |  李志剛

接下來的三五年，中國互聯(lián)網(wǎng)的未來在哪里？

就在昨天，2018年10月23日，馬化騰在知乎上提了一個問題：「未來十年哪些基礎科學突破會影響互聯(lián)網(wǎng)科技產(chǎn)業(yè)？產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)融合創(chuàng)新，會帶來哪些改變？」

▲馬化騰在知乎提問截圖

這實際是兩個問題。恰好，第二個問題正是我感興趣，已經(jīng)琢磨了很長一段時間的問題。

簡單地說，消費互聯(lián)網(wǎng)用戶是個人（to C），產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)用戶是商家（to B)。騰訊、百度、今日頭條等都是典型的消費互聯(lián)網(wǎng)公司。他們面向C端用戶提供產(chǎn)品和體驗，并借助聚集起來的巨大流量，直接（游戲付費等）或者間接（廣告等）地獲得收入。

先拋出一個結論：

未來三五年依舊是技術產(chǎn)業(yè)化的瓶頸期。拿當下火熱的人工智能技術來說，目前落地能力依然偏弱。從實驗室取得突破，到轉化成大規(guī)模改造產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)力，需要一個漫長的過程。這當中，不僅僅是技術突破的問題，還存在各種市場壁壘——例如政策、用戶理念等。

在未來相當長的時間里，基于現(xiàn)有技術，進行產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)的結合，恰好是中國經(jīng)濟創(chuàng)新的大方向。而這一方向的本質是，用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提升產(chǎn)業(yè)的效率，來改善消費互聯(lián)網(wǎng)的用戶體驗。

并且，隨著用戶、數(shù)據(jù)和支付的統(tǒng)一，未來的創(chuàng)業(yè)趨勢，將是圍繞一群有共同屬性的用戶，不斷挖掘他們的需求，進入不同的行業(yè)，提供全方位的產(chǎn)品和服務。「零界時代」已經(jīng)來臨。

無論是PC互聯(lián)網(wǎng)時代，還是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，過去的二十年基本是消費互聯(lián)網(wǎng)時代。因為經(jīng)濟上行，巨大的人口紅利釋放，在大量資本的推動下，幾乎所有公司都采取了簡單粗暴的方式來獲取高速增長。

但是，人口紅利結束之后，消費互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，各線上行業(yè)滲透率已經(jīng)接近天花板。近幾年，阿里巴巴、京東GMV（成交總額）增速開始放緩。2017年春節(jié)，騰訊微信用戶月活超10億，已經(jīng)覆蓋絕大多數(shù)人口，可以說除了嬰幼兒以及七八十歲老人，騰訊基本把中國人口的流量池給榨干了。

在流量焦慮下，創(chuàng)業(yè)公司不斷下探中國市場，直至「十八線」城市、農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)。2016年，我就寫過一篇專欄叫做《趨勢 | 為什么鄉(xiāng)鎮(zhèn)是中國商業(yè)的終點？》。在下沉的過程中，我們看到了拼多多、快手的崛起。得益于瘋狂的GMV增速，拼多多創(chuàng)造了三年兩百多億美元的市值神話。2015年我第一次見黃崢的時候，就對拼多多下了定義——「反京東的升級版淘寶」。

不過，拼多多平均月活躍用戶的環(huán)比增長率分別為118.67%，116.77%，98.31%，17.73%，17.47%（來源：拼多多財報），呈現(xiàn)明顯增速放緩趨勢。根據(jù)目前月活增速的趨勢來看，拼多多在不遠的將來，也會達到增長的極限。

快手在兩年前的月活是8000萬，截至2018年6月，月活達2.3億，增長遭遇瓶頸。抖音的崛起（月活2億）也搶了一部分用戶——這恰好說明，消費互聯(lián)網(wǎng)的流量之爭已經(jīng)是零和游戲。

抖音是今日頭條母公司字節(jié)跳動孵化的。2015年，我曾寫了一篇報道叫做《今日頭條的想象空間有多大？》，提出一個觀點——「推薦是搜索的迭代」。過去三年，今日頭條是最生猛的線上流量公司。但是，現(xiàn)在字節(jié)跳動除了孵化多個新產(chǎn)品來爭奪流量以外，還將戰(zhàn)略重心傾斜至海外——一個除去中國還有60億人口的市場。

擴張是公司的本能，停滯發(fā)展的公司必然死亡。除了孵化新產(chǎn)品、全球化等這些路徑以外，我們還可以清晰地看到一條路徑的發(fā)展：重公司的興起。

重公司這個概念，我大約是在三五年前有模糊的想法，在過去幾年里越來越清晰了，這兩年新經(jīng)濟100人CEO峰會上我都在反復強調。

重公司的典型特征是什么呢？有三點：

第一，掌控供應鏈。

第二，勞動密集型。

第三，技術驅動。

美團、自如、盒馬等公司都屬于重公司。這些公司都有個特點，都是切入交易環(huán)節(jié)的公司。

凡是切入到交易環(huán)節(jié)的公司，面對的是一個雙邊市場：一頭是商家，一頭是用戶。商家多，用戶多；商家少，用戶少。反之亦然。

在有流量紅利可享用的時代，大家用補貼等方式收割用戶。在流量紅利消失之后，留存用戶需要將用戶體驗做好。中國從電商到O2O到新零售，已經(jīng)將用戶體驗推向了極致。

用戶體驗想要極致，這不僅僅是美團或者盒馬自身能解決的，必須讓商家共同來解決。而傳統(tǒng)的商家往往意味著，管理、運營是非數(shù)據(jù)化的，供應鏈環(huán)節(jié)冗長，對用戶體驗響應不及時。

所以，這就有了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的興起，有了重公司用技術改造供應鏈。

2016年1月8日，新經(jīng)濟100人正式上線的第一天，我們發(fā)布了《2016年創(chuàng)業(yè)投資趨勢預測報告》，三年過去，里面提到的百分之七八十的預測都被驗證了，其中談到如下趨勢：

「可以預見的是，距離交易越近的公司越有價值；越重的公司有更高的競爭壁壘。過去PC互聯(lián)網(wǎng)相對都是輕模式，像騰訊、百度、阿里。但未來的移動互聯(lián)網(wǎng)，重公司的價值越來越高，誰對線下供應鏈的參與度越深，涉及更多的動態(tài)交易，對價格體系的改造越深，使供需雙方的關系越高效，誰就越有話語權?！?/span>

現(xiàn)在依靠微信這塊流量池，出來了一些新的流量分發(fā)形式，例如社區(qū)團購。正在百團大戰(zhàn)的這些創(chuàng)業(yè)公司里，最終勝出的，必然是供應鏈管理的強者。

總地來說，人口紅利結束，消費互聯(lián)網(wǎng)這一端基本處于飽和狀態(tài)，競爭越來越激烈，必然更強調用戶體驗。但是只是產(chǎn)品功能小打小鬧的優(yōu)化，是沒有太大意義的，必須深入供應鏈的改造。這就意味著要做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，那么產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的本質是什么？是效率。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造效率，才能在消費互聯(lián)網(wǎng)的用戶體驗競爭里取勝。

拿醫(yī)療來說，C端用戶的痛點是看病難、看病貴。一個普通感冒，可能一百元能治好的，放在三甲醫(yī)院需要花費幾百元甚至上千元。事實上，三甲醫(yī)院的醫(yī)生并不喜歡治療常見病，他們更偏好疑難雜癥。

正常的社會環(huán)境是普通的感冒應該通過社區(qū)門診、社區(qū)醫(yī)院治療，就在家門口三五公里以內。但社區(qū)醫(yī)院的痛點是醫(yī)生水平差，沒有人來看病。如何解決這個問題呢？我們報道過的一家公司深泉科技開發(fā)輔助診斷系統(tǒng)，通過獲取數(shù)據(jù)將診斷流程標準化，通過技術幫助社區(qū)門診提升精準診斷率。

從理論上來說，準確率會超過普通的社區(qū)診所醫(yī)生，比如今天來的這個病人看的什么病，給他開的什么藥，后續(xù)大概多少錢等等，整個流程全在這個系統(tǒng)里面。水平一般的醫(yī)生通過操作系統(tǒng)也可以順利幫助居民治病，真正實現(xiàn)治感冒只需一百元。

這就解決了C端的痛點，同時它還給社區(qū)診所帶來了生意，如果居民看病既能得到精準判斷又相對方便，必然會優(yōu)先選擇社區(qū)。

對創(chuàng)業(yè)公司來講，醫(yī)療行業(yè)的特點是慢，難打交道，基本每個城市都有自己的醫(yī)保體系，每個城市你都要攻克。但另外一邊，社區(qū)診所的想象空間就大一些，比如一家社區(qū)診所一年800萬元營業(yè)額，35%是藥品。創(chuàng)業(yè)公司如果跟社區(qū)診所建立合作關系，也許這個渠道就成了終端銷售渠道，打通了藥品渠道，我相信未來還有更大的想象空間。

我們再來看看「民以食為天」的餐飲產(chǎn)業(yè)。C端用戶的訴求是什么？方便、安全、美味。外賣讓吃飯變得更便利，但是沒有解決后面兩個痛點。很長時間里，美團只給C端提供吃喝玩樂的產(chǎn)品，屬于典型的To C商業(yè)模式。2018年，美團從C端進入B端，成立了B2B供應鏈事業(yè)部。在南方一個城市，兩個月就做了上億元的銷售額，這是非常大的生意。另外一家南方的創(chuàng)業(yè)公司，給企業(yè)食堂供應食材，比如肉類、蔬菜、水果等，一年也有30多億元的銷售收入。

相比餐館老板來說，美團的供應鏈規(guī)?；少彽某杀靖?，如果做好了標準化，對食材的品質控制也更高。

餐館老板的痛點不止這個。食材占了35%成本，人工成本占了20%-25%，房租成本12%-15%，營銷成本3%-5%。以前餐館老板日子好過，店里長期雇傭10名員工，從早干到晚。

事實上，餐館用人有波峰、波谷的差異，可能上午需要2個人，中午需要12個人，下午需要3個人，晚上又需要10個人。在人工成本上漲的時候，店老板需要精打細算。為餐館降低人工成本，采取靈活用工的方式，就是創(chuàng)業(yè)者的機會，為店老板提供排班系統(tǒng)、招聘等服務。

而機動靈活的用工策略，最基本的好處就是能夠在用餐高峰期及時響應用戶的需求。

互聯(lián)網(wǎng)進入各行各業(yè)的時候，出現(xiàn)了很多新商業(yè)模式，例如二手汽車的C2C模式。這種模式乍一看砍掉了中間所有環(huán)節(jié)，非常便利。但在發(fā)展早期，平臺缺乏對供應鏈的掌控，導致用戶體驗并不好。后來逐漸發(fā)展成C2B2C模式，這種模式的好處是把供應鏈掌控在自己手里，對車的檢測更為嚴密可靠，消費者買到事故車的幾率大大降低。

2018年，阿里巴巴再提「新制造」，希望利用大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)來改造中國傳統(tǒng)制造業(yè)，將其與互聯(lián)網(wǎng)對接，實現(xiàn)智能制造。騰訊第三次進行組織架構調整，發(fā)布一封《扎根消費互聯(lián)網(wǎng)，擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)》的公開信。中國最大的兩家互聯(lián)網(wǎng)公司都在以各自的方式進軍產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

今日頭條是典型的消費互聯(lián)網(wǎng)公司，也是典型的輕公司，也會在電商、招聘、教育等領域試水。當然，在這些新的領域里，如果他不做供應鏈改造，只是單純地提供信息撮合，那價值不大。

不過，我們也可以從今日頭條身上看到一個有意思的現(xiàn)象，就是我下面要說的：

在新經(jīng)濟壯大的過程中，誕生了多個公司，你很難把它定義為某某公司。這些看起來四不像的公司，往往被稱作新物種。你會發(fā)現(xiàn)有那么一些新物種，或者是發(fā)展多年、耳熟能詳?shù)墓荆诓粩喟l(fā)展的過程中，形態(tài)也在不斷演化，尤其是業(yè)務的邊界越來越模糊，跨越多個產(chǎn)業(yè)的細分領域，這些領域表面來看，互不相關。

2018年，因為美團和攜程、餓了么的競爭，引起了公司應該多元化、還是專一的廣泛爭議。美團恰好就是這么一個典型的案例：從團購起家，后來發(fā)展做電影票分發(fā)（貓眼電影）、外賣、酒旅等業(yè)務。在每個業(yè)務都有相應的小巨頭或者領先者，但美團進入之后，能把對方搞得很難受。

我們將這一類公司定義為無邊界公司。

無邊界的定義是，圍繞一群有共同屬性的用戶，不斷挖掘他們的需求，進入不同的行業(yè)，提供全方位的產(chǎn)品和服務。為什么在當今中國，會涌現(xiàn)越來越多的無邊界公司？

從外界因素來看，是流量紅利的消失，讓公司不得不反復挖掘既有用戶的價值，沿著它們的需求遷移、跨越各個產(chǎn)業(yè)。

但是，無邊界公司在現(xiàn)階段涌現(xiàn)的根基是，用戶、數(shù)據(jù)、支付的統(tǒng)一。這是一家公司從一個領域進入另一個陌生領域壁壘能夠極大降低的核心原因。有現(xiàn)成的用戶和數(shù)據(jù)，團隊需要的是花力氣研究新領域的特性，而不是徹底另起爐灶，需要琢磨新的流量、新的用戶從哪里來。

消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合，某種程度來講，是無邊界的一個分支。

創(chuàng)業(yè)者如果不把國家、社會、時代、技術與個人命運相結合，將難以精準把握未來趨勢。

過去三十年，中國誕生了三個比較大的創(chuàng)業(yè)浪潮，第一個是1992年南巡講話之后，第二個是1998年前后興起的PC互聯(lián)網(wǎng)浪潮，第三個是2009年以后興起的移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮。一次和政策相關，兩次和技術相關。

2018年，大家都在焦慮，可能在等待政策的確定性，希望給中國帶來更好的改變。不過，更值得期待的是，技術創(chuàng)新對國家、對社會、對人類帶來的改變。

盡管未來三年是技術的瓶頸期，可能需要很多創(chuàng)業(yè)公司、投資機構探路，這難免有各種焦灼、迷茫的情緒產(chǎn)生。我希望的是，我們新經(jīng)濟100人在未來趨勢上的探索、思考、判斷，能夠陪伴大家一起度過漫漫寒冬，一起迎接一個燦爛的春天。

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