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2019年以來，關(guān)于匯源果汁老板朱新禮的壞消息接連不斷。

今年2月，朱新禮就因國民信托有限公司申請執(zhí)行公證債權(quán)文書一案，被采取限制消費措施。

6月12日和18日，朱新禮又分別因無錫市明珠電纜有限公司申請執(zhí)行單位票據(jù)糾紛一案、北京農(nóng)投商業(yè)保理有限公司申請執(zhí)行公證債權(quán)文書一案被采取限制消費措施。

12月2日，天津市第三中級人民法院向朱新禮發(fā)布限制消費令，限制其乘坐飛機和動車、購買不動產(chǎn)、子女就讀高收費私立學校等。這是朱新禮今年以來收到的第4個限制消費令。

12月11日，朱新禮作為有權(quán)代理人的中國德源資本（香港）有限公司（簡稱德源資本）被法院查封，41億元人民幣資產(chǎn)遭凍結(jié)。

人們不禁要問，作為果汁大王的朱新禮，何以走到今天？曾經(jīng)的“國民飲料”匯源果汁到底怎么了？翻開匯源果汁二十多年的歷史，我們或許會發(fā)現(xiàn)在“國民飲料”光環(huán)背后，是一個正在艱難轉(zhuǎn)型的家族企業(yè)，一個在激烈的現(xiàn)代市場競爭中有些迷茫的品牌。

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朱新禮的創(chuàng)業(yè)，很大程度上源自于他對“三農(nóng)”的深厚感情和對水果產(chǎn)業(yè)的熟悉。創(chuàng)業(yè)前，農(nóng)民出身的他一直工作和生活在老家山東省沂源縣。

80年代后期，“要致富，種果樹”一度成為沂蒙山區(qū)的開發(fā)之路，但由于交通、信息、加工業(yè)的滯后，果農(nóng)豐產(chǎn)不豐收，有果賣不出。有的只能眼睜睜地看著成熟的蘋果爛掉，有的干脆砍掉山坡上的果樹再去種糧。

從農(nóng)產(chǎn)品滯銷的危機中，朱新禮為果農(nóng)感到焦急，但也看到了創(chuàng)業(yè)的機遇。1992年，已經(jīng)40歲的朱新禮辭去沂源縣外經(jīng)委副主任職務下海，創(chuàng)辦了匯源集團。

“我當時接手的是一個負債千萬元、停產(chǎn)多年、已經(jīng)倒閉的縣辦水果罐頭廠。工人吃飯的錢都沒有，去銀行貸款更是困難，因為人家看不起你，不信任你。我們就用補償貿(mào)易的方法，買外國人的設備，加工產(chǎn)品賣給外國人，去掙外國人的錢?！敝煨露Y回憶說。

93年，第一批濃縮蘋果汁生產(chǎn)出來了，但是找不到銷路。于是，朱新禮只身一人帶著樣品，背著煎餅去德國參加食品展。請不起翻譯，就請朋友在國外讀書的孩子客串幫忙，沒錢吃飯，每天就在賓館用煎餅充饑。第一批價值500萬美元的訂單，成為朱新禮的第一桶金。此后，匯源果汁相繼出口到30多個國家和地區(qū)。

朱新禮并沒有就此而止。1994年，朱新禮帶領(lǐng)不到30人的隊伍來到北京順義安營扎寨，創(chuàng)辦北京匯源食品飲料有限公司。朱新當時的考慮是，北京獨特的地理、交通、信息、人才、市場優(yōu)勢，是一展身手的最好選擇。

“遷都北京”也成就了朱新禮，1997年，匯源以7000萬元的價格，中標央視新聞聯(lián)播5秒標版“黃金播段”的廣告權(quán)，對于當年的匯源來說，全年的總收入還不夠支付7000萬元的廣告費，但正是這支“天價”廣告，匹配央視當年的影響力，卻讓匯源贏得了在全國的知名度，讓當年的全中國消費者記住了一句話：“喝匯源果汁，走健康之路?！?/p>

1999年，匯源集團榮列“中國飲料工業(yè)十強”。2000年，匯源組建了全國八大營銷區(qū)，搭建起全國營銷網(wǎng)絡。從此以后，匯源果汁逐漸布局中國多地，成為享譽全國的“國民品牌”。

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企業(yè)要做多久？馬云希望阿里巴巴能夠成為一家百年老店，但朱新禮可能不認同馬云的想法。

在2008年9月6日召開的一個記者招待會上，朱新禮說，“企業(yè)確確實實要當兒子養(yǎng)，當豬賣。為什么呢？這是市場行為，你算得賬要去做，算不得賬你不要去做?！?/p>

他還解釋了自己當時為什么想把匯源果汁賣給可口可樂：

“我為什么賣匯源？企業(yè)家不按市場規(guī)律辦事，不按商業(yè)規(guī)則辦事，這個企業(yè)家是不可以的?！?/p>

“出售匯源果汁飲料灌裝業(yè)務的目的是，把籌集的179.2億港元投入到更上游的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，幫助中國更多農(nóng)村、農(nóng)民實現(xiàn)規(guī)?；?，科技化與品牌化經(jīng)營。同時，還可以借助可口可樂在全球的營銷網(wǎng)絡，把中國的濃縮果汁和果漿輸送到全球100多個國家去?！?/p>

朱新禮的想法或許并沒有錯，無論做果汁還是做農(nóng)業(yè)都是企業(yè)家本人的選擇，別人無權(quán)指摘。但這種隨時準備出手的急切心態(tài)，卻往往會在不經(jīng)意間影響企業(yè)的經(jīng)營決策，造成某種戰(zhàn)略上的短視。這或許可以解釋為什么可口可樂收購失敗會對匯源果汁造成那么大的傷害。

2008年9月，美國可口可樂公司宣布將以24億美元（約179億港元）收購匯源果汁集團（以下簡稱匯源）。

但由于此前美加凈、樂百氏、大寶、小護士在外資收購后被雪藏的命運，挑起了民眾心中的“保護民族品牌”情緒，公眾普遍認為如果可口可樂收購了匯源果汁，必將在國內(nèi)形成壟斷地位，國內(nèi)其他飲料品牌也會遭遇重創(chuàng)。

2009年3月18日，我國商務部以“可口可樂的收購提案會影響或限制競爭，不利于中國果汁行業(yè)的健康發(fā)展”為由，否決該收購案。此案也成為我國反壟斷法實施以來首個未獲通過的案例。

可口可樂收購失敗帶來的直接影響就是，匯源必須重新進行大規(guī)模調(diào)整。原來，匯源果汁在籌劃賣身可口可樂時，朱新禮為了提高匯源的資產(chǎn)評估價值，幾乎裁掉了所有的銷售渠道和工廠。收購失敗后的匯源果汁，不得不“從零開始”。

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此后十年，為了應對收購失敗帶來的不利影響，匯源果汁從企業(yè)戰(zhàn)略到產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷升級等方面都做了努力，但結(jié)果都不太理想。

1.布局“大農(nóng)業(yè)”戰(zhàn)略耗資源

早在可口可樂收購的前一年，朱新禮就開始布局果汁上游的農(nóng)業(yè)。按照后來他自己的話說，這是“大農(nóng)業(yè)”戰(zhàn)略，“無農(nóng)不穩(wěn)，匯源的大農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略就是為了切實解決農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展而規(guī)劃的。”

十多年間，朱新禮通過匯源果業(yè)、匯源農(nóng)業(yè)兩大產(chǎn)品，逐步完成對上游供應鏈的產(chǎn)業(yè)布局。匯源果汁通過高新技術(shù)生產(chǎn)綠色產(chǎn)品，相繼在吉林、北京、山東、河北、湖北、湖南、江西、陜西、廣西、寧夏等水果產(chǎn)地，建立起的水果基地，并開始建設集“綠色旅游、農(nóng)業(yè)觀光、體驗營銷”為一體的示范基地。

農(nóng)業(yè)天生就帶有周期長、風險大、收益低等一系列缺陷，重金布局農(nóng)業(yè)體現(xiàn)了朱新禮幫扶“三農(nóng)”的情懷，但對處于困難期的匯源果汁而言，布局“大農(nóng)業(yè)”分散了有限的企業(yè)資源，帶來了更多經(jīng)營成本的壓力。

2.產(chǎn)品創(chuàng)新卻缺少市場爆款

匯源集團在果汁產(chǎn)品方面不斷推出新的飲品，包括冰糖葫蘆汁、百利哇、混合果汁等新品，還涉足雞尾酒、普洱茶等領(lǐng)域。

比如，2017年，匯源果汁按照“年輕化、健康化、顏值化、定制化”等市場需求陸續(xù)推出一系列新品，包括呦蜜100%低溫冷鏈混合NFC果汁、夢幻蓋利樂鉆100%果汁等新產(chǎn)品，此外，在蘇打水、山泉水方面也做過各種創(chuàng)新嘗試。

新品雖多，但大多市場反應平平，缺少爆款成為匯源果汁目前的一大困境。

3.營銷戰(zhàn)略升級但效果不顯著

為了扭轉(zhuǎn)頹勢，匯源果汁與新飛冰箱、中石化達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，企圖通過利用新飛和中石化在中小城市的較為完善銷售網(wǎng)絡，達到銷售渠道下沉的目的。

同時，匯源果汁的廣告推廣也全面開掛，《界面》曾統(tǒng)計，匯源果汁在廣告推廣方面主要采用了五種方式：

（1）明星代言。匯源邀請了那英、郭德綱、羽泉等代言。

（2）社交媒體。借助新浪網(wǎng)和騰訊網(wǎng)開展了“健康日志微活動”，配合匯源的廣告語“喝匯源，過健康年”。

（3）節(jié)目冠名。匯源獲得《星光大道》的冠名權(quán)，贊助了青海衛(wèi)視《花兒朵朵》欄目。

（4）影視劇植入。在《失戀33天》《鄉(xiāng)村愛情》等影視劇中植入廣告。

（5）舉辦活動。匯源通過舉辦“全國校園歌手爭霸賽”的活動，吸引年輕人的注意，挖掘年輕人消費市場。

正如匯源果汁的營銷負責人所言，“中國飲料市場正步入全新的發(fā)展升級階段，消費者對于高含糖量、高熱量飲料的偏好度持續(xù)走低，健康化、個性化、功能化是未來消費者的主流需求?！?/p>

可以看到，匯源果汁對于飲料未來的發(fā)展趨勢有預知，但從其增長乏力的營收看，這種全面開花的營銷策略顯然效果不佳。從品牌定位的角度看，眾多的鮮榨果汁顯然更符合健康的定義，匯源果汁需要重新找到自己的位置。

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2008年以來，果汁飲料市場的大環(huán)境變化，也是匯源果汁發(fā)展不斷惡化的原因。

按照邁克爾?波特的五力模型，行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。

從五力模型看，匯源果汁的面臨的競爭越來也慘烈。

行業(yè)內(nèi)，創(chuàng)業(yè)早期的匯源果汁在國內(nèi)幾乎沒有同類競爭對手。而今天，可口可樂的美汁源等競爭對手早已成長起來。

行業(yè)外，涼茶、奶茶、椰汁、功能飲料等飲品的興起，都在客觀上壓縮了果汁的市場份額，鮮榨果汁更是在大城市中隨處可見。而果汁本身又是一個低門檻行業(yè)，激烈的競爭在所難免。

隨著選擇的增多，消費者有了更多話語權(quán)，自廢武功的匯源果汁面對渠道的議價也力不從心，種種不利因素相加，讓其復興之路愈發(fā)艱難。

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其實，種種戰(zhàn)略失當、產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷升級的問題，都和匯源果汁的內(nèi)部管理脫不開干系。揭開匯源果汁的現(xiàn)代上市公司面具，暴露出來的是一個家族企業(yè)的本來面目。

就像朱新禮說的那句“企業(yè)確確實實要當兒子養(yǎng)，當豬賣?！眳R源果汁的管理確實充滿了“家庭風格”。

在匯源果汁內(nèi)部，各個要職幾乎都被朱新禮的至親掌握：女兒朱圣琴現(xiàn)任匯源集團執(zhí)行董事、副總裁；**高勇曾是匯源果汁副總裁；弟弟朱新德曾擔任匯源果汁總經(jīng)理；侄子朱勝彪曾擔任匯源果汁法定代表人，并負責匯源果汁旗下北京匯源飲用水公司。

家族式管理的弊病，往往就是排外與拒絕變革，從這點上也不難理解為何匯源果汁多年來一直走不出困境。

比如，朱新禮曾重金請來李錦記醬料集團前CEO蘇盈福、百事大中華區(qū)飲料運營前副總裁梁家祥等5人執(zhí)掌“帥印”，但幾乎沒有一位任職時間超過兩年。

比如，有媒體曾報道，匯源果汁內(nèi)部透露，因為朱新禮個人有著濃重的鄉(xiāng)土情結(jié)，在招聘員工時過于強調(diào)山東籍，使得很多人才流失。

憑借著市場先發(fā)優(yōu)勢和對鄉(xiāng)親們的一腔熱血，朱新禮帶領(lǐng)匯源果汁一舉成名。而外部環(huán)境的制約、現(xiàn)代企業(yè)管理制度的缺失，也讓匯源果汁在困境中舉步維艱。

或許，當初要能成功賣掉公司，專注去做“大農(nóng)業(yè)”，朱新禮才有機會找到自己的詩和遠方。

“在我的眼里，遠方應該是一個花果山，是一個鳥語花香的地方，那里百花爭艷，水果飄香。在我的心中，遠方就應該是一個桃花源，新鮮的空氣，五顏六色的瓜果，滿含營養(yǎng)的果汁，人們沒有那么累，也不總是那么忙?？鞓?、樸實、幸福，都在每個人的臉上蕩漾。”