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少楠最近說我給他導(dǎo)流幫了一些忙，非要送禮物。到貨了發(fā)現(xiàn)，是得到總編、知名記者李翔采訪實錄的一套訂閱書籍。這套書的第一本，就是采訪鏈家及貝殼的創(chuàng)始人左暉。拿到后，在某次飛機(jī)出行中讀罷，有很多感觸和思考。

在分享讀書筆記之前，先說幾句。

讀這類非虛構(gòu)的書，要能有所收獲，最重要還是結(jié)合自己親身經(jīng)歷——有沒有遇到過的案例？有沒有類似的經(jīng)驗？尤其是自己也曾經(jīng)有過猶豫、做過選擇，對比別人的思考和決策，就會更加深感悟。

很多人讀講產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的書（包括過去我自己），都習(xí)慣只讀字面意思。看到一個理論就點(diǎn)點(diǎn)頭，碰到一個道理就劃劃線。實則并不知道它們在自己真正遇到問題時該如何使用。真正有效，還是要對比自己過去。知行不合一，都是白學(xué)。

現(xiàn)在市面流行的「知識傳播」往往都有這樣問題，講大道理、說大詞匯、評大產(chǎn)品。很容易陷入虛假的學(xué)習(xí)感中。因此我只將我自己有體感、有切身體會的部分，結(jié)合個人的觀察和思考分享出來，希望給你啟發(fā)。

1 關(guān)注自己、有自我認(rèn)知

左暉不喜歡總提競爭，他認(rèn)為競爭思維是低效的：

你要想贏，有兩個辦法，第一個辦法讓自己變強(qiáng)。第二個辦法讓別人變?nèi)酢ｊP(guān)心競爭多了之后，很容易用第二種辦法。我覺得我們行業(yè)有各種各樣的「打XX辦」出來，你看到哪個成功了呢？大家很多時候是以一種很低效的思維方式思考，又很習(xí)慣麻痹自己，也麻痹團(tuán)隊。

2020 年 9 月，阿里開了一場天貓好房發(fā)布會，聲勢浩大。李翔就問左暉是否了解，左暉說并沒有特別關(guān)注。

后面聊到一個話題：

左暉：現(xiàn)在我們還沒有對手。

李翔：阿里不是對手嗎？

左暉：先把真房源做出來再看。我們更愿意看他做了什么。你說你要做什么，我天天聽這個干什么？沒完沒了。

這涉及到左暉做事情的核心理念，依然是關(guān)注用戶和業(yè)務(wù)，一個是通過解決用戶問題創(chuàng)造用戶價值，一個是通過解決組織問題創(chuàng)造企業(yè)價值。我看的是紙質(zhì)書，不能方便地統(tǒng)計「用戶」和「消費(fèi)者」出現(xiàn)的頻次，但印象中非常多。跟張小龍演講的風(fēng)格類似，更多講用戶和業(yè)務(wù)問題，不是羅列 GMV 數(shù)字或者說抽象的詞匯。

他很少提某某公司做的如何，我們在哪里更好。也很少提某某公司給了我們很大壓力等等。

這個理念左暉自己也做了總結(jié)：

大多數(shù)人在關(guān)鍵事情上的判斷都是錯的，都是把別人的事情當(dāng)成自己的事情。對我們來說，核心在于我們自己怎么樣。

「把別人的事情當(dāng)成自己的事情」。太多企業(yè)認(rèn)為商業(yè)天然就是競爭、就是打仗。董事長**去競爭對手的公司拍照片、合伙人給創(chuàng)始人在藥里下毒...... 都是很莫名其妙的電視劇劇情。不關(guān)注用戶和業(yè)務(wù)，南轅北轍。

現(xiàn)在市面上頗有些產(chǎn)品經(jīng)理，對微信、淘寶、新零售和區(qū)塊鏈了如指掌，提到自己的產(chǎn)品和用戶，就一問三不知，更是莫名其妙了。

這也不僅是企業(yè)的問題。個人成長也經(jīng)常遇到這種問題。如果天天操心別人面臨的決策和選擇，酷愛點(diǎn)評別人的判斷，自己的事情往往就容易忽視，也很容易被對別人自以為是的判斷影響。共勉。

對于「我們自己怎么樣」，左暉也在另一個判斷里體現(xiàn)了出來。他不 care 貝殼的股價浮動，在于他認(rèn)為這都是投資者的非理性行為。真正自己公司水平如何、價值怎樣，他自己心里是清楚的：

李翔：你們這個市場有一段時間我感覺幾家公司是差不多的。突然一下子，鏈家就有點(diǎn)壓倒性勝出了。

左暉：大家總是這么來看，我其實沒什么感覺。就像外人看小孩似的，過兩天一看，長得都這么高了。我們沒有感覺，會覺得自己是比較線性的。其實我們是 10 的時候，大家覺得我們是 1 。而我們現(xiàn)在是 100，別人覺得我們是 1000。我們內(nèi)部經(jīng)常在說這個事情，我們其實是被高估了。

最后還要補(bǔ)充一點(diǎn)，用戶思維、產(chǎn)品思維要大于競爭思維，但也不能完全忽視競爭環(huán)境。例如在激烈競爭的市場里，獲客成本或供給成本無限拉高，就要衡量中短期的投入能力；在合理健康的競爭市場里，有對手的壓力，公司的組織效率也會受到正向反饋。

2  看核心邏輯，看事情本質(zhì)

左暉喜歡更高層面看問題，同時也喜歡看很具體的問題、解決具體的問題。這兩者看似是兩個視角，其實都是愛看本質(zhì)。

左暉選擇做房產(chǎn)，是一早就決策好的：

李翔問：你第一次創(chuàng)業(yè)選擇的是保險，第二次是房產(chǎn)。這兩個行業(yè)有什么共同點(diǎn)？

左暉答：邏輯就是大。我自己沒有上升到理論，前一段時間看黑石那個老兄的書，她就說要做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多。我當(dāng)時覺得，要選大的事去做。

這段話讓我想起昨天看張小龍連麥潘亂的直播提到，他不覺得自己就是國內(nèi)最厲害的產(chǎn)品經(jīng)理，因為產(chǎn)品經(jīng)理并不是按照「用戶量」來衡量的。若是有一個做咖啡杯特別牛逼的人，設(shè)計得很好，他比不上，那對方也是個很厲害的產(chǎn)品經(jīng)理。

這就關(guān)乎每個人的價值實現(xiàn)的觀念了。若是自己對用戶量、對影響世界的程度有追求的產(chǎn)品經(jīng)理，那一定要選擇足夠「大」的事情；若是只尋求自己產(chǎn)品設(shè)計的出色、創(chuàng)造產(chǎn)品價值，不在意用戶量，那就有很多規(guī)模不大的事情也可以選擇，也可以獲得他人的認(rèn)可。你不可能既選擇了一個小的事情，但想要跟微信產(chǎn)品經(jīng)理一樣影響億萬的用戶。

這也是我之前自由職業(yè)期間在選擇方向時猶豫的緣故。我自知能在某幾個領(lǐng)域做一些產(chǎn)品出來，但客觀現(xiàn)實是這些事情不夠「大」，哪怕在物質(zhì)收益上都頗為局限，那就不要選擇。

對于政府和輿論的風(fēng)向是否影響貝殼的業(yè)務(wù)，左暉也是從較本質(zhì)的維度看待的：

李翔：今年很明顯能感覺到，大平臺都遇到了很大的反彈，無論是來自政府的還是輿論的。

左暉：我們一定會遇到。這里的一個核心原因在于，我們認(rèn)識到我們成長的本質(zhì)是什么——貝殼起碼在交易平臺里面成長的本質(zhì)是「房住不炒」。所謂房住不炒，主要是穩(wěn)定。每個人都不接受波動。這件事情上國家所希望的。是大眾所希望的。消費(fèi)者所希望的。我們成長的本質(zhì)跟這個是吻合的，這樣我們就能做很多事。

這種本質(zhì)理解的方式可以運(yùn)用在很多地方。比如，之前官媒出現(xiàn)批評社區(qū)團(tuán)購的聲音后，輿論都紛紛認(rèn)為這個行業(yè)要受劇烈影響，甚至幾個公司立馬會退出市場。

其實社區(qū)團(tuán)購解決的核心問題是供應(yīng)鏈效率問題，從這個層面說，跟國計民生息息相關(guān)，如「菜籃子工程」。一旦效率成本有長足優(yōu)化，對解決貧困問題、許多地區(qū)蔬菜供應(yīng)短缺問題、農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量問題都有幫助。這點(diǎn)政府是期待企業(yè)協(xié)同的。

而在另外關(guān)乎 toC 的環(huán)節(jié)，惡意競爭下對商超和菜市場的劇烈負(fù)面影響，也同樣是政府關(guān)心的。結(jié)果就是，政府出臺指導(dǎo)方案，要求更多在價格和商品管控層面提高要求，但沒有否認(rèn)在供應(yīng)鏈方面的價值。符合大的價值邏輯，行業(yè)依然是要發(fā)展下去的。

3 說具體問題，不形式主義

媒體喜歡渲染「關(guān)鍵階段」。不少公司的 PR 也喜歡講述自己的歷史路徑。這會讓故事變得有可看性、很有傳奇色彩。不過左暉不是很喜歡這樣的形式主義。他認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展必然是線性的：

李翔：我記得你之前還跟我講過一個說法，你們內(nèi)部每三年戰(zhàn)略都會有一個大的變化，比如 2007 年是數(shù)據(jù)庫，就是樓盤字典，2011 年是線上真房源，2014 年開始建全國網(wǎng)絡(luò)，2017 年做平臺。

左暉：一直都是總結(jié)出來的，不是刻意三年想干點(diǎn)什么事，而是回頭一看是這么過來的。我想這樣一個周期也有它的合理性，每一件事情都需要一個過程，但不是有意而為之的。

關(guān)鍵階段或者重要?dú)v史時刻這樣的總結(jié)，很容易讓我們認(rèn)為，做產(chǎn)品或者做業(yè)務(wù)都是一劍封喉或者破釜沉舟的方式。甚至有時候會謀求一些捷徑。比如哪個創(chuàng)業(yè)公司成功的原因，在于創(chuàng)始人某天做了一件什么樣的事情。比如抖音的成功就是因為用了單列流。這樣的毒雞湯很容易誤導(dǎo)局外人。

關(guān)于這點(diǎn)，他認(rèn)為是我們所受歷史教育的鍋：

我最近在看《劍橋中國史》，發(fā)現(xiàn)我們學(xué)歷史全都學(xué)的是斷代史，一個階段一個階段的歷史。但我們不太追究歷史背后的線。所以大家往往問，你們在整個發(fā)展過程中大概經(jīng)歷了幾個關(guān)鍵的階段、有什么關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)。每次碰到這種問題，我都很無助。我的認(rèn)識里，公司發(fā)展是比較代數(shù)曲線過來的狀況，是比較平滑的狀況。

左暉看問題看本質(zhì)也體現(xiàn)在不喜歡大的詞匯、不喜歡形式上的東西。比如關(guān)于開會的形式：

李翔：亞馬遜開會要交文檔，不能用 PPT。你們有這樣的工具方法嗎？

左暉：我覺得這些都是形式。我們的 PPT 都是字，并且字很少，主要是靠自己講。表達(dá)很重要，語言非常重要。

還有媒體經(jīng)常用來渲染對立和戲劇性的「線上打線下」、「線下打線上」：

李翔：馬化騰參觀完當(dāng)時的鏈家，投了你們，說你們是傳統(tǒng)中介打敗互聯(lián)網(wǎng)。后來就有記者問你，你說你們不能扛線下打敗線上的大旗。

左暉：對，我覺得這算是一個定義。但我們不太想到到底是線下打敗線上，還是線上打敗線下。做任何垂類，線上和線下都非常重要。只不過我覺得線上的人獲得線下的能力比線下的人獲得線上的能力要更容易。

另外就是阿里常用的「操作系統(tǒng)」和「基礎(chǔ)設(shè)施」，左暉也有自己的理解：

李翔：你在采訪里經(jīng)常講操作系統(tǒng)、基礎(chǔ)設(shè)施，這其實也是阿里巴巴經(jīng)常講的東西。

左暉：我們處在一個商業(yè)大變革的時代，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都還沒怎么發(fā)展好，又要面對著互聯(lián)網(wǎng)、AI、移動等各種各樣的狀況，所以今天就是一個新的組織不斷誕生的年代。前 20 年和后 20 年都是這樣。塑造這種新的組織就給你提供了很多機(jī)會，你有機(jī)會對商業(yè)做一些根本性的改造。這些根本性的改造可能在工科的人眼里面，無非就是這樣一些詞匯而已。還能有什么詞可以互用的？

這幾段左暉都是在試圖解釋概念背后真實的思考邏輯。過去，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比起國企外企一直是簡潔溝通、敏捷執(zhí)行的組織，如今不同了，某些大廠也迅速國企化，內(nèi)部的詞匯變多，組織效率未見進(jìn)步，人人都在聊大詞兒，沒人談?wù)嬲膯栴}和解法。在 35 期《三五環(huán)》我也會跟朋友們聊到這個話題，屆時可以收聽。

說到解決具體問題，有個片段我印象也頗深：

北京、上海我們各有 250 萬套住宅處于效能不高的狀況，平均樓齡都在 30 年以上。我們有一個電梯廠，專門做淺坑技術(shù)的電梯。老舊小區(qū)的管網(wǎng)離地面太近。而淺坑電梯可以做到電梯下去以后，不到 30 厘米的坑就能解決。

左暉能說到這么細(xì)節(jié)，說明至少他是關(guān)心很多具體問題的。

另外，對某些看似不合理的事情，比如為什么貝殼的流量源于線下，還要總打廣告。左暉的思考也是清晰的。

左暉：我們雖然不在乎流量，但是大家比較在乎。我們不在乎廣告，但是大家比較在乎。

李翔：廣告相當(dāng)于打給平臺上的公司看的。

左暉：對，給大家信心，但是當(dāng)時這個信心又很重要。

在 2008 年，左暉引入了 IBM 的團(tuán)隊來幫助解決問題。這樣外部類似咨詢的方式來解決自己的業(yè)務(wù)問題，結(jié)果可想而知。左暉非常實在，說明了這一點(diǎn)：

左暉：我們跟 IBM 2007 年就開始接觸了，他們 2008 年就進(jìn)來了?；旧习奄嵉腻X都給他們了。

李翔：理論上很多公司會認(rèn)為完全憑自己的聰明智慧能解決。

左暉：對，我們還好，覺得還需要人幫忙，雖熱看起來沒幫上什么大忙。（挖人）是蠻大的收獲。

4 量化思維

作為工科生，左暉明顯有習(xí)慣量化的思維方式。在訪談中，他都是對數(shù)字信手拈來的。以下是五個片段：

（貝殼有）三個目標(biāo)。第一個是行業(yè)的效率水平。行業(yè)店面年度 GTV（總交易額）的 base line，是 5000 萬/年，middle line 是 1 億/年，我們希望大家達(dá)到溫飽線。第二個是行業(yè)總體的 NPS 值能到 30% 左右?，F(xiàn)在可能都是負(fù)的吧。第三個是經(jīng)紀(jì)人的平均從業(yè)時間。現(xiàn)在可能大概只有六七個月，我們希望能夠到 30 個月左右。

我們內(nèi)部有一個要求，IM 的即時響應(yīng)率要達(dá)到 24 秒的標(biāo)準(zhǔn)。

整個裝修家居產(chǎn)業(yè)大約是 4 萬億的市場，大概 90% 發(fā)生在交易環(huán)節(jié)，只有 10% 發(fā)生在持有環(huán)節(jié)。

我們內(nèi)部管控的核心指標(biāo)叫做「單邊比」，一張單子有多少邊?！高叀故俏覀兊囊粋€量詞，一個邊就代表一個人，一個參與到交易里的人。我們北京做的單邊比大概在 6，就是一張單子會有 6 個經(jīng)紀(jì)人參與到里面。

我們現(xiàn)在一筆成交背后是大概 1.2 萬個 PV。就是在我們的 APP 和網(wǎng)站上，消費(fèi)者瀏覽過 1.2 萬次之后，才會有一筆交易。行業(yè)平均水平是 3000 PV 對一個交易。這意味著兩件事，一個是鏈家培養(yǎng)或者聚集了第一批房地產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)用戶。第二個意味著我們生產(chǎn)了第一批可供消費(fèi)對房地產(chǎn)數(shù)據(jù)。我們現(xiàn)在基于一套房子的數(shù)據(jù)規(guī)模張 50M 左右，我估計過不了幾年，規(guī)模大概會達(dá)到 1G，整體數(shù)據(jù)規(guī)?？赡軙?1000TB 達(dá)到 1000PB。到那時候，我估計可能會是 3 萬個 PV 轉(zhuǎn)化成一個線下交易。

這個思維不止是要記住這些數(shù)字、會應(yīng)用這些數(shù)字。更重要的是，要把很具象的事物抽象成數(shù)字，量化現(xiàn)實世界中不太可控的要素。這種數(shù)據(jù)思維在涉及線下業(yè)務(wù)的產(chǎn)品中，至關(guān)重要。因為線上的產(chǎn)品往往很容易量化價值，用戶的行為數(shù)據(jù)都事無巨細(xì)擺在面前。線下的業(yè)務(wù)則變得復(fù)雜：什么是好的中介？怎么評價組織的效率？壞的目標(biāo)一定會帶來壞的結(jié)果。

5 旁觀者心態(tài)

跟常見的雷厲風(fēng)行的老板不同，左暉說自己更多是以客體的角色來看待自己和公司的關(guān)系。現(xiàn)在他創(chuàng)始的幾個公司，都有自己的實際負(fù)責(zé)人，他也沒有「入局太深」：

在組織面前，我好像永遠(yuǎn)是一個客體。我不會非常想要把我的意志在這個組織里實現(xiàn)或者怎么樣，不是非常有這種動力。但是我會堅持很多事情。大家如果不愿意的話......不愿意就不愿意吧。

這可能是他能夠以更旁觀者的心態(tài)來做出更多理性客觀決策的原因吧。

主要就分享這么多。希望能有幫助。