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熟悉豐田的朋友應(yīng)該都知道，豐田是一家有87年歷史的老公司，從明治維新、二戰(zhàn)、石油危機、金融風暴，到今天新能源的挑戰(zhàn)，一路走來，它經(jīng)歷了無數(shù)次的跌宕起伏，也面臨過非常困難的境地。但神奇的是，它從1950年后就再也沒有裁過員。

另外，豐田在很多人眼中是一個非常不可思議的公司——豐田的所有員工都與其他公司的員工不一樣，他們不僅工作認真，還會著魔似的為公司貢獻各種想法，以減少工作中的浪費，從而不斷地為公司降低成本。

41年前，豐田只有4萬員工，當時他們就每年提出46萬件合理化建議，人均十幾件；1986年，整個豐田體系內(nèi)合理化建議達到了264萬件，人均47件，員工參與率超過了95%，而這264萬多件建議中最終的采用率達到了96%；整個90年代，年均建議數(shù)目約200萬件，平均每人每年35.6件。

在這些建議背后，豐田慢慢就獲得了一個全球知名的名號——全員持續(xù)改善的豐田。因為從1989年以來，豐田因員工提出的合理化建議，減少生產(chǎn)成本數(shù)億美元：僅1997年就全年減少了成本7200萬美元；2005年，豐田收到了日本本土員工超過54萬條改善建議……

那么在這個持續(xù)幾十年不斷改善的過程中，豐田是怎么做的呢？ 

本文結(jié)構(gòu)速覽：

1. 全員持續(xù)改善的豐田

2. 什么是分形迭代理論？

3. 豐田工作法如何實施？

4. 分形創(chuàng)新背后的底層動力因

一、 全員持續(xù)改善的豐田

豐田是一家一直保持全行業(yè)最高利潤率的公司，總是用少于別人的銷量，實現(xiàn)遠超他人的利潤。

這是2018年的財報：

我們看到德國大眾銷售1083萬輛汽車時，實現(xiàn)了1.77萬億人民幣的營業(yè)額，凈利潤達到了916億元；而豐田只銷售了1052萬輛汽車，就實現(xiàn)了1.85萬億人民幣的營業(yè)額，凈利潤達到了1155億元，平均核算下來每一輛豐田車都能產(chǎn)生10979元的凈利潤，比大眾足足多了近2000元。

2019年，豐田銷售了1074萬輛汽車，大眾銷售了1097萬輛汽車，由于匯率原因，兩家的營業(yè)額相似，都達到了1.97萬億人民幣，但是在凈利潤上豐田仍然領(lǐng)先大眾，每輛車的凈利潤仍比大眾多接近2000元。 

到2020年8月21日為止，豐田的市值達到了1870.92億美元。這里可能會有人將它與特斯拉相比，特斯拉的市值已經(jīng)超過了3800億美元，但在我看來，特斯拉在實際的汽車銷量和實際的汽車銷售產(chǎn)值上，并不能與豐田相比，因為它們兩個其實代表了完全不同的創(chuàng)新方向。如果說特斯拉特別擅長做第一性原理，做破界創(chuàng)新的話，那么豐田其實真正在底層制造工藝中實現(xiàn)了分形創(chuàng)新這樣一條完全不同的創(chuàng)新道路，這也是我們今天要剖析豐田的原因。

另外，豐田還是一家徒弟反轉(zhuǎn)老師的公司。1950年，二戰(zhàn)后的日本汽車業(yè)剛剛恢復，豐田就去福特偷師；豐田偷師后，經(jīng)過一番努力，形成了一套業(yè)界比較認同的方法論，當時有很多美國汽車公司都紛紛求著與它合資，就是為了學習豐田的方法論。最后美國通用公司與豐田合資創(chuàng)辦了企業(yè)，雖然那家合資的公司已經(jīng)不在了，但是歷史總是巧合的，那家公司后來的廠房及設(shè)備都賣給了特斯拉。 

可能有人比較疑惑：為什么大家都要學習豐田的方法論？ 

這是因為當時美國的制造業(yè)已經(jīng)全面落后，曾經(jīng)領(lǐng)先全球的美國汽車行業(yè)，被豐田、本田打的一敗涂地。于是，他們高呼著要去學習，他們甚至把豐田所提倡的“改善”的日語發(fā)音，Kaizen，直接搬進了英文詞典，而且讓這個概念聞名全世界。

1990年麻省理工一個叫James Womack的教授，寫了一本叫作《改變世界的機器：精益生產(chǎn)》的書。在書中，他把豐田的生產(chǎn)方式推崇到了一個讓人難以置信的地步，他表示：豐田代表著人類工業(yè)制造的另一種系統(tǒng)方式：精益思想-Lean thinking。

那么這種思想的本質(zhì)是什么？ 

它的本質(zhì)就在于借鑒了分形的東西（我們后文會講到），而更加難得的是，它到目前為止仍然是一家家族傳承的公司。 

這是豐田傳承至今的12代社長：

這12代社長薪盡火傳，創(chuàng)造出了一個不停進化的豐田。而其中特別有趣的是，不管這12代社長是外人，還是豐田家族的人，他們都對豐田的文化價值觀、使命、方法論，去孜孜以求地打磨，這是一個特別難以模仿的傳承。 

現(xiàn)在中國很多企業(yè)都面臨繼承的難題，但我想說的是，最難的不是財產(chǎn)繼承，而是方法論的繼承和不斷地發(fā)揚光大。

二、什么是分形迭代理論

豐田這家家族公司為什么能像生命體一樣不斷進化？這是今天我們借假修真來探尋的最核心的問題。答案剛才已經(jīng)給大家揭示了，就是因為豐田公司的方法論，按我們混沌的邏輯來看的話，它暗合了大自然造物的奧妙——迭代分形。 

相信很多人都聽過分形，那分形到底是什么呢？

上世紀七八十年代，IBM的計算機科學家曼德勃羅在無意中用幾何的方式發(fā)現(xiàn)了大自然造物的手段——無論是海浪、鮮花、云朵、有機、無機、生命、非生命……所有自然生態(tài)生長的背后都有相同的方法論——分形。

為什么分形無處不在？

我們在接觸任何方法論時，不要先問這個方法論是什么。應(yīng)該問的邏輯是：任何方法都是應(yīng)對問題而生的，大自然如果創(chuàng)造出分形這種方法論，它想解決什么問題？為什么要這樣解決？

在整個自然界的生態(tài)演化中有一個永恒的難題：

對于所有生命體來說，“遺傳”和“變異”是一個絕對的矛盾，這對矛盾如何共存呢？

如果只有遺傳，其他的永遠不變，那么當外部變化來了，大家會一起完蛋；

如果只有變異，其他的永遠變化，也會完蛋，因為如果物種無法穩(wěn)定，那么生命就無法誕生。

所以，只有遺傳或只有變異，生命是無法生存的。

我們把它再抽象一下：

對于整個生態(tài)系統(tǒng)的萬物來說，都面臨著“穩(wěn)定”、“變化”這對矛盾。同理于“遺傳”和“變異”，如果只有穩(wěn)定沒有變化，世界是不會進展的；如果只有變化沒有穩(wěn)定，那么就不存在穩(wěn)定的世界。

所以對生命來說，把外部變化的反饋用迭代的方式輸回自身，產(chǎn)生新的相似體，通過多次的迭代，一邊遺傳一邊變異，但是變異始終處在一個可控的狀態(tài)。 

這里我們要說一個關(guān)鍵的認知點：在大自然進化論中，其實分形本身既是遺傳又是變異。為什么這樣說呢？

當你站在物種的視角來看，你看到在迭代中呈現(xiàn)的是遺傳，它保證每一個生命個體彼此之間相似，這種有限度的保持穩(wěn)定的方法，可以讓你有限度地抵抗變化；當你站在大自然的視角來看，每一次的迭代反而產(chǎn)生的是差異，而且這個差異在不斷地對外界變化進行適應(yīng)。換句話說，迭代每一次都是有限度地接納變化，通過有限度的變化來以變應(yīng)變，這就是大自然創(chuàng)造出來神奇的方式——分形。

分形的本質(zhì)是迭代，迭代的本質(zhì)就是破二元對立。通過迭代的方式把遺傳與變異合二為一，每一次都把外部變化產(chǎn)生的反饋再輸回自身，同時，迭代又把穩(wěn)定和變化相互融合，在穩(wěn)定的同時又總是不斷地進行微小的變化。 

這里我們再追問一層：為什么自然會采用分形迭代的頂層設(shè)計呢？它符合什么更深層次的自然法則？換句話說，分形的第一性原理是什么呢？

其實，在2000多年前，亞里士多德就有了一個驚人的洞見，他說：“自然界選擇最短的道路?！?nbsp;到了文藝復興后的科學大爆炸時期，法國著名的數(shù)學家和物理學家皮埃爾·莫佩爾蒂提出著名的最小作用原理，他說：“對于所有的自然現(xiàn)象，作用量趨向于最小值?！?/p>

為什么自然遵循最小作用原理？ 

因為自然界的資源永遠是有限的，誰能獲得最優(yōu)的利用效率，誰就能生存下去。另外，當一個生物體它的最小尺度都能保持同一規(guī)則生長，每個分支都努力保持相似的時候，營養(yǎng)資源的供應(yīng)和分享的成本是最低的。換句話說，整個生命和自然最有成本意識，自相似的生長方式最節(jié)約成本，同時，這個方式可以不斷地產(chǎn)生差異和變化。就像我們特別熟悉的蜜蜂：

蜜蜂的蜂巢是六邊形，這就是大自然分形迭代的一個特別好的隱喻——它在一個固定的結(jié)構(gòu)之中，來容納所有穩(wěn)定的物種。這里要注意的是，自相似性的迭代機制就是自然界的最小作用原理，每一次因為外界產(chǎn)生的微小差異，都被吸收回系統(tǒng)和生命的自身，每次看上去相似的個體，其實都改變了一點點，最終積累成為巨大的差異。

總而言之，分形的本質(zhì)是迭代，而迭代是為了解決求生的問題。物種為了求生，每個個體從最小尺度，以迭代的方式產(chǎn)生對自然環(huán)境變化的適應(yīng)，這就是自然選擇的本質(zhì)，而所謂的選擇就是用迭代求適應(yīng)。 

大自然分形迭代的方法真的非常奇妙，也非常有優(yōu)越性，那么它能應(yīng)用在商業(yè)中嗎？如果應(yīng)用在商業(yè)之中，它解決的商業(yè)問題又是什么？ 

答案是肯定的。因為商業(yè)中永遠都面臨著，組織該如何在變化與不變之間選擇，如何在保持穩(wěn)定的同時又不斷適應(yīng)各種外部變化的問題。正是因為這種同構(gòu)性，我們就可以探索分形在商業(yè)中怎樣應(yīng)用。比如就像剛才揭示的，組織能不能用最小的資源需求活著？

 三、豐田工作法如何實施

我們從豐田全員瘋狂改善的背后，可以看到自我迭代的影子，那么這種迭代到底是怎么發(fā)生的？ 

熟悉豐田工作法則的朋友應(yīng)該都知道，它的核心由三個步驟構(gòu)成。 

其一，訂單拉動。這個拉動是倒式拉動，豐田只在用戶必要的時間，生產(chǎn)必要的數(shù)量，它從來不搞先生產(chǎn)再賣貨，一直要求客戶先下訂單，再去生產(chǎn)。 

其二，以用戶需求為基準。豐田要求整個生產(chǎn)過程中零缺陷、零浪費，全員如果發(fā)現(xiàn)問題可以立刻停止整個生產(chǎn)線。 

其三，全員發(fā)現(xiàn)問題后要求通過八步思考找到真問題，探索真原因，發(fā)掘真答案。 

如果我們只看第三條，你可能會覺得是在上邏輯課，實際上真的是如此，這是豐田精益改善八步法的核心，豐田其實是一個全員認知型企業(yè)。 

精益改善的八步法：問題選定、現(xiàn)狀把握、目標設(shè)定、要因分析、對策擬定、對策實施、效果確認、標準化，核心就是很多人用的PDCA模型。 

豐田能讓員工去源源不斷地提各種改善建議的第一個秘訣就是問題選定。 

新加入豐田的員工都會接受方法論的訓練。在豐田的理念中，所謂的問題叫理想狀態(tài)和現(xiàn)狀之間的差距?？赡苡腥擞X得這個很簡單，但真的嗎？試想一下，如果達到理想狀態(tài)，你的員工是不是就不再提建議了？那為什么豐田可以呢？ 

因為豐田將問題分為兩類： 

第一類是發(fā)生型問題，既定的“理想狀態(tài)”和現(xiàn)實的差距。當這個問題解決，進入正常狀態(tài)后，豐田開始要求員工重新設(shè)定更高的“理想狀態(tài)”，有意識地創(chuàng)造出一個新的差距，這時的問題叫“設(shè)定型問題”。換句話說，就是要求你主動尋找更高的目標去追尋，永遠不能在原地踏步。

如果我們將豐田培訓法中基準的東西，用一個更形象的方式來看的話，豐田認為的所有理想狀態(tài)和現(xiàn)狀之間的那一部分叫“問題”，但是在理想狀態(tài)之前還有更大的目標和意義。所以，豐田才會講自己的理想是只在用戶需要時提供零缺陷、零浪費的產(chǎn)品。這其實是完美指標的建立，為什么零缺陷、零浪費是完美指標呢？

這里我們先對豐田的理想做一個抽象的定義。豐田的理想就是我們常說的做難而正確的事，豐田這個難，難到永遠無限接近卻不能達到，或很難持續(xù)保持狀態(tài)。豐田真正的理想就是零缺陷、零浪費，因為零缺陷、零浪費在動態(tài)的過程中可以永遠都接近理想狀態(tài)，但不會完全達到。

所以，如果你想讓你的員工像豐田員工一樣，不斷地對組織的現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問題，進行瘋狂迭代的話，那么請抓住商業(yè)組織迭代的第一動因：理想永動、完美指標。換句話說，一定要有用戶價值主張的極致追求。如果大家熟悉混沌大學的模型的話，就會發(fā)現(xiàn)這個其實就是豐田戰(zhàn)略杠桿系統(tǒng)中的核心支點，理想永動下的用戶價值主張的極致追求，可以接近，永遠不能達到。

講到這里，相信大家也都發(fā)現(xiàn)了，看似簡單的八步法，當我們真正深入拆下去時，就會發(fā)現(xiàn)這個問題的定義背后藏著迭代的驅(qū)動機制。 

豐田思考法和生產(chǎn)法的奠基人大野耐一有一句意味深長的話，他說：“沒有問題的人，才是問題最大的人?！贝蠹蚁胍幌伦约核诘慕M織中，全員真的永遠都有問題嗎？我們經(jīng)常容易把這個理解成是好奇心的問題，但我想說并不是這樣，其實是沒有理想驅(qū)動的解決問題的基準機制在那里。

所以說，當我們真的發(fā)現(xiàn)這是個完美的目標驅(qū)動、理想驅(qū)動時，我們再回過來看豐田的分形，就會發(fā)現(xiàn)它所謂的改善，本質(zhì)上是精益求精的迭代，當我們以零缺陷、零浪費為要求時，我們就會不斷地發(fā)現(xiàn)需要解決的新問題，或不斷去創(chuàng)造解決問題的新方法，或改善方法中每一個現(xiàn)有的細節(jié)，并不斷將它打磨到極致。 

剛才已經(jīng)告訴大家豐田用理想目標的設(shè)定產(chǎn)生問題，源源不斷地持續(xù)迭代。但是現(xiàn)實的迭代，豐田的全員究竟是如何做到的呢？這里其實有另外一個秘訣。

這是豐田工廠的流水線，每一個工位上都有這樣兩盞類似紅綠燈的燈。這個燈是用來干什么的？

綠燈亮著代表著此時此刻這個工序的狀態(tài)完全正常，沒有任何問題；當黃燈亮起時，就說明在我負責的這個工序上有一個小問題，但是還在可以控制的范圍之內(nèi)?？煽氐姆秶鷥?nèi)指的是什么？就是說在這個工序設(shè)定的時間之內(nèi)，我相信是可以解決它的，也就是一個緩慢的效應(yīng)；當紅燈亮起時，說明流水線上出現(xiàn)了不可能快速解決的問題，這時整個生產(chǎn)線都會停止，所有的后端程序也會停下來。這其中就潛伏著豐田真正把迭代實現(xiàn)的核心要素——停止燈后潛伏的現(xiàn)場分形。

我們用一個抽象的邏輯圖來看的話，下面那條紅色的連貫線就是正常狀態(tài)的流水線，當上面這條線出現(xiàn)紅燈時，這就表明此處有問題，必須做問題停止。這一點是很多向豐田學習的企業(yè)，一直不愿真學的一步，為了問題把整個生產(chǎn)狀態(tài)停止。但是大家知道它背后真實的用意是什么嗎？ 

如果大家真的明白前邊講的分形的核心、迭代的核心，是自然選擇的一個辦法的話，那么就會發(fā)現(xiàn)豐田在這個動作中其實也隱含與自然選擇類似的辦法。這個停止的本質(zhì)就是把用戶選擇前置到工序中。

換句話說，紅燈的停止不是代表豐田停止，是豐田的每一個員工代表真實的用戶停止，因為萬一這個錯誤不改正，繼續(xù)生產(chǎn)下去，交到用戶手中的就是一個有缺陷、有浪費的工件。所以這個停止背后是用戶的選擇前置。這是豐田最厲害的一點。

而且這個動作實際上是把所有影響質(zhì)量的問題，完全充分地暴露在現(xiàn)場。豐田的一個資深員工若松義人曾說：“如果有將次品、失敗擺到大家面前的勇氣，那么企業(yè)將充滿活力?！?/p>

我希望大家都能牢牢記住這句話，很多組織都沒有這種勇氣，所以也沒有這樣的活力。而且你不敢代表用戶把有問題的產(chǎn)品停止在那里，如果你不去解決，而是去蒙別人的話，用戶終將拋棄你。

停止代表著用戶選擇的前置，那么后面的這個解決就更加體現(xiàn)出來豐田改善的邏輯性?！?/p>

豐田會在停止的這個位置上，召集大家進行原因的解決。解決后還會進行“真因挖掘”：  

首先是現(xiàn)場緊急處理，把停止的生產(chǎn)線恢復，這只是冰山一角，后面進行的四個動作才是豐田笑傲江湖的心法秘訣。當眼前的問題解決之后，整個班組在他們工作間歇必須進行原因挖掘，按照這個圖： 

由上到下進行第一次因，就是最近原因的挖掘，采用治標的對策。到后面改善了行為，進行下次防呆設(shè)計（防呆設(shè)計是汽車行業(yè)的術(shù)語，就是做一個制度設(shè)計，讓這個錯誤其他人也不會再犯），然后一直推到它的最根源上來解決這個問題。

這里運用的是5W分析法，什么是5W分析法？給大家舉個例子：

從圖中我們可以看出，從一個現(xiàn)狀一直挖到了最后的系統(tǒng)制度的設(shè)計，這與我們混沌的破界創(chuàng)新的隱含假設(shè)的尋找，有異曲同工之妙。所以這里將它叫作真因五步法或要因?qū)ふ摇?/p>

挖掘的本質(zhì)是要把所有影響質(zhì)量的問題全部消滅在源頭，甚至通過這個辦法可以引發(fā)局部或者整體的破界創(chuàng)新，因為會一直挖掘到它的隱含假設(shè)前提。

在真因挖掘的過程之中，豐田的員工體現(xiàn)出來的狀態(tài)是全員認知的迭代分形，在統(tǒng)一的五個W、八步思考法、工作法的支持之下，先是認知的迭代，找到真實的錯誤原因去解決它，然后再形成具體的解決方法的迭代，也就是我們講的行為改善。

所以說，行為改善有兩個迭代，先是內(nèi)在認知的迭代，然后才是外在行為的改善，這叫做以內(nèi)在求外在，以知求行的迭代，這才是它的本質(zhì)。而且豐田的這個設(shè)計遍布整個系統(tǒng)，如果我們回到上帝視角看整個豐田的生產(chǎn)制造體系，實際上每天它的所有工序上都會不斷出現(xiàn)綠燈、黃燈、紅燈的情況。換句話說，這是一個動態(tài)的，無所不在的問題和無所不在的迭代改善現(xiàn)場。所以豐田自己說現(xiàn)場有神靈，我們開玩笑地講，這個神靈就是分形迭代之神。

另外，問題停止背后的本質(zhì)還有另一重含義，這也是豐田方法與自然迭代中特別相近的一點，是什么呢？ 

工序進行解決時，問題停止產(chǎn)生的是最小顆粒度的隔離，也就是說這個問題產(chǎn)生新的創(chuàng)新結(jié)果，就會在這個環(huán)節(jié)上發(fā)生。李善友教授說過，分形中特別重要的一點就是隔離產(chǎn)生微尺度的變異創(chuàng)新，創(chuàng)新再被吸收回自身迭代。豐田的制度設(shè)計完美地體現(xiàn)了這一點。

其實還可以繼續(xù)挖下去。我們經(jīng)常說組織要最小顆粒度，因為迭代里面有個要求，人要在最小顆粒度上能夠發(fā)生行為。那么是不是每個人去做這件事就是最小顆粒度呢？

這是一個誤解。在豐田這個案例中已經(jīng)告訴大家，真實的最小顆粒度不是每個人，也不是每個人的每件事，也不能停止在每個人每件事的每一步驟。真實的最小顆粒度是，每個人所從事的每件事的每一步驟中的每個問題。從這個最小顆粒度來進行問題發(fā)現(xiàn)和迭代，才是真正的組織自相似的迭代。 

所以，用分形學的角度，我們可以看出來，為什么豐田特別強調(diào)現(xiàn)場改善，甚至提出了極端要求：每個管理層的辦公室都不應(yīng)該遠離制造現(xiàn)場。

可能有人會說：豐田本部不是有個辦公大樓嗎？但我想說的是，那個大樓純粹是為了接待外國國家元首，讓他們有一個參觀和休息的地方，才建立起來的。按豐田的本意，他們從來不希望在現(xiàn)場之外設(shè)立所謂高大明亮的辦公室。 

豐田在現(xiàn)場改善中，實際想強調(diào)的是，只有在每個工序的停止燈亮起時，才能真正做到從最小尺度解決真問題。反過來說，當一個組織只有讓最小尺度的問題充分暴露和深度挖掘的時候，才能保證大尺度的健康與穩(wěn)定。換句話說，這個就是分形原理的應(yīng)用，因為所有組織都是大小尺度的自相似，而一個大尺度的健康只能來自于每個小尺度的健康和沒有問題。

其實，中國古代對于“錯誤”的認識也是符合分形的，比如我們常說的防微杜漸、杜漸防萌，就是在最小尺度消滅問題的分形邏輯。反過來說，我們經(jīng)常說“千里長堤，潰于蟻穴”，就是組織分形在最小尺度沒有解決問題，預防失敗的嚴重后果。

豐田以問題為導向，全員隨機迭代的背后還有另外一個被忽視的關(guān)鍵認知——為什么豐田設(shè)計成動態(tài)隨機的迭代系統(tǒng)，而不是全員一起整齊劃一去搞呢？ 

這是因為動態(tài)系統(tǒng)的迭代跟我們一般的想法完全不一樣。就像我們真實的生命，每一分每一秒身上都有細胞在不斷地更新，我們不可能把這個人與機體停止20分鐘或死亡20分鐘，重新迭代完了再復活。 

那么真實的生命迭代邏輯是什么？腸細胞2到3天、白血球13到20天、皮膚28天、味蕾30天、紅血球80到120天、最長的心肌細胞，最新研究表明每20年迭代一次。 

我想表達什么？我想說真正的商業(yè)組織、生命組織的迭代，不同于我們一般使用這個詞時，那種軟件式的想法。軟件式的迭代是停止功能之后下載覆蓋，但是商業(yè)組織和生命都是不能停止的。所以，真實的迭代必然是在運動中局部漸次更新。這是組織迭代中一個非常重要的點。

那么活系統(tǒng)該怎么迭代？ 

活系統(tǒng)一定是通過局部改善來迭代，如果同步更新系統(tǒng)就癱瘓了，系統(tǒng)內(nèi)不同部分交錯更新，系統(tǒng)才能不斷迭代。

豐田的分形迭代我們已經(jīng)很清楚了，那么有沒有反面的例子呢？還真的有：

俄羅斯當年在蘇聯(lián)解體之后，聽信了他人“建議”，搞了一個“休克療法”，把所有的制度全部停止，一夜之間硬著陸，換成資本主義市場制度。結(jié)果就是元氣大傷，到現(xiàn)在都恢復不過來。造成這樣的結(jié)果就是因為他們違反了我們剛才說的系統(tǒng)只能逐次迭代、漸變創(chuàng)新，最后產(chǎn)生質(zhì)變；而反過來說，中國改革開放40年，其實是非常好的迭代創(chuàng)新的邏輯，慢慢向前，最后發(fā)生巨變，在最近10年急速加速，突破閾值，成為世界第二的經(jīng)濟體，這就是分形迭代的好處。

講完豐田的問題后，我們再把它的八步法做一個可視化的歸納：

從現(xiàn)場的問題起步，問題引發(fā)相關(guān)工位的員工做認知上的思考，去挖掘它的真因，完成自己的思考迭代。然后，在真因確認的情況下，確定對應(yīng)的改善行為，再把這個改善行為不斷地優(yōu)化，產(chǎn)生了行動迭代。 

這里特別強調(diào)的是，認知，是那個工位的工人自己在思考；改善，是那個工位的工人根據(jù)自己的判斷，自己在行動，不是靠別人的指令。當這個流程完成之后，再進入到流程的改善之中，把這個改善的行為，標準化為固定的流程，這時又引發(fā)了組織系統(tǒng)的迭代，組織的知識迭代。 

所以整體來看，其實豐田的現(xiàn)場問題解決，在應(yīng)用八步思考、五次真因下，形成了從自己思考、自己行動到組織吸收的完整迭代。同時，又因為問題的持續(xù)存在，導致整個循環(huán)永無停止。從這個角度來看，組織全員參與持續(xù)改善的本質(zhì)，實際上就是迭代、再迭代，從量變到質(zhì)變,從質(zhì)變到量變……永無休止地迭代循環(huán)。所以改善的質(zhì)變就是創(chuàng)新，這叫作“從改善開始的創(chuàng)新”。

現(xiàn)在，我們再回過頭來看八步思考、五步法以及PDCA，大家是不是有了完全不一樣的想法？我把它再加上一個循環(huán)自動的圓圈，能夠更明確地表明豐田精益改善的認知，就是不斷地循環(huán)迭代。 

總而言之，豐田迭代的秘訣就是全員通過現(xiàn)場問題來觸發(fā)迭代，全員在用統(tǒng)一的思考方法分析問題，來觸發(fā)認知迭代，然后形成行為改善，最后再把行為改善，以質(zhì)量和成果的方式呈現(xiàn)出來。而隨著這個循環(huán)的進行，所有的質(zhì)量成果本身又在不斷地迭代。日本人把這個方法叫做持續(xù)改善，就是組織全員對所有業(yè)務(wù)細節(jié)，在問題暴露的情況下做持續(xù)創(chuàng)新，從分形的角度講，豐田模式的全員改善本質(zhì)就是分形創(chuàng)新。

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